034-4608201 contact@rdja.nl

Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

18 augustus 2020
Ondernemingsraad en de achterban | Werkwijze ondernemingsraad
Belangennomaden tegenstrijdige belangen

De achterban bestaat niet!

Stel: de directie heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend voor een bepaald voorgenomen besluit, dat voor sommige groepen medewerkers gunstig uitpakt en voor anderen juist ongunstig. In feite heeft uw ondernemingsraad dan niet één achterban, maar meerdere. En die hebben allemaal hun eigen belangen, die flink kunnen botsen. En dan kan het voor uw OR heel moeilijk worden om tot een advies te komen waarmee iedereen kan leven!

Tegenstrijdige belangen

Als u te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, moet u die belangen tegen elkaar afwegen; u moet keuzes maken. Dat klinkt vrij eenvoudig, maar dat is het niet! Want ook voor de OR-leden geldt dat de plannen voor de één ongunstiger uitpakken dan voor de ander. Dat kan binnen de ondernemingsraad leiden tot emotionele discussies; zelfs zodanig dat u niet meer toekomt aan het behartigen van de belangen van uw achterban. Toch zult u alle verschillende belangen bespreekbaar moeten maken om iets voor uw achterban te kunnen betekenen. In dit artikel geven we aan welke valkuilen u hierbij moet vermijden en hóe u dit kunt doen, zodat u wél wat kunt betekenen voor uw achterban.

Wat is de achterban?

Wat is dat nu eigenlijk: ‘de achterban’? Taalkundig is de achterban enkelvoud: er is er dus blijkbaar maar één. Maar als een voorgestelde maatregel heel verschillend kan uitpakken voor de verschillende groepen werknemers, is er blijkbaar toch meer dan één achterban. 

De achterban bestaat niet. Het zijn belangennomaden.

Op de vraag: “Wat is de achterban?” zijn dus meerdere antwoorden mogelijk. Laten we de vraag eens heel persoonlijk stellen, aan u als individueel OR-lid: “Wie vormen uw achterban?” Bij welk deel van ‘de’ totale achterban voelt u zich het meest betrokken? Zijn dit de collega’s van uw afdeling? Wilt u wat extra’s doen voor ouderen? En wat nu als uw OR een lastige beslissing moet nemen; kiest u dan – als het om werk gaat – voor fulltimers of voor parttimers? Kiest u voor productiemensen of voor administratieve krachten? Met andere woorden de achterban bestaat niet. Deze zijn continu onderhevig aan de belangen. Het zijn belangennomaden.

 

Uw eigen achterban

U ziet: er zijn nogal wat achterbannen. En waarschijnlijk bent u in eerste instantie geneigd om vooral de collega’s van uw eigen afdeling als uw belangrijkste achterban te beschouwen. Maar ook dan is het mogelijk dat u keuzes moet maken, bijvoorbeeld als uw eigen afdeling ingekrompen gaat worden. Dan staat u weer voor dezelfde keuzes als hiervoor beschreven. Kortom: uw achterban kan per onderwerp verschillend zijn.

 

Belangennomaden

De achterban bestaat niet. U heeft al gelezen dat de achterban per onderwerp kan verschillen. Stel: er ligt een voorgenomen besluit om de administratie te reorganiseren. U bent voornemens te achterhalen wat de achterban vindt van het voorgenomen besluit.  U vraagt aan de sales of productie wat zij vinden van het voorgenomen besluit. Misschien moeten we u waarschuwen want meestal heeft een andere achterban weinig met het voorgenomen besluit als het hunzelf niet treft. Het zijn eigenlijk belangennomaden. Daar waar het belang is ontstaat de achterban.

 

Als uw OR te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, zijn er drie gevaarlijke valkuilen.

 

Valkuil 1: niet mogen praten over eigen belangen

De eerste is om af te spreken dat OR-leden niet mogen hameren op hun eigen belangen. Dat lijkt een wijze afspraak, maar dat is het niet. Want u moet juist wél aandacht besteden aan het eigenbelang van de OR-leden zelf. Waarom? Omdat ieder OR-lid bij het lezen van een instemmingsaanvraag zich toch als eerste afvraagt: “Wat betekent dit voor mij? En wat betekent dit voor de collega’s op mijn afdeling?” Als de belangen van de OR-leden verschillen, weet u zeker dat dit ook het geval is bij ‘de’ achterban.

Door onderling eerlijk te zijn over de onderlinge verschillen, krijgt u grotendeels een goed beeld van de verschillen onder uw achterban. En dan heeft u al een belangrijke stap gemaakt bij het inventariseren van de belangen van uw achterban.

 

Valkuil 2: overdrijven

Het valt niet altijd mee om helemaal eerlijk te zijn. De verleiding is groot om van een reorganisatie op uw afdeling te roepen dat deze onmogelijk is, in de hoop daarmee uw eigen belangen te verdedigen.

Stel: de omzet in uw onderneming is met 50% afgenomen.

“Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. 

De directie stelt voor om op een bepaalde afdeling vier van de tien medewerkers te ontslaan. “Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. “Het is waanzin om te zeggen dat er tien mensen uitkunnen, dat zijn er hooguit vier! Als er tien mensen uitgaan, kunnen we geen product meer op tijd leveren!” Toch weet hij soms diep in zijn hart heus wel dat er negen of tien mensen gemist kunnen worden. Maar omdat dit zijn eigen collega’s – en mogelijk hemzelf – direct raakt, roept hij dat dit onzin is.

Kortom: mensen zijn soms geneigd om – tegen beter weten in – te overdrijven om hun eigen achterban te helpen ‘overleven’.

 

Valkuil 3: de strijd om de achterban

De derde valkuil is het voeren van een discussie op basis van de vraag: “Wie heeft de grootste achterban?”  Sommige OR-leden zijn handig genoeg om net te doen of het niet gaat om hun eigen- of afdelingsbelang. Zij brengen hun eigen meningen naar voren als het standpunt van ‘dé achterban’. Als zo’n OR-lid kan profiteren van een wijziging van de arbeidsvoorwaarden, zal hij zeggen: “Met zulke arbeidsvoorwaarden kunnen we allemaal méér gaan verdienen. Ik hoor alleen maar positieve geluiden!” Een ander OR-lid, voor wie de wijziging slecht uitpakt, zal daarentegen zeggen: “Sommige mensen worden er misschien beter van, maar de meesten schieten er niks mee op. Op termijn levert het alleen de  onderneming  geld  op.”  Zo wordt een eerlijke discussie en een eerlijke afweging op basis van feiten onmogelijk, en daar heeft uw achterban niets aan.

 

Negatieve gevolgen

Als u in deze valkuilen trapt, komt u niet tot een eerlijke inventarisatie van alle belangen. Bovendien kunnen de consequenties voor de OR als team verstrekkend zijn. Zo kan er binnen de ondernemingsraad verdeeldheid en wantrouwen ontstaan. Dat kan zo ver gaan dat mensen alleen voor hun eigen belang gaan en mensen elkaar in de overlegvergadering openlijk tegenspreken. Het moge duidelijk zijn dat daarmee de kans op een goede behartiging van de achterbanbelangen verkeken is.

 

Hoe moet het dan wel?

Waarschijnlijk heeft u ooit afgesproken om altijd open en eerlijk tegen elkaar te zijn. Doe dat dan ook! Ga als volgt te werk:

Spreek af dat u de persoonlijke belangen van alle OR-leden gaat inventariseren, als vertrekpunt voor de inventarisatie van de belangen van de achterban.

  1. Inventariseer eerst welke voorstellen de directie precies doet, en schrijf deze op.
  2. Daarna zegt iedereen eerlijk welke ‘achterban’ hem het meest na aan het hart Daarbij mag niemand hem in de rede vallen of met hem in discussie gaan.
  3. Laat vervolgens iedereen, liefst op een zakelijke manier, aangeven welke gevolgen de voorstellen hebben voor zijn achterban en of dit acceptabel is of niet.
  4. Schrijf de meningen per achterban op een groot vel papier.
  5. Ga na of één of meer achterbannen niet zijn genoemd (bijvoorbeeld omdat een bepaalde afdeling niet in de OR is vertegenwoordigd) en schrijf op wat de maatregelen voor hen betekenen.

 

Oplossingen

Voordat u de belangen kunt gaan afwegen en over oplossingen kunt gaan nadenken, zult u eerst moeten bekijken of alles wat door iedereen gezegd is, ook echt klopt. Heeft niemand overdreven (valkuil 2)? Zijn er geen fouten gemaakt bij het maken van inschattingen? Als deze beoordeling erg ingewikkeld wordt en de belangen groot zijn, kan het verstandig zijn om hierbij een deskundige in te schakelen. Wellicht kan hij ook alternatieven aandragen. Daarna – als de inventarisatie compleet is én is vastgesteld wat de feiten zijn – kunt u gaan nadenken over afwegingen, oplossingen en alternatieven.

 

Kruip in de huid van de ander

Een goede manier om als OR na te denken over de afwegingen, oplossingen, alternatieven en wat er geregeld moet worden voor de achterban, is om in te denken dat het uzelf betreft. Kruip eens in de huid van de ander! Stel uzelf daarna de vraag: Wat zijn mijn zorgen en wat zou ik graag geregeld willen zien. In de praktijk blijkt dit een goede manier te zijn om een goede inventarisatie te krijgen.

In ieder geval weet u bij deze aanpak vrijwel zeker dat u alle belangen kent en ook voor alle belangen een oplossing kunt gaan zoeken, zonder dat één of meer achterbannen worden vergeten of ondergesneeuwd raken.

 

Meer weten?

Wilt u meer zichtbaar worden bij uw achterban? Of wilt u weten hoe u kunt om te gaan met de achterban? En hoe u echt in contact kunt komen met uw achterban? Meld u zich dan aan voor de open inschrijving ‘Achterbancommunicatie is een specialisme’. Of neem dan eens vrijblijvend contact met ons op.
Wij hebben werkbare methodes rechtstreeks uit de praktijk. Bel ons! 034 46 08 201 of per e-mail info@rdja.nl 

Op de hoogte blijven?

Wilt u niets missen? Ontvang als eerste onze artikelen, praktische tip en ontvang handige gratis downloads.

Rick de Jong

06 51 034 107

Auteur van het artikel

Rick de Jong (1974) is oprichter en eigenaar van RdJ Training & Organisatie Advies. Rick is één van de gespecialiseerde adviseurs en heeft ruim 20 jaar ervaring met het adviseren en trainen van ondernemingsraden. In al die jaren heeft hij honderden ondernemingsraden bijgestaan tijdens advies- en instemmingstrajecten op allerlei terreinen, in vrijwel alle sectoren.

Gaandeweg groeide bij Rick het besef dat hij wel zijn analyses en aanbevelingen aan een OR kan voorleggen, maar dat het uiteindelijk toch van het team – en de lef van het team – afhangt of hiermee ook invloed kan worden uitgeoefend. Vanuit dit besef heeft Rick de trainingen ingericht, praktisch en meteen toepasbaar voor de specifieke situatie waarin de OR zich bevindt.

Met RdJ Training & Organisatie Advies wil hij ondernemingsraden voorzien van meer kennis, vaardigheden en lef, zodat zij hun doelstellingen kunnen realiseren..

Gerelateerde artikelen

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

Lees meer
De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

U heeft een overlegvergadering met uw directeur. Hij kijkt zorgelijk. Hij legt u een adviesaanvraag over een reorganisatie voor. De OR wordt geheimhouding opgelegd. U mag niks zeggen tegen uw collega’s. Maar de achterban is niet gek! en hebben echt wel door dat er iets speelt. En uw collega’s beginnen vragen te stellen. Wat nu?

In dit artikel leest u hoe u uw collega’s weer recht in de ogen kunt kijken zonder er om heen te hoeven draaien.

Lees meer
Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Als ondernemingsraad krijgt u het voorstel om zitting te nemen in de werkgroep die een reorganisatie gaat uitdenken. En dan wordt het spannend, want dat loopt binnen de OR bijna altijd uit op een felle discussie, waarbij de voor- en tegenstanders elkaar bijkans de hersens inslaan (oké, in ieder geval een heftige discussie). Wat moet u dan doen om intern de rust te bewaren? en als u zitting neemt: wat zijn dan de afspraken die u dient te maken?

Lees meer
X