OR, zó handel je in een familiebedrijf!

Als ondernemingsraad binnen een familiebedrijf zult u al snel merken dat het net even ‘iets’ anders werkt dan in het ‘normale’ bedrijfsleven. In dit artikel zeven kenmerken van een familiebedrijf, gouden OR tips over hoe resultaat te bereiken in een familiebedrijf en sluiten af met een checklist!

U bent lid van de ondernemingsraad van een familiebedrijf tot 300 medewerkers. De bestuurder brengt de OR ervan op de hoogte dat hij de financiële en administratieve werkzaamheden gaat samenvoegen. Dit is adviesplichtig en je eist dan ook een adviesaanvraag en de nodige financiële onderbouwing. De bestuurder reageert geïrriteerd: “Ik ben de baas en het zijn mijn centen!”

Waar komt deze emotionele reactie vandaan en hoe ga je hier als OR mee om?

RdJ Training & Organisatie Advies geeft de gouden tips hoe de OR succesvol het gesprek met de bestuurder van een familiebedrijf aangaat!

1.   Híj is de baas!

Misschien heb je het inmiddels niet meer in de gaten, maar werken in een familiebedrijf gaat in veel opzichten ‘anders’. Iedereen weet wie de baas is, wie de kinderen zijn en wie er van de familie een baantje heeft gekregen in de organisatie, waarbij men zich wel eens afvraagt wat diegene doet. Iedere ‘zondag’ wordt het bedrijf besproken met de familie: hoe gaat het allemaal en wat speelt er bij andere familiebedrijven in de omgeving? De familie is de baas, waarbij duidelijk is wie er uiteindelijk het besluit neemt. Als OR dien je hiermee rekening te houden!

2.   ‘Vader’ kijkt nog steeds mee

Veel familiebedrijven gaan over van vader op zoon/dochter. Bij de overgang van de macht/aandelen is het niet zo dat daarmee gezegd is dat de ‘oude’ eigenaar van het toneel verdwijnt. In veel bedrijven kijkt ‘vader’ nog mee over de schouder van zijn zoon/dochter. En vanzelfsprekend streeft deze laatste nog altijd naar de trots van zijn/haar ouders. Houdt als ondernemingsraad rekening met deze trots bij veranderingen of wijzigingen in de organisatie. Ingrijpende veranderingen kunnen namelijk behoorlijke spanningen met zich meebrengen in de familie.

“Het zijn authentieke emoties. Ze hebben niet de optie of drang om elders te gaan werken”

3.   Zíjn geld, in goede en slechte tijden

De familie zal er in slechte tijden vaak alles aan doen om het bedrijf boven water te houden. Dit doen zij veelal door geld terug te storten naar het bedrijf om de komende periode weer vol te houden. Vaak realiseren niet-familiaire werknemers zich dit niet. In goede tijden weten medewerkers dat het verdiende geld terecht komt bij de eigenaar. Dit wordt door werknemers doorgaans algemeen geaccepteerd. Besef als ondernemingsraad dus ten zeerste dat de gemoederen veranderen als het bedrijf een slechte periode doormaakt!

4.   Zíjn geld, en hoe dat zit gaat je niets aan!

Het is duidelijk dat familiebedrijven hun ‘familiegelden’ aanspreken daar waar het nodig is, in goede en slechte tijden. Maar dat betekent niet dat u zomaar inzicht krijgt in de financiële huishouding. Families zijn er niet happig op dat andere financieel met hun meekijken. U dient er maar op te vertrouwen dat alles goed zit! Als OR dient u er rekening mee te houden dat u de benodigde informatie krijgt zonder de verdere (gedetailleerde) financiële cijfers.

5.   Tweede/derde generatie bestuurt zakelijker

Veel familiebedrijven kennen generaties. In de praktijk merken wij dat de ‘jongere’ generaties het bedrijf zakelijker besturen; meer economisch, meer financiële controle en meer gebruik van moderne technologie (dit is misschien zelfs nodig). De OR dient zich dit realiseren, want doorgaans betekent een nieuwe generatie bestuurder tevens een ommezwaai in de manier van werken en aansturen.  

6.   Ons kent ons

Binnen familiebedrijven werken soms meerdere families samen. Het komt nogal eens voor dat vader én zoon samen zijn aangenomen door de vorige eigenaar. Als er klappen vallen binnen het bedrijf, weten veel eigenaren wie het betreft. Grote kans dat hij de medewerkers zelf heeft aangenomen! Besef als ondernemingsraad dat het de eigenaar zwaar valt is als hij medewerkers moet ontslaan.

“Het draait om loyaliteit”

 

7.   Diep geworteld in de (lokale) gemeenschap

Veel familiebedrijven spelen een grote rol in de lokale gemeenschap. In de plaatselijke kroeg of kerk wordt er gesproken over de familie en alles wat men lokaal regelt of sponsort, bijvoorbeeld de lokale wieler- of voetbalvereniging. Als er dan ontslagen vallen, voelt een familiebedrijf zich hier doorgaans erg verantwoordelijk voor. Er bestaat een grote angst voor het ‘roddelcircuit’; het bedrijf wil geen maatschappelijke schade oplopen.

3 Gouden tips voor een succesvolle omgang met de familie bestuurder

Tip 1: Wees je bewust van authentieke emoties

Gezien vanuit het bovenstaande, is het logisch dat ingrijpen in een familiebedrijf hevige emoties kan losmaken. In veel niet-familiebedrijven tonen bestuurders ook wel emoties, maar deze worden veelal gedreven door individuele motieven in plaats van het verliezen van alles. Veel bestuurders van familiebedrijven hebben niets anders. Ze hebben niet de optie of drang om zomaar elders aan het werk te gaan. Het is hun leven. De emoties zijn daarom écht. Houdt daar als OR rekening mee! 

Tip 2: Het draait om loyaliteit

Binnen familiebedrijven draait het om loyaliteit. Medewerkers die loyaal zijn worden ook goed behandeld. Familiebedrijven hebben het over het algemeen niet zo op met het ontslagrecht. Iemand die niet goed presteert, krijgt vaak de nodige kansen. Als een medewerker persoonlijk wordt ontslagen, dan is het vaak duidelijk waarom: hij past niet bij het bedrijf of heeft iets gedaan waar niemand over spreekt maar iedereen het weet.

Als familiebedrijven in een situatie komen waarbij ingrijpen noodzakelijk is en ontslagen onvermijdelijk, dan regelen familiebedrijven doorgaans een goed sociaal vangnet voor de medewerkers.

Vanwege die loyaliteit, is het als OR handig als u minimaal één lid heeft dat door de familie zeer gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Deze kan zaken bespreekbaar maken en succesvol in gesprek gaan met de bestuurder.

Tip 3: Praat over de inhoud van het werk

Het verbeteren van het bedrijf heeft absolute prioriteit bij de familie. De inhoud van het werk staat hoog in het vaandel. Als OR moet u de werkinhoudelijk kennis goed snappen. Waar zijn verbeteringsmogelijkheden? Hoe kunnen veranderingen doorgevoerd worden zodat het werk nog efficiënter gaat? Een bestuurder neemt de adviezen van de ondernemingsraad eerder over als ze aansluiten bij het optimaliseren van de werkprocessen.

In combinatie met begrip voor de authentiek emoties en het naar voren schuiven van een zeer gerespecteerd OR-lid, is de kans op een succesvol resultaat voor de OR binnen handbereik!

Drs. Ing. Rick de Jong

De auteur van dit artikel

Drs. Ing. Rick de Jong is één van de gespecialiseerde adviseurs van RdJ Training & ORganisatie Advies. Hij studeerde af als bedrijfskundige aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij is specialist in het voeren van onderhandelingen. Samen met ondernemingsraden sloot hij al talloze deals tijdens complexe advies- en instemmingstrajecten.

Hij houdt altijd zicht op zowel oplossingen voor de korte termijn als lange termijn. Hierbij bewaakt hij altijd de goede onderhandelrelatie voor de OR, met oog voor de “fairness of the deal”. Rick heeft veel ervaring met het beoordelen en begeleiden van fusies, overnames en reorganisaties. Verder heeft hij ruimschot ervaring met onderwerpen als (het harmoniseren van) arbeidsvoorwaarden, functiewaardering, sociale plannen en het ontslagrecht. Rick is als energieke persoonlijkheid een motiverende partner die al snel het vertrouwen van mensen wint. Hij is (zowel zichtbaar als onzichtbaar) deel van de OR en slaagt erin om de OR zelf afwegingen te laten maken en beslissingen te laten nemen.

Oktober, 2019

15okt.09:1516:30Nieuw in de OR

22okt.09:1516:30Achterbancommunicatie is een specialisme

Ondernemingsraad en sociaal plan: dít is uw rol in de onderhandelingen!

Uw ondernemingsraad wordt betrokken in de onderhandelingen voor een sociaal plan. Doet u dit zelf of (samen met) de vakbond? RdJ Training & Organisatie Advies helpt u op weg!  

Zo goed mogelijk sociaal plan

Een belangrijke reorganisatie is altijd ingrijpend voor de mensen, zeker als er ontslagen vallen. Om de gevolgen dan zo goed mogelijk op te vangen, ‘moet’ er een sociaal plan komen. Maar is een sociaal plan wel wettelijk verplicht? Speelt uw OR hierbij een rol of moet u dit aan vakbonden overlaten? En hoe zorgt u ervoor dat u zo veel mogelijk invloed kunt uitoefenen op de inhoud? Kortom: hoe zorgt u ervoor dat er een zo goed mogelijk sociaal plan komt? RdJ Advies belicht de rol van de OR in de onderhandelingen, naast de vakbonden en de bestuurder.  

Sociaal plan voor de wijkers en de blijvers

In een sociaal plan wordt geregeld hoe de gevolgen van een reorganisatie voor de mensen worden opgevangen. In zo’n plan zijn regelingen opgenomen voor de mensen die moeten vertrekken, zoals de ontslagvolgorde, een afvloeiingsregeling, werk-naar-werk-regelingen en omscholing. Maar ook voor de ‘blijvers’ wordt er vaak van alles geregeld, zoals verhuisregelingen, reiskostenvergoedingen, omscholing en soms zelfs aspecten van pensioenen en arbeidsvoorwaarden.  

Sociaal plan wettelijk verplicht?

Overigens is er – hoe vreemd dit ook lijkt – geen enkele wet die de ondernemer voorschrijft om een sociaal plan af te sluiten als er ontslagen gaan vallen. Toch vindt bijna iedere bestuurder het nodig om bij een reorganisatie een sociaal plan af te sluiten, al heeft men vaak wel andere bedragen in het hoofd. Verder verwacht ook de rechter dat er fatsoenlijk wordt omgegaan met de nare gevolgen van een reorganisatie.  

Wie onderhandelt?

In theorie kan iedereen een sociaal plan afsluiten. Het is niet verplicht dat de vakbonden dit doen. De ondernemingsraad mag het ook doen, of de bonden en de ondernemingsraad tezamen of zelfs éénzijdig worden opgelegd door de bestuurder.   Sparringpartner sociaal planMeestal zijn de bonden de meest voor de hand liggende partij, maar niet altijd. Wel is het zo dat als een ontslagen collega naar de rechter stapt omdat hij geen genoegen neemt met de wijze waarop het sociaal plan voor hem uitpakt, de uitspraak van de rechter mede afhankelijk kan zijn van wie het plan heeft afgesloten. Dan heeft de keuze voor de ene of de andere onderhandelaar dus consequenties!  

De bonden als onderhandelaar

In sommige cao’s staat dat een sociaal plan moet worden afgesloten door de vakbonden. Uw OR kan dat dan niet doen. In organisaties met een sterke vakbondsvertegenwoordiging is het vanzelfsprekend dat de bonden het sociaal plan uitonderhandelen, ook als de cao hierover niets voorschrijft.  

Voordelen van de bonden

Het kan belangrijke voordelen hebben om een sociaal plan door de bonden te laten afsluiten:
  • Vakbondsbestuurders zijn niet afhankelijk van de onderneming en kunnen dus ook niet persoonlijk onder druk gezet worden. De belangrijkste onderhandelaar van de OR kan in de positie terechtkomen dat hem gesuggereerd wordt dat hij zijn eigen baan kan redden door genoegen te nemen met een minder sociaal plan.
  • Vakbonden kunnen tot actie oproepen en daarbij zelfs de stakingskas openen.
  • Vakbonden beschikken over kennis van zaken op dit gecompliceerde terrein.
 

De rol van de OR

Tijd voor een kort juridisch college. Als uw directeur wil reorganiseren, moet hij een adviesaanvraag bij u indienen. In artikel 25 lid 3 WOR staat dat hij hierin moet aangeven welke gevolgen zijn besluit heeft voor de werknemers en hoe die gevolgen worden opgevangen. Meestal komt de directie dan met een concept sociaal plan. Als de vakbonden vervolgens de onderhandelingen op zich nemen, speelt de OR wel degelijk een belangrijke rol! Hierbij worden in de praktijk cruciale fouten gemaakt, die u absoluut moet vermijden:  

Fout 1: niet adviseren

Stel dat de vakbonden en directie niet tot een akkoord komen. Dan is er geen overeengekomen sociaal plan. Er zijn wel ondernemingsraden geweest die om die reden geen advies uitbrachten. Dit moet u echter nooit doen, want daarmee geeft u uw invloed volledig weg. Als u geen advies uitbrengt, kunt u nooit een procedure starten bij de Ondernemingskamer. Dus ook als u boos of gefrustreerd bent, moet u toch altijd advies uitbrengen. Zo houdt u uw positie bij de Ondernemingskamer overeind.  

Fout 2: uzelf buitenspel zetten

Stel: uw OR heeft aan het begin van het proces aan de bestuurder meegedeeld dat u de onderhandelingen overlaat aan de bonden. Vervolgens komt er geen sociaal plan tot stand. Om die reden brengt u een negatief advies uit (wees voorzichtig met een positief en negatief advies (artikel)) De bestuurder voert zijn besluit toch uit, waarna u naar de Ondernemingskamer kunt stappen. U zult hier echter nul op het rekest krijgen! De Ondernemingskamer zal oordelen dat u er zelf voor heeft gekozen om de onderhandelingen aan de bonden over te laten. Daarmee legt u zich bij voorbaat neer bij de uitslag van die onderhandelingen. U heeft zichzelf buitenspel gezet! Om dit te voorkomen moet u uw bestuurder direct na ontvangst van de adviesaanvraag schriftelijk laten weten dat u vindt dat er een sociaal plan moet komen en dat de werkgever hierover primair moet onderhandelen met de vakbonden. Geef aan dat u geïnformeerd wilt worden over de voortgang, dat u de uitkomst van de onderhandelingen bij uw advies zult betrekken én dat u de onderhandelingen zelf zult gaan voeren als de directie en de bonden er samen niet uitkomen. Zo voorkomt u dat de Ondernemingskamer uw OR kan verwijten uw onderhandelingspositie uit handen te hebben gegeven. Zo behoudt u uw juridische positie.  

De OR als onderhandelaar?

Hoewel het voordelen heeft om de onderhandelingen door de vakbonden te laten voeren, komt het steeds vaker voor dat ondernemingsraden ervoor kiezen of vrijwillig verplicht worden dit zelf te doen. In de praktijk gebeurt dit veelal bij ondernemingen met weinig of geen vakbondsleden. In zo’n situatie moet u als ondernemingsraad een keuze maken. Er kunnen verschillende redenen zijn om het zelf te doen.
  • Soms dringt de directie hierop aan. Directies die helemaal niet op de vakbond zitten te wachten, doen de OR wel eens informeel de toezegging dat de OR een beter sociaal plan kan krijgen dan de bonden.
  • Ook gebeurt het dat de leden van de ondernemingsraad niets op hebben met de bonden.
  • Ten slotte zijn er wel eens bezwaren tegen de interne vakbondsdemocratie. Die schrijft voor dat het de leden zijn die stemmen over een sociaal plan en niet het voltallige personeel. Als er weinig leden zijn, wil de OR zich daar nogal eens niet afhankelijk van maken.
 

Juridische verschillen

Bij uw keuze tussen de vakbonden of zelf doen, moet u er rekening mee houden dat de rechten van individuele werknemers in beide gevallen verschillend zijn. Stel dat één van uw collega’s ontevreden is over het sociaal plan en naar de kantonrechter stapt om een betere regeling te eisen. Als het sociaal plan door de vakbonden is afgesloten, zal de rechter het plan niet toetsen, tenzij dat tot een “evident onbillijke uitkomst” leidt. Hij zal uw collega met lege handen naar huis sturen. Is een sociaal plan door de ondernemingsraad afgesloten, dan zal de rechter het sociaal plan wel toetsen. Hij zal nagaan of u zich van voldoende adviezen heeft voorzien, uw organisatie enige omvang heeft waardoor de ondernemingsraad – zeker bij kleinere bedrijven – voldoende afstand tot de ondernemer kan nemen om een objectieve uitspraak te doen over de noodzaak van de reorganisatie en of u de achterban voldoende heeft geraadpleegd. Hij zal afwegen of het plan voldoet aan maatschappelijk aanvaarde normen, dus bijvoorbeeld wat in de branche gebruikelijk is of wat eerder in het concern of bij uw eigen bedrijf is afgesloten.  

Invloed van de nieuwe Wet Werk en Zekerheid: Transitievergoeding

Vanaf 1 juli 2015, met de invoering van de nieuwe Wet Werk en Zekerheid, heeft iedereen met minimaal 2 dienstjaren recht op een transitievergoeding bij ontslag (Binnenkort verandert dit naar iedereen van begin dienstverband maar voor iedereen langer dan tien jaar in dienst geldt het 1/3 maand per dienstjaar principe ipv 1/2 maand per dienstjaar)(lees ook: Sneller op straat afgescheept met een fooitje). Het “geen geld”-argument gaat alleen nog op indien de werkgever in staat van faillissement is verklaard of aan hem surseance van betaling is verleend. De transitievergoeding wordt bepaald aan de hand van leeftijd en dienstjaren. De transitievergoeding valt doorgaans lager uit dan de voormalige ontslagvergoeding – ondanks dat werkgevers klagen over dat het allemaal zo moeilijk is geworden. Het gaat echter wel om een minimumvergoeding. Door te onderhandelen kan de vergoeding uiteindelijk hoger uitvallen. Het nadeel is dat de Wet Werk en Zekerheid de weg naar de kantonrechter blokkeert. Voorheen kon je door te dreigen met stappen naar de kantonrechter nog druk uitoefenen op je bestuurder. “Laat ik maar wat omhooggaan, want bij de kantonrechter ben ik slechter af”, dacht je bestuurder dan. In de nieuwe situatie is dat voorbij, het UWV bepaalt of ontslag redelijk is in de gegeven situatie. Het wordt als OR dus harder knokken om in de onderhandelingen een goed sociaal plan voor elkaar te krijgen!  

Transitievergoeding korten

Daarnaast heeft de bestuurder het recht om op de transitievergoeding te korten. Dit mag hij doen door transitiekosten en inzetbaarheidskosten ervan af te trekken. Heeft de bestuurder transitiekosten gemaakt om getroffen werknemers aan een andere baan te helpen? Dan mag hij deze in mindering brengen op de vergoeding. Heeft de bestuurder opleidingen gefinancierd om werknemers breder inzetbaar te maken op de arbeidsmarkt? Ook deze mag hij aftrekken. Kosten die gemaakt zijn om een werknemer intern over te plaatsen, of om een werknemer beter in zijn eigen baan te laten functioneren (bijvoorbeeld door een cursus), vallen daar niet onder. Deze aftrek komt in onze praktijk weinig voor!  

Zomaar korten?

Let op! Transitie- en inzetbaarheidskosten mogen alleen afgetrokken worden als je collega hiermee heeft ingestemd, vóórdat de kosten werden gemaakt. Als de kosten echter onderdeel uitmaken een sociaal plan, dan is die toestemming niet nodig. In een sociaal plan worden namelijk aparte afspraken gemaakt over de ontslagvergoeding en over transitie- en inzetbaarheidskosten. De ondernemingsraad zal hier dus extra op moeten letten, indien de vakbonden hierover onderhandelen met de werkgever. Die kosten kunnen variëren tussen de 1.500 en 7.500 euro. Dat betekent dan meteen al een grote hap uit je transitiekostenvergoeding!  

Het opzeggen van jaarcontracten

In barre tijden komt het nogal eens voor dat werkgevers proberen om tussentijds afscheid te nemen van werknemers met een jaarcontract. Een tijdelijk contract kan alleen tussentijds worden opgezegd als deze mogelijkheid expliciet in het arbeidscontract is opgenomen. In dat geval moet de werkgever bovendien de wettelijke opzegtermijn in acht nemen en de normale ontslagprocedure volgen. U heeft dan alle reden om te adviseren het voorgenomen besluit niet te nemen, waarbij het verstandig is om zelf een sociaal plan op te stellen en dit in te dienen. De Ondernemingskamer heeft al verschillende keren een besluit van een ondernemer vernietigd wegens dit verzuim.  

Eénzijdige vaststelling sociaal plan

Er is ook nog een andere mogelijkheid. Stel: de directeur heeft bij zijn voorgenomen besluit wel degelijk een sociaal plan althans een regeling meegestuurd. Hij wil echter niet onderhandelen en stelt het plan dus eenzijdig vast. Aan uw OR wordt advies gevraagd over zijn voorgenomen besluit en dus ook over zijn sociaal plan. Is het een goed sociaal plan, dan is er niets aan de hand, behalve dat het vervelend is om zo behandeld te worden. Maar voldoet het niet aan de algemeen aanvaarde maatschappelijk normen, dan brengt u op dat punt het advies uit om dit te veranderen (een negatief advies), voorzien van argumenten. Kom dan zelf met een plan dat wel in orde is. Op deze manier behoudt u uw procedurele mogelijkheden bij de Ondernemingskamer.  

Tot slot: de Ondernemingskamer

In dit artikel wordt veel verwezen naar de manier waarop de Ondernemingskamer en het UWV en of de kantonrechter kijken naar besluiten waarmee gevolgen voor werknemers moeten worden opgevangen. Niemand heeft veel zin in al het gedoe dat een dergelijke procedure met zich meebrengt. Bovendien vatten de meeste directies dit op als een oorlogsverklaring en dan kan uw directie u misschien wel helemaal met lege handen willen laten staan. Het is veel belangrijker dat u weet en duidelijk maakt wat de regels zijn. Als het erom gaat spannen, zal de advocaat van uw directie altijd adviseren om volgens de regels te werken. Als ú volgens de regels van de Ondernemingskamer werkt, zal de gang hiernaar u meestal bespaard blijven. Lees artikel nut van de OK.  

Onderhandelingen

Als u besluit om de onderhandelingen over het sociaal plan zelf te voeren, moet u dit aan de bestuurder laten weten. Ga niet zelf lopen ‘pionieren’; sociale plannen kunnen ingewikkeld zijn zonder dat u dit doorheeft. Bovendien ligt het lot van veel mensen voor een belangrijk deel in uw handen. Haal er daarom een ervaren onderhandelaar bij! RdJ Advies begeleidt u graag in dit proces.  

Onderhandel met een klein team!

Onderhandel met een klein team, dus nooit met de gehele OR, en zorg dat in dit team OR-leden zitten die niet makkelijk onder druk kunnen worden gezet, zoals mensen die onmisbaar zijn of desnoods gemakkelijk elders aan de slag kunnen. Zet geen mensen met duidelijke deelbelangen in uw onderhandelingsteam.  

Druk uitoefenen

U heeft zelf weinig mogelijkheden om druk uit te oefenen; de directie heeft die echter wel. Dit kan bijvoorbeeld als volgt klinken:
  • “Elke maand die jullie langer doen over het uitbrengen van een positief advies, brengt ons dichter bij een faillissement en dan krijgen jullie helemaal niets meer.”
  • “Als jullie niet akkoord gaan met ons voorstel, doen we het wel zonder jullie.”
  • “Als jullie hier niet mee akkoord gaan, komt er geen sociaal plan.”
  • “Als jullie hier niet mee akkoord willengaan, sluiten we de tent.”
 

Achterban inzetten

Zelf kunt u enige druk uitoefenen door aan het begin van de onderhandelingen te laten weten dat u, als u er niet uit komt, alsnog de bonden zult inschakelen. Schakel daarnaast uw achterban in, bijvoorbeeld door middel van enquêtes en raadplegingen en leg de geboekte resultaten altijd aan de achterban voor. Ten slotte heeft u altijd nog juridische hulpmiddelen. Lees ook de achterban bestaat niet  

Bonden én OR als onderhandelaars

Het gebeurt in de praktijk regelmatig dat de vakbonden en de ondernemingsraad gezamenlijk optrekken. In dat geval zitten niet alleen de vakbondsbestuurders aan tafel om over het sociaal plan te gaan onderhandelen, maar zijn aan die delegatie ook enkele OR-leden toegevoegd. De bonden doen dan de feitelijke onderhandelingen, maar de OR-leden zitten overal bij en brengen als ‘insiders’ belangrijke informatie over de onderneming en de medewerkers mee. Ook kunnen zij andere prioriteiten inbrengen. Zo kan een sociaal plan er uiteindelijk door de inbreng van de OR heel anders uit komen te zien.  

Achterbanraadpleging

Als alles goed verloopt, stelt de delegatie op een bepaald moment vast dat het maximaal haalbare is bereikt. Dan wordt de achterban geraadpleegd. Als het resultaat voldoende is, wordt het positief voorgelegd. Als het ‘erom hangt’ kunnen de bonden het voorlopige resultaat ‘neutraal’ voorleggen aan de achterban. Dit houdt in dat de bonden bereid zijn om zich terug te laten sturen naar de onderhandelingstafel. Als het resultaat onvoldoende is, zullen de bonden wellicht acties voorstellen. Het voorleggen aan de achterban gebeurt meestal in een personeelsvergadering, waarin iedere werknemer welkom is. In deze bijeenkomst geeft de OR-voorzitter uitleg over het advies dat is uitgebracht – mits dit al is gebeurd – en beantwoordt hij eventuele vragen. Vervolgens geven de bonden een toelichting op het sociaal plan en hun beoordeling daarvan. Daarna wordt er gestemd. Hoewel alleen de vakbondsleden mogen stemmen, werkt dit model vaak heel goed.  

Het advies

Het is juridisch gezien niet nodig dat er een geaccordeerd sociaal plan op tafel ligt om te kunnen adviseren. Daar kunt u zich, anders dan vaak wordt gedacht, niet op beroepen. Wel is de bestuurder verplicht om in zijn adviesaanvraag aan te geven hoe hij de gevolgen voor de mensen gaat opvangen. Doet hij dit niet, dan heeft hij niet voldaan aan zijn wettelijke verplichting om aan te geven hoe de onderneming de gevolgen voor de mensen zal opvangen. Hij is dan in verzuim.  

Enkele feiten WWZ: WW-rechten

Recht op een transitievergoeding

  • Werknemers die twee jaar of langer in dienst zijn hebben recht op een transitievergoeding als hun arbeidsovereenkomst eindigt (binnenkort hebben werknemers recht op een transitievergoeding vanaf het moment dat ze in dienst treden daartegenover vervalt de 1/2 maand regeling voor iedereen die langer dan tien jaar in dienst is en gaat naar de 1/3 maand/dienstjaar):
    • op initiatief van de werkgever, tenzij de beëindiging het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werknemer, of
    • op initiatief van de werknemer zelf als gevolg van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werkgever.
  • Dit geldt zowel voor beëindiging door opzegging, als door ontbinding door de kantonrechter als door het niet voortzetten van een tijdelijke arbeidsovereenkomst die van rechtswege is afgelopen.
  • voor het bereken van uw transitievergoeding: http://werknemer.mijnwerkenzekerheid.nl/transitievergoeding/een
 

Opbouw WW-rechten

  • Voor de eerste 10 arbeidsjaren 1 maand, maar daarna bouwt men nog slechts 0,5 maand per dienstjaar op. Bij wijze van overgangsmaatregel wordt het arbeidsverleden dat tot 2016 wordt opgebouwd, gerespecteerd. Elk arbeidsjaar vóór 2016 geeft recht op 1 maand WW
  • Maximale WW duur:
De maximale WW-duur wordt met ingang van 1 januari 2016 geleidelijk ingekort, met 1 maand per kwartaal. Op 1 juli 2019 – na 14 kwartalen – is de maximale WW-duur dan ingekort tot 24 maanden.  

Passende arbeid

  • De definitie van het begrip ‘passende arbeid’ is al per 1 januari 2015 zodanig dat na 6 maanden werkloosheid álle arbeid als ‘passend’ wordt aangemerkt. Dit betekent dat de ex-werknemer na 6 maanden werkloosheid elke functie móet accepteren, ook als deze functie beduidend onder zijn oude niveau ligt.
 

Aanvullende uitkering

  • Werkgevers en vakbonden kunnen in de CAO een aanvullende uitkering afspreken. Die lijkt op een verlengde WW-uitkering, maar is dat niet.
  • Werkgevers en werknemers moeten deze aanvullende uitkering zelf betalen. Ze zullen dan ook moeten afspreken wie de kosten gaat dragen, bijvoorbeeld werkgevers en werknemers beiden 50%. Waarschijnlijk zal deze uitkering worden gespaard en uitbetaald door een sectorfonds.
 

De hoogte van de WW

  • De hoogte van de WW-uitkering verandert niet en bedraagt in de eerste twee maanden 75% van het loon. Daarna bedraagt de uitkering 70% van het loon. De hoogte van de WW-uitkering is wel gebonden aan een maximumdagloon van € 221,42 per dag (2018). De maximumuitkering is de eerste twee maanden 75% en daarna 70% van het dagloon.
 

Inkomensverrekening

  • Vanaf de eerste WW-dag wordt het verdiende inkomen verrekend met de uitkering. Indien het uurloon per dag hoger is dan het maximum dagloon houdt de betrokkene hier extra inkomsten aan over.

Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

Uw herkozen ondernemingsraad heeft enkele nieuwe leden. Zó zorgt u voor een goede inwerkprocedure! Tips voor herkozen én nieuwe leden.

 

De logische stoelendans

Na de OR-verkiezingen is er bijna altijd sprake van een ‘stoelendans’: één of meer OR-leden verlaten de OR en maken plaats voor nieuwe leden. De nieuwkomers worden dan door ‘de oude garde’ met open armen ontvangen en met een gloedvol betoog welkom geheten. Daarna worden de nieuwe leden zorgvuldig ingewerkt, zodat de OR al snel na de verkiezingen als een écht team functioneert.

 

In praktijk

Tot zover de theorie; hoog tijd voor de praktijk. Want in werkelijkheid blijven veel nieuwe OR-leden aan de zijlijn staan, zowel door eigen toedoen als door toedoen van hun meer ervaren collega’s. Hoe kunt u dit doorbreken?

Als u zelf al een tijdje meeloopt in de ondernemingsraad en het klappen van de zweep kent, zijn er met betrekking tot de nieuwkomers allerlei valkuilen waar u met open ogen in kunt (blijven) trappen.

 

Valkuilen voor de oudgedienden

We zullen een aantal van deze valkuilen voor oudgedienden noemen:valkuil

  • Sommige ‘oude’ leden kunnen de neiging hebben om tegen de nieuwkomers een beetje op te scheppen over wat ze in de vorige zittingsperiode allemaal hebben meegemaakt. Wat ze allemaal tegen de directeur hebben durven te zeggen. Anderen scheppen op over wat ze allemaal weten en met wie ze interessante contacten hebben. Niet doen!
  • Sommige oude leden kunnen de neiging hebben om de werkwijze van de ‘oude’ OR heilig te verklaren. Ook als die best wel voor discussie vatbaar is. Ze blokkeren daarmee de inbreng van de nieuwe leden. Ook hiervoor geldt: niet doen!
  • Oude leden kunnen de neiging hebben om het balletje rond te spelen. Elke vergadering wordt hetzelfde ritueel afgedraaid. Worden dezelfde discussies gevoerd tussen de oude leden onderling. Zonder dat de nieuwe leden veel kans krijgen om ook mee te doen. Als u in deze valkuil trapt, is de kans groot dat de nieuwe leden het zat worden en hun tijd gaan uitzitten. Zonde toch!

 

Het gevolg

Het gevolg van dit alles is dat een nieuw lid bij zichzelf denkt: “Goeiedag! Dat is allemaal veel moeilijker dan ik dacht! Het gaat me nooit lukken om deze kennisachterstand in te halen!” Grote kans dat hij alles dan stilletjes in een hoekje gaat zitten bekijken. Hij durft de oude procedures en visie niet meer ter discussie te stellen. Terwijl hij hierover misschien wel heel verfrissende ideeën heeft. Ook kan het zijn dat hij niet meer op vergaderingen verschijnt. En in het ergste geval er na een tijdje mee ophoudt.

 

Teleurgesteld

Als de genoemde situaties zich voordoen en de nieuwe leden zich afzijdig houden, zit het er dik in dat u teleurgesteld in hen raakt: ”Ze doen niks!” Realiseert u zich –als oudgediende- echter dat dit dan voor een groot deel aan uzelf kan liggen. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Laat uw stokpaardjes op stal [/dt_quote] Ondanks alle goede voornemens en de beloften die u deed in de eerste cursus na de verkiezingen.  En intussen heeft u dan het tegendeel bereikt van wat u wilde, namelijk meer enthousiaste mensen om het OR-werk mee te kunnen delen. Probeer het berijden van oude stokpaardjes en het voortdurend oprakelen van oude conflicten dan ook zo veel mogelijk te vermijden.

 

Tips voor de oudgedienden

Wat moet u dan wel doen? Hoe zorgt u ervoor dat nieuwe leden wel zo snel mogelijk goed worden ingewerkt én enthousiast blijven? De volgende 10 tips kunnen hierbij goed van pas komen. Deze tips gelden voor alle oudgediende. Maar: let op, voorzitter! U bent degene die belast is met het leiden van de vergaderingen. U zult extra alert moeten zijn om ervoor te zorgen dat de nieuwe leden niet worden weggeblazen.

  1. Probeer de nieuwe leden het gevoel te geven dat zij welkom zijn.
  2. Geef de nieuwe leden de gelegenheid om zich in de eerstvolgende overlegvergadering voor te stellen aan de directie, en bereid hen daarop voor.
  3. Geef de nieuwelingen een ‘introductiemap’. Doe daarin een korte lijst van behandelde, afgehandelde en nog lopende zaken. Geef bij de lopende zaken de actiepunten aan. Let op: Laat de map alleen de belangrijkste stukken bevatten, en dus niet het hele archief.
  4. Betrek de nieuwkomers zo snel mogelijk bij het commissiewerk.
  5. Stimuleer de nieuwelingen actief om vragen te stellen tijdens de behandeling van de agendapunten.
  6. Geef zo goed mogelijk antwoord op alle vragen die u krijgt.
  7. Praat de nieuwe leden ook buiten de vergadering bij en vraag of u hen ergens mee kunt helpen (en doe dat vervolgens ook).
  8. Vraag de nieuwkomers naar hun mening omtrent de besproken onderwerpen en reageer daar serieus op.
  9. Schiet in de vergadering niet meteen alle meningen van nieuwkomers af.
  10. Maak een compliment als dat op zijn plaats is. En laat ook in de overlegvergadering gewoon merken dat de nieuwe leden een positieve bijdrage hebben geleverd.

 

Hoe in de praktijk te brengen?

U heeft pas iets aan deze tips als u ze in de praktijk brengt. Noteer de tips daarom op een blaadje. Leg dit voor u neer tijdens de vergadering en kijk er af en toe eens op. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Samen bent u verantwoordelijk voor een goede inwerkmethode [/dt_quote] Dat helpt! Ga bovendien na afloop van de vergadering als voorzitter even vijf minuten samen met een ander lid van het dagelijks bestuur aan tafel zitten. Evalueer of u zich aan de ‘spelregels’ heeft gehouden. Pak het lijstje erbij en vraag aan de ander of hij/zij vindt dat u de tien tips in praktijk heeft gebracht. U zult dan merken dat dit nog niet eens zo eenvoudig is! Maar als het u lukt, zult u ervaren dat de nieuwe leden al snel op een heel leuke manier meedraaien. En daar gaat het immers om!

 

Valkuilen voor de nieuwkomers

De mate waarin nieuwe leden snel meedraaien, hangt echter ook van henzelf af. Want ook voor hen liggen er valkuilen op de loer:

  • Doordat u nog weinig kennis en ervaring heeft met het OR-werk, kunt u besluiten om al die vragen waarmee u zit, toch nog maar even niet te stellen. Want misschien wordt u dan wel dom gevonden of zegt u verkeerde dingen. Maar door uw brandende vragen niet te stellen, blijven bepaalde dingen voor u onduidelijk. U mist dan vaak de kern van discussies. En dan blijft u voortdurend achter de feiten aanlopen.
  • Het is goed mogelijk dat u in het begin liever nog geen standpunten inneemt. Want misschien blijkt uw mening wel een heel andere dan die van de gevestigde orde. Met het risico dat u in no-time ‘uit de groep ligt’. De tegenhanger is dat u vol lof over alles spreekt. Met dit zogeheten ‘pleasen’ schiet echter ook niemand iets op.
  • U vindt dat u onvoldoende wordt ingewerkt. Dat er onvoldoende naar u geluisterd wordt. En erover beginnen doet niet. Want u heeft het gevoel dat het bij ‘de rest’ misschien niet goed valt, en houdt u toch maar uw mond. Niet doen!

Kortom: het is niet handig om (te veel) te zwijgen uit angst dat u domme dingen zegt, en om van bepaalde dingen te zeggen dat u het ermee eens bent, terwijl u eigenlijk niet eens precies weet waar het over gaat.

 

Tips voor de nieuwkomers

Om er zelf voor te zorgen dat u zo snel mogelijk goed wordt ingewerkt, gelden voor nieuwe OR-leden de volgende tien tips:goed-idee-nieuw-or-lid

  1. Vraag om een overzicht in steekwoorden:
    • van de zaken die het afgelopen jaar gespeeld hebben,
    • van lopende zaken en
    • van zaken die om actie vragen.
  2. Vraag de belangrijkste stukken op die daarbij horen en vraag waar het archief is (en hoe de toegang is geregeld).
  3. Vraag uitleg over alle passages (in de stukken) die u nog niet begrijpt.
  4. Vraag uitleg over alle andere zaken (rechten, onderwerpen, gang van zaken) die u nog niet begrijpt.
  5. Houd uw ideeën niet voor uzelf, maar breng ze daadwerkelijk naar voren.
  6. Neem uitsluitend genoegen met serieuze reacties op uw ideeën.
  7. Als u het gevoel heeft dat u te weinig gelegenheid heeft gekregen om het woord te voeren, maak dit dan eerst kenbaar aan de OR-voorzitter. Stel hem voor om samen uw onvrede in de gehele OR bespreekbaar te maken.
  8. Als u het gevoel heeft dat u er maar een beetje bij hangt, maak dit dan op dezelfde manier kenbaar aan de voorzitter.
  9. Probeer ervoor te zorgen dat u meteen betrokken raakt bij het werk van één of meer commissies.
  10. Zoek contact met de andere leden en wissel ervaringen uit.

Houd deze aandachtspunten tijdens vergaderingen goed in het oog en stel na afloop van iedere OR-vergadering vast of u voldoende heeft ‘gescoord’. En zo niet, ga dan bij uzelf te rade wat u beter zou kunnen doen.

 

Maak bovenstaande tips bespreekbaar

De OR is een groep die langzamerhand een team wordt. U bent met zijn allen verantwoordelijk voor het ‘reilen en zeilen’ van de OR. Om ervoor te zorgen dat u met zijn allen een ‘warm welkom’ krijgt en geen ‘koude douche’, is het aan te bevelen om bovenstaande tips meteen met elkaar te delen en te bespreken. Deel dit artikel onder alle OR leden en zet het thema op de eerste volgende vergadering op de agenda.

 

De OR cursus als een warm welkom

Verder is het aan te bevelen om zo snel mogelijk met elkaar op cursus te gaan. Op deze manier maakt u meteen een goede start met de OR. Kunt u bovenstaande meteen meenemen tijdens de cursus naast alle andere onderwerpen om de OR snel op de rit te krijgen. De cursus voor de herkozen ondernemingsraad is daar een perfect voorbeeld van.

 

Open inschrijvingscursus ‘Nieuw in de OR’

Ook kunt u kiezen om de ‘nieuwe leden’ in te schrijven voor open inschrijvingscursus ‘Nieuw in de OR’. Na deze dag hebben de nieuwe leden een goed beeld van het OR werk en begrijpen ze waar de OR mee te maken krijgt.

[ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][ultimate_spacer height=”30″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

excusesExcuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur.

Zó herkent de ondernemingsraad ‘smoesjes’ en echte excuses.

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vergaderen als ondernemingsraad: een effectieve aanpak

ugly-truth-meetings1Vergaderen als ondernemingsraad: Een effectieve vergadering, wie wil dat nu niet!

U kent het misschien wel: na afloop van een OR- of overlegvergadering stelt u geërgerd vast dat weer niet alles uit de vergadering is gehaald wat u voor ogen had. U ergerde zich misschien aan een collega die steeds weer over hetzelfde begon, en aan een andere collega die iedereen voortdurend in de rede viel. En misschien ergerde u zich ook aan de voorzitter, die maar niet ingreep. Wat ook kan, is dat u zelf voorzitter bent en u ergert aan het gedrag van sommige van uw collega-ondernemingsraadsleden.

In dit artikel krijgt u een groot aantal tips om wél effectief te vergaderen. Dit is de aanpak voor het dagelijks bestuur, ondernemingsraadsleden, voorzitter en secretaris!

Drie categorieën problemen

Er zijn drie categorieën problemen die de effectiviteit van vergaderingen kunnen verzieken:

  1. problemen met de aanpak van de voorzitter;
  2. problemen met de wijze van notuleren door de secretaris;
  3. problemen met het gedrag van de deelnemers aan de vergadering (de OR-leden).

 

1. Problemen bij de voorzitter

De voorzitter van de (OR-)vergadering maakt ook wel eens fouten:

Met betrekking tot de agenda

  • Hij werkt met een agenda met te veel agendapunten, zodat niet alle punten aan bod komen.
  • Hij let niet op de tijd, zodat de agenda niet kan worden afgewerkt.
  • Hij vergeet de belangrijkste punten eerst te behandelen.
  • Hij maakt niet duidelijk wat hij ( per agendapunt ) verwacht: informatie uitwisselen, brainstormen, meningen inventariseren of besluiten nemen.

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  • Hij probeert vooral zijn eigen mening door te drukken.
  • Hij inventariseert de verschillende meningen niet voldoende.
  • Hij laat de vergadering in eindeloze rondjes draaien.
  • Hij vat de verschillende standpunten niet samen.
  • Hij doet geen voorstellen om tot een gemeenschappelijke conclusie te komen; het gevolg hiervan is dat er geen gedragen besluit wordt genomen.
  • Hij stelt geen besluiten en acties vast, zodat niemand weet of er iets is besloten (laat staan wát er is besloten) en het onderwerp ‘doodvalt’.

 

Met betrekking tot het gedrag van deelnemers aan de vergadering

  • Hij durft niet in te grijpen als mensen zich misdragen.
  • Hij durft mensen niet af te kappen.
  • Hij geeft mensen het woord terwijl anderen zich veel eerder hebben gemeld.
  • Hij laat sommige mensen helemaal niet aan het woord.

 

2. Probleem bij de secretaris

Een probleem kan ook ontstaan bij de secretaris, namelijk als hij de afspraken niet op een duidelijke wijze notuleert en rondstuurt, zodat de ondernemingsraad en zijn leden niet precies weten wat er is afgesproken. Of nog erger wat er van hen verwacht wordt.

 

3. Problemen bij de deelnemers

Bij de deelnemers aan een vergadering kan het onder meer gaan om de volgende zaken:

  • vooraf de stukken niet lezen, en daardoor de vergadering vertragen doordat alles moet worden uitgelegd (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet naar de ander luisteren, en niet ingaan op wat de ander zegt (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • mensen niet laten uitspreken, maar gewoon door hen heen toeteren (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • voortdurend aandacht vragen voor je eigen emoties;
  • voortdurend roepen dat alles wat de directie wil een schande is, zonder erover te willen nadenken hoe problemen zouden kunnen worden opgelost;
  • de leiding willen overnemen van de voorzitter;
  • elke vergadering en elk agendapunt aangrijpen om oude onderlinge vetes uit te vechten (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet op tijd komen;
  • geen reactie/input gegeven op een agendapunt terwijl dit voorafgaand van de vergadering is gevraagd;
  • ongeïnteresseerd gaan zitten sms’en, met de laptop aan de gang (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden).

 

Gouden tips voor de ondernemingsraad voorzitter

Als u ondernemingsraad voorzitter bent en de bovengenoemde problemen wilt voorkomen, kunt u de volgende tips ter harte nemen:

Met betrekking tot de agenda

  1. Stel een duidelijke vergaderagenda. Tracht in te schatten hoeveel tijd u nodig heeft, en zet de belangrijkste punten voorop.
  2. Stel per agendapunt vast of u informatie wilt uitwisselen, wilt brainstormen of een besluit wilt nemen.
  3. Bedenk hoe u de dingen wilt gaan uitleggen, welke vragen en standpunten u kunt verwachten en hoe u daarmee Bereid u goed voor op de vergadering, en doe dit samen met de andere leden van het dagelijks bestuur.
  4. Geef bij elk agendapunt een korte introductie:
    • Waarom staat het punt op de agenda?
    • Wat wilt u met dit agendapunt bereiken? Wilt u informatie uitwisselen, brainstormen of een besluit nemen?
    • Wat wordt de werkwijze om het punt te behandelen. Rondje zonder discussie, voor en tegens verzamelen, presentatie van de bestuurder et cetera

 

Met betrekking tot het gedrag van de deelnemers aan de vergadering

  1. Zorg ervoor dat voor iedereen duidelijk is waaraan hij zich te houden heeft tijdens een ver Bespreek dit bijvoorbeeld tijdens een cursus.
  2. Als de regels toch niet duidelijk zijn en u merkt dat u de vergadering niet in de hand heeft, zet de regels dan als apart punt op de agenda van de volgende ver
  3. Als iemand zich ( als de regels wel duidelijk zijn ) tijdens de vergadering niet aan de regels houdt, wijs hem hier dan Trekt hij zich daar niets van aan – wat nogal eens voorkomt – wijs hem dan op de gemaakte afspraken. Maak duidelijk dat hij persoonlijk akkoord is gegaan met de regels. Als hij structureel blijft dwarsliggen, probeer hem dit dat in een persoonlijk gesprek duidelijk te maken. Helpt dit niet, kaart het probleem dan aan tijdens een cursus.
  4. Durf tijdens de discussie ook aan te geven wanneer iemand ‘buiten de orde’

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  1. Let erop dat iedereen die aangeeft iets te willen zeggen, ook daadwerkelijk aan het woord komt – én in de juiste volgor Zorg ervoor dat de spreker niet wordt overschreeuwd.
  2. Vat de verschillende standpunten (als die er zijn) kort samen.
  3. Doe voorstellen om standpunten bij elkaar te brengen.
  4. Schrijf de kern van de samenvattingen voor uzelf op, en noteer kernachtig alle genomen besluiten.
  5. Moet er een besluit worden genomen, check dan of er een ruime meerderheid. Zo niet, stel het besluit dan uit. Is dit laatste niet mogelijk, breng het besluit dan in stemming.
  6. Herhaal aan het eind van de vergadering alle besluiten en Zorg dat u bij elk besluit een actie vaststelt, zodat iedereen weet wat hij moet doen en wanneer dit moet zijn gebeurd. Gebruik hiervoor uw notities. Laat u zo nodig aanvullen door de secretaris. Controleer tevens of de secretaris alle besluiten en vervolgacties goed heeft genotuleerd.

 

Met betrekking tot uw eigen gedrag

  1. Schrijf uw eigen verbeterpunten op; iedereen maakt immers fouten. Vraag daarnaast gericht om feedback van een vertrouwd persoon uit de OR. Vraag hem/haar of u uw gebruikelijke fouten heeft gemaakt, en of het beter ging dan de vorige keer. Het maakt een voorzitter niet zwak als hij zijn fouten toegeeft. Integendeel: het legitimeert u om ook anderen op hun fouten aan te spreken.

 

Gouden tips voor de secretaris

  1. Zorg dat de leden op tijd over de agenda en de stukken beschikken; dat kan veel ergernis voorkomen.
  2. Denk mee met de voorzitter bij het opstellen van de agenda.
  3. Help uw voorzitter onthouden dat hij tijdens de vergadering een besluitenlijstje en een actielijstje moet bijhouden.
  4. Noteer tijdens de vergadering alle besluiten en acties.
  5. Vraag de voorzitter aan het eind van de vergadering om de besluiten nog even samen te vatten, als dit nodig is.
  6. Maak snel de notulen en vermeld daarin de besluiten- en actielijstjes.
  7. Verstuur de notulen snel; doet u dit niet, dan verdwijnen de resultaten van de vergadering naar de achtergrond.

 

Gouden tips voor de ondernemingsraadsleden

  1. Houdt u aan de afgesproken regels.
  2. Als u zaken op de agenda wilt hebben, meld dit dan bij de voorzitter of de secretaris.
  3. Lees de u toegezonden stukken en probeert u zich alvast een mening te vormen over de belangrijkste punten.
  4. Ga niet zitten sms’en of internetten, en ga ook niet met uw laptop aan de gang.
  5. Zet uw telefoon uit, of meld eventueel aan de voorzitter dat u dringend kunt worden gebeld.
  6. Als u de telefoon toch moet opnemen, verlaat dan de vergaderruimte.
  7. Zorg dat u op tijd bent.
  8. Als u het woord wilt hebben, meld dit dan aan de voorzitter, bijvoorbeeld door uw hand op te steken.
  9. Probeer niet om een ander te overschreeuwen.
  10. Als de voorzitter een ‘rondje’ houdt, ga dan niet in discussie, maar laat iedereen ongestoord zijn zegje doen.
  11. Beperk u tijdens de behandeling van een agendapunt tot dat punt en haal er geen stokpaardjes bij die niet aan de orde zijn.
  12. Als u klachten heeft, geef deze dan zakelijk weer en probeer in oplossingen te denken.
  13. Probeer niet al te emotioneel te zijn bij een moeilijk punt; dit staat uw oordeelsvorming in de weg en kan de besluitvorming van uw OR blokkeren.
  14. Als een collega in de OR nooit uw beste vriend zal worden, blijf dan zakelijk en probeer het niet van hem te ‘winnen’.

 

Gebruik onze tips als discussiestuk

Bovenstaande tips kunt u ook gebruiken om als ondernemingsraad een discussie te hebben uw OR zich nog kan verbeteren met betrekking tot het overleg.

Wilt u eens verder praten over de mogelijkheden om de ondernemingsraad effectiever te laten vergaderen, om nog meer beslagen ten ijs te komen tijdens het overleg, twijfel dan niet een neem contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 – 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/contact/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ook leren effectiever vergaderen als ondernemingsraad[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”]

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Randvoorwaarden vroege betrokkenheid OR

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Taak van de ondernemingsraad in een cultuuromslag

De ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag over een reorganisatie met cultuuromslag. Zó pakt u het aan!

Veel ondernemingsraden krijgen vroeg of laat een keer te maken met de situatie dat het absoluut niet goed gaat met het bedrijf: organisatorisch is het een rommeltje en de resultaten zijn mager. De directie kondigt vervolgens een reorganisatie aan, en geeft hierbij duidelijk aan dat de bedrijfscultuur aangepakt moet worden. Dat zal u op dat moment niet verbazen, maar hoe moet zo’n cultuuromslag dan worden aangepakt en hoe kunt u hier als ondernemingsraad invloed op uitoefenen?

Het begripcultuuromslag ‘cultuur’

Van het begrip ‘cultuur’ zijn vele prachtige theoretische definities in omloop, maar heel praktisch is cultuur de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt. Over cultuur wordt in de praktijk echter vooral geklaagd, met name als de kosten te hoog worden en/of de winst te laag is. Er worden veel te veel fouten gemaakt, men verprutst veel tijd met het herstellen van onnodige fouten, er wordt vergaderd over niks en de leiding geeft geen leiding.

Kortom: de productie is te laag en de kosten zijn te hoog. De concurrentiepositie is heel matig en dat kan heel bedreigend zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Dus is een cultuuromslag nodig, toch?

Doelstellingen

Als de hiervoor genoemde signalen zichtbaar zijn, hebben de meeste ondernemingsraden echt geen vuil in hun ogen zitten: ze kennen de problemen heel goed en hebben deze vaak aangekaart bij de bestuurder. Dan komt de directie met de mededeling dat niet alleen een reorganisatie nodig is, maar dat ook een cultuuromslag onvermijdelijk is. Meestal komt men dan met prachtige kreten als: “We moeten elkaar aan de gemaakte afspraken houden”, “De neuzen moeten dezelfde kant opstaan”, “We moeten beter samenwerken”, en “We moeten beter met elkaar communiceren”. Dat is allemaal waar, maar hoe zorgt u ervoor dat deze prachtige doelstellingen ook echt bereikt worden?

Veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren om een cultuuromslag te laten slagen

Het is niet één ding wat aangepakt moet worden om de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt te veranderen. Het zijn veel dingen die nagenoeg tegelijkertijd aangepakt moeten worden. Wat dient aangepakt te worden?

Management

Het aanpakken van de heersende cultuur begint bij het management (hieronder valt iedereen die leiding geeft, van laag tot hoog). Hiermee willen we niet zeggen dat alle schuld van de hiervoor geschetste problemen bij het management ligt, want dat zou flauw zijn. Maar het valt toch niet te ontkennen dat managers die vijf jaar lang verantwoordelijk zijn voor (een deel van) een organisatie waarin een cultuurprobleem bestaat en hieraan niets hebben kunnen doen, zelf onderdeel van het probleem zijn. Dan is het niet erg geloofwaardig om zelf hard te roepen om een cultuuromslag. Daarom zal zo’n omslag alleen succesvol zijn als kritisch wordt gekeken naar het management op alle niveaus. De ervaring leert dat een derde van de managers vervangen moet worden.

Kortom: om de cultuur te veranderen is de kwaliteit van het management het eerste probleem dat overwonnen moet worden.

Organogram

Een volgende stap is het kritisch bekijken en het zo nodig aanpassen van het organogram. Dit is een schematisch overzicht van de bedrijfscultuur, dat heel duidelijk aangeeft wie de baas is van wie en welke afdeling onder welke groep valt. Vaak bevat het organogram te veel lagen, waardoor de communicatie binnen de onderneming onnodig moeizaam verloopt. Bij een cultuuromslag moet het organogram zodanig worden ontworpen dat de lijnen kort zijn, de verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn én dat men als het ware gedwongen wordt om samen te werken.

Procedures

Het volgende probleem bij de meeste organisaties met een slechte cultuur, is dat de systemen en de procedures niet kloppen en/ of dat hiermee slecht en ongedisciplineerd wordt omgegaan. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan tijdschrijven of nacalculatie, maar ook aan allerlei prestatie-indicatoren, die per bedrijf heel verschillend kunnen zijn. Voorbeelden van zulke indicatoren zijn het aantal dossiers per medewerker, het ziekteverzuim per werknemer, het aantal klachten van klanten of het aantal gelaste meters per lasser.

Geen goed functionerende systemen

Daarnaast is er meestal ook geen goed functionerend systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De leiding heeft niet eens tijd voor deze gesprekken en omdat zij hier niet op getraind is, weet zij bovendien niet hoe zij dit moet aanpakken. Verder kloppen functieomschrijvingen  vaak  niet  meer met de werkelijkheid en zijn de werkprocessen binnen de onderneming vaak niet meer up-to-date gedocumenteerd. Dat is een groot probleem, want deze documenten heeft men nodig om mensen te kunnen aanspreken op hun prestaties en verantwoordelijkheden.

Kortom: als dit alles niet in orde is, hoe kunnen de managers hun medewerkers dan aanspreken op hun functioneren? U zult nu begrijpen dat systemen en procedures in orde gemaakt moeten worden voordat het lukt om een volledige cultuuromslag te realiseren

De zachte kant                                   

Als het goed is, wordt het u langzamerhand duidelijk dat het onmogelijk is om een cultuuromslag aan te pakken als een puur omgangsprobleem tussen mensen of als een puur communicatieprobleem. U redt een onderneming niet door alleen maar twee dagen met een afdeling op de hei te gaan zitten om over communicatie te praten. Een cultuuromslag werkt alleen als men álles aanpakt: de kwaliteit van het management, het organogram, systemen en procedures én functioneringsgesprekken, plus een aantal zachte elementen‘. De zachte aanpak dient hierbij niet op zichzelf te staan, maar moet ingebed zijn in het geheel.

Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leidinggeven en leren samenwerken binnen een groep, maar ook zullen mensen getraind moeten worden om te kunnen werken met de (vernieuwde) systemen en om de procedures te leren kennen. Ook zullen mensen moeten leren wat hun voorganger én hun opvolger in het bedrijfsproces doet, want dit kan veel problemen in het dagelijks werk voorkomen. Als de medewerkers in uw onderneming niet op dit soort zaken getraind worden, zal de cultuuromslag niet slagen.

Goede fasering

Om een cultuurverandering goed aan te pakken, moeten heel veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren. Het is van groot belang dat men hierbij werkt met een goede fasering. Want alles tegelijk doen, werkt niet en dat is ontmoedigend. De mensen hebben dan geen tijd meer voor het gewone werk en gooien het cultuurbijltje erbij neer, waarna de omslag is mislukt. U kunt een cultuuromslag vergelijken met twintig kilo afvallen. De start is meestal geen probleem en in het begin worden er ook wel resultaten geboekt. Maar uiteindelijk is het proces pas succesvol, als men volhoudt. Bij een cultuuromslag kan zo’n proces wel twee jaar duren.

De taak van de OR

Maar wat is bij dit alles nu de taak van de ondernemingsraad? Bij een reorganisatie – en dus ook bij een daarbij horende cultuuromslag – zal de bestuurder u om advies moeten vragen. Bij de beoordeling van de adviesaanvraag zult u op de volgende zaken moeten letten:

  • de selectie van het (nieuwe) management;
  • het organogram;
  • de systemen;
  • procesbeschrijvingen;
  • prestatie-indicatoren en  evaluatiecriteria;
  • training en de zachte aanpak;
  • fasering;
  • evaluatie

Evaluatiecriteria

Evaluatiecriteria zijn nodig om vast te stellen of het proces volgens planning loopt, zowel in kwaliteit als in tijd. In de praktijk vormen de evaluatiecriteria voor directies het grootste probleem, want directies houden hier niet van. Zij willen graag dat alle medewerkers aan heldere doelstellingen worden gehouden, maar er zelf aan gehouden worden, is iets heel anders. Dat vinden ze toch een beetje eng.

Houd vast

Houd echter voet bij stuk; vraag uw bestuurder naar de planning en vraag door totdat u een concreet beeld heeft. Als het goed is, heeft de directie wel iets dat op een draaiboek lijkt. Laat u vooral niet in de luren leggen door opmerkingen als: “Een organisatie is een levend iets, daar moet je niet alles willen kunnen voorspellen” en “We willen de mensen juist meenemen in het proces en ze dus niet alles voorschrijven”. Deze opmerkingen worden vooral gemaakt om alles vaag te kunnen houden.

Concrete evaluatiecriteria

Zorg ervoor dat concrete evaluatiecriteria worden afgesproken, want anders krijgt u bij elke evaluatie alleen maar te horen dat het beter gaat, zonder dat dit meetbaar is. Vraag de directie naar haar eigen evaluatiecriteria. Als zij hierover vaag blijft, neem dan uw eigen ideeën over planning en uw eigen evaluatiecriteria op in uw advies en laat de directie weten dat u de cultuuromslag op die punten gaat beoordelen.

Checklist cultuuromslag:

  • Is de directie concreet in zijn probleemstelling?
  • Pakt de directie het management ook aan?
  • Worden de systemen verbeterd?
  • Wordt het organogram aangepast?
  • Worden de procesbeschrijvingen verbeterd?
  • Worden de functieomschrijvingen gemoderniseerd?
  • Zijn er prestatie-indicatoren vastgesteld waarmee prestaties beoordeeld kunnen worden?
  • Is er een duidelijke fasering van het cultuurproces vastgesteld?
  • Zijn de training en de zachte aanpak goed meegenomen?
  • Zijn er evaluatieafspraken gemaakt met meetbare criteria?

Meer weten?

Wilt u een bijdrage leveren als ondernemingsraad in een cultuuromslag? Een vrijblijvend gesprek kan u goed op weg helpen om duidelijk te krijgen wat uw mogelijkheden zijn. Bel 030 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

 

Ondernemingsraad, wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

Uw ondernemingsraad adviseert over een fusie, overname.

Zó voorkomt u dat toezeggingen bij een fusie / overname van de bestuurder anders uitpakken. Tips van RdJ Training & ORganisatie Advies

U krijgt te maken met een fusie, overname

Stel: uw onderneming krijgt te maken met een fusie. In de praktijk is een fusie altijd een overname, en dat is bijna nooit leuk voor de werknemers van de overgenomen partij, zeker niet als uw bedrijf wordt ingelijfd door een belangrijke concurrent.

Zitten slapen of op het verkeerde been gezetfusie

Na de aankondiging doorloopt uw OR de gehele adviesprocedure en besluit u uiteindelijk – vooral op grond van een aantal garanties en afspraken – te adviseren om te fuseren. Na een half jaar blijkt alles anders te lopen dan u op basis van de toezeggingen had gedacht. U bent gewoon op het verkeerde been gezet en uw collega’s vragen zich af of de OR niet heeft zitten slapen. Hoe komt dit en hoe kunt u dit voorkomen?

Door de ogen van de overnemende partij

Laten we de fusie (lees: overname) eens bekijken door de ogen van de directeur van de overnemende partij. Stel: ú bent die directeur en u weet dat er weerstand komt, niet alleen van de ondernemingsraad van de fusiepartner, maar van het hele personeel. Dan gaat u (in uw rol van directeur) aan weerstandsmanagement doen. Dit rust op drie pijlers:

  • u prijst de over te nemen onderneming de hemel in (“Uw organisatie is een unieke toevoeging aan ons concern”, “Wij kunnen heel veel van jullie leren”, etc.),
  • u zorgt ervoor dat haar directeur een voorstander van de fusie is – hierbij wil een bonus of een nieuwe baan bij de overnemende partij nog weleens wonderen verrichten – én
  • u doet geruststellende toezeggingen die juridisch weinig voorstellen.

Toezeggingen

In de praktijk komen de volgende toezeggingen veel voor:

  • “De onderneming blijft zelfstandig.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.”
  • “De werknemers behouden hun pensioenrechten.”
  • “De ondernemingsraad blijft bestaan.”

Zo op het eerste gezicht zijn dit allemaal prima garanties; u zou ze zo in uw advies opnemen. Maar laten we de stoel van de overnemende directeur nu weer verlaten en terugkeren naar uw rol van ondernemingsraadslid. Wat kunt u nu echt met de gedane toezeggingen? We zullen ze één voor één behandelen.

De onderneming blijft zelfstandig

Hoe zelfstandig is een onderneming die voor honderd procent eigendom is van een nieuwe aandeelhouder, die ook nog eens de koopprijs moet terugverdienen? U begrijpt dat deze toezegging vaak nergens op slaat. Soms blijft de onderneming werkelijk betrekkelijk zelfstandig, en dan is er weinig aan de hand. Maar vaker doet de overnemende bestuurder deze toezegging om u gerust te stellen, om u te doen geloven dat er niet veel gaat veranderen en dat uw directie zijn eigen beleid kan blijven uitstippelen. Maar als de koper in dezelfde branche zit, wordt uw bedrijf bij de koper geïntegreerd en dat brengt juist heel veel veranderingen met zich mee.

De overnemende partij zet u bewust op het verkeerde been omdat hij met ‘zelfstandigheid’ bedoelt dat uw onderneming juridisch zelfstandig blijft: een rechtspersoon met een eigen directie. Dat die directie door de koper benoemd wordt en het beleid van de koper moet uitvoeren, wordt er niet bij gezegd.

In de praktijk zetten veel ondernemingsraden in op het behoud van de zelfstandigheid. Dat is een begrijpelijke en vooral emotionele reactie. In de praktijk kunt u echter niet anders dan u neerleggen bij het verlies van de zelfstandigheid. Ga er dan ook niet voor, maar steek uw energie in het formuleren van haalbare voorwaarden aan de integratie met de koper.

De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid

Deze toezegging klinkt erg geruststellend en ook hier kunnen we de overnemende partij juridisch niet betrappen op een onwaarheid. Maar u wordt wel vaak bewust op het verkeerde been gezet. Want de feitelijke overname bestaat uit een handtekening bij de notaris om vast te leggen dat de aandelen van uw bedrijf op een andere naam komen te staan. Dit feit op zich heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid. Die komen later echter alsnog, dus de geruststelling is onterecht.

Heb de moed om na te gaan op welke manier u – als ú de nieuwe aandeelhouder zou zijn – met minder mensen verder zou gaan, waarbij u zich moet realiseren dat de aankoopsom moet worden terugverdiend. Soms weet u eigenlijk wel dat uw bedrijf aan een reorganisatie toe is; soms is er allerlei synergie te bedenken met de nieuwe aandeelhouder. Probeer een inschatting te maken van dat soort gevolgen. Schakel hierbij iemand in die hiermee veel ervaring heeft. En als u die inschatting heeft gemaakt en u op grond hiervan belangrijke gevolgen verwacht, probeer dan afspraken te maken met de nieuwe bestuurder over het opvangen van die gevolgen óf vraag de vakbonden dat te doen.

De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden

Ook dit is weer een juridische slimmigheid. De gang naar de notaris heeft inderdaad geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. En daarna hoeft er ook niet veel te veranderen, zeker als er een cao is en een niet al te uitgebreid regelingenboek én uw bedrijf onder dezelfde cao blijft vallen. Als uw bedrijf geïntegreerd wordt met een andere onderneming zonder dat er een cao is óf als er een andere cao is, kunnen er problemen ontstaan. Want dan volgt meestal harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Dat kan goed aflopen, maar het kan ook zwaar tegenvallen. Vaak wordt dit per persoon afgewikkeld.

Stel u vooraf op de hoogte van de arbeidsvoorwaarden van beide ondernemingen en vergelijk ze op hoofdpunten. Aan de hand daarvan kunt u met de nieuwe bestuurder regelingen treffen omtrent de manier waarop de harmonisatie gaat plaatsvinden. Ook hierbij is het verstandig om een ervaren deskundige in te schakelen.

De werknemers behouden hun pensioen-rechten

Een fusie, overname – waardoor de onder- neming een andere aandeelhouder krijgt – leidt vaak wel tot belangrijke wijzigingen van de pensioensituatie van de werknemers. De meeste problemen ontstaan als uw onderneming momenteel deel uitmaakt van een concern met een eigen pensioenfonds. Want als u door de fusie/overname het concern verlaat, verlaat u ook het pensioenfonds. De nieuwe aandeelhouder moet dan maatregelen treffen. Het pensioenfonds van de oude aandeelhouder moet een deel van zijn reserves ter beschikking stellen aan het pensioenfonds van de nieuwe aandeelhouder of aan diens verzekeringsmaatschappij. Hierbij ontstaan vaak gaten doordat te weinig vermogen meekomt, wat versneld moet worden aangevuld. Meestal zijn dat zware onderhandelingen tussen verkoper en koper. De verkoper wil zo min mogelijk meegeven, de koper wil zo veel mogelijk meekrijgen. Als er te weinig wordt meegegeven, kan dat ertoe leiden dat de pensioenrechten van de werknemers inderdaad hetzelfde blijven, maar dat de werknemers voortaan wel een hogere premie moeten betalen. Schakel hierbij altijd een jurist in die gespecialiseerd is in pensioenen.

De ondernemingsraad blijft bestaan

Mooie toezegging, vlot gedaan. Maar de nieuwe bestuurder heeft hier niets over te zeggen. De wet bepaalt dit, en verder bepaalt u het zelf. Vaak wordt er bij een integratie van twee ondernemingen druk uitgeoefend op de ondernemingsraad om een onderdeelcommissie te worden óf om op te gaan in de OR van de overnemende partij. Als u hiermee akkoord gaat, moet de OR van de overnemende partij gaan controleren of de afspraken die ú gemaakt heeft – soms tegen de zin van die andere OR in – wel worden nageleefd. U kunt op uw vingers natellen wat er dan gebeurt. Het is daarom het beste om uw eigen ondernemingsraad in ieder geval tijdens de periode van integratie/harmonisatie overeind te houden.

Goede afspraken

Als u alle mogelijke valkuilen heeft geïnventariseerd en precies weet welke problemen u uit de weg moet ruimen, kunt u gaan werken aan concrete afspraken met de bestuurder. Schakel hierbij geen procesbegeleider in, maar kies altijd voor een ervaren fusiedeskundige. Zet samen met hem alle gewenste afspraken op papier, en laat dit bevestigen door uw eigen directie, maar vóóral ook door de directie van de overnemende partij! Breng pas daarna uw advies uit. En zet uw advies dusdanig in elkaar dat u eerst de toezeggingen van de overnemende partij noemt en vervolgens op basis daarvan advies uitbrengt.

Do’s voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Schakel altijd een ervaren fusie, overname deskundige in.
  • Bekijk de fusie/overname door de ogen van de overnemende partij.
  • Zet alle gewenste afspraken op papier en laat deze door de nieuwe bestuurder bevestigen.
  • Breng uw advies uit op basis van de toezeggingen van de overnemende partij.
  • Houd uw OR overeind tijdens het proces van harmonisatie en integratie.

Don’ts voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Laat u niet om de tuin leiden door mooie beloften.
  • Steek geen energie in het behoud van de zelfstandigheid van uw onderneming.
  • Laat de nieuwe bestuurder niet bepalen wat er met uw ondernemingsraad gebeurt.

Heeft u als ondernemingsraad zelf te maken met een overname, fusie of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Rol OR bij persoonlijke en/of individuele problemen van uw collega’s

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

De ondernemingsraad wordt aangesproken over een individueel probleem van een collega. Dít is de rol die de OR kan vervullen!

 

individuele problemen Rol ORStel: op een regenachtige morgen komt een collega naar u toe. “Jij zit toch in de ondernemingsraad?” En vervolgens barst hij los: “Ik zou worden bijgeschoold. Maar daar komt niets van terecht. Kunnen jullie daar niets aan doen als OR?”

Wat moet/kunt u als OR-lid met zo’n persoonlijke vraag? Want een andere keer gaat het over iemands beoordeling, of over een conflict met een manager. En weer een ander wil iets weten over zijn kostenvergoeding, of over zijn pensioen. Hoe moet u nu met zulke vragen omgaan?

 

Geen advies en instemming over individuele kwesties

Je hoort vaak dat ‘de ondernemingsraad niet over individuele zaken gaat’. Maar dat is niet helemaal waar! De OR brengt inderdaad geen advies uit over individuele kwesties. En bij instemmingsprocedures gaat de OR evenmin in op individuele gevallen. Maar het staat u volkomen vrij om collega’s van informatie te voorzien, hen op weg te helpen bij procedures, of simpelweg een luisterend oor te bieden.

 

OR als ombudsman

Een ondernemingsraad die dat doet, treedt in feite op als ‘ombudsman’. U zult merken dat die rol door uw achterban zeer wordt gewaardeerd! Daarnaast bent u er als ondernemingsraad ook voor het naleven van arbeidsvoorwaarden. In artikel 28 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staan een aantal speciale taken van de ondernemingsraad. Deze taken worden ook wel de stimulerende of zorgtaken van de OR genoemd.

 

De functies van de ombudsman

OR-leden worden in de praktijk om vele redenen aangesproken door collega’s. We geven enkele veelvoorkomende voorbeelden:

 

Men heeft een klacht over:

  • niet nagekomen toezeggingen;
  • de werkomgeving;
  • een beoordeling;
  • de inschaling;
  • een functiebeschrijving;
  • het gedrag van een manager;

 

Men wil informatie over interne zaken, zoals:

  • de arbeidsvoorwaarden;
  • de cao;
  • het regelingenboek;
  • de loonstrook;
  • de arboregels;
  • procedures (beoordeling, ontslag, etc.)
  • uitbetalingen;

 

Men wil informatie over externe zaken, zoals:

  • een procedure bij de kantonrechter;
  • een ontslagprocedure via UWV WERKbedrijf;
  • verzekeringen;
  • WW-uitkering;

 

Men wil hulp bij heel persoonlijke problemen, zoals:

  • ziekte;
  • het overlijden van een dierbare, echtscheiding;
  • etc.

 

De verwachtingen zijn hoog

Als een collega bij u – als OR-lid – langskomt, vestigt hij zijn hoop op u. Anders gezegd: hij verwacht veel van u. Geef duidelijk aan welke positie u als OR(-lid) heeft. Zorg ervoor dat uw collega niet te veel van u verwacht; beloof niet te veel. Want als de ander in u teleurgesteld raakt, heeft u hem niet geholpen en is dat niet goed voor de reputatie van de OR. Zeg dat u in het overleg met de directie geen individuele problemen kunt behandelen, en dat u nog niet weet of u iets aan het probleem kunt doen. Maar maak wel duidelijk dat u gaat bekijken wat u voor hem kunt doen. Realiseert u zich dat u niet alles direct hoeft te weten. Zeg zo nodig dat u het antwoord op de vraag moet opzoeken, of verwijs naar iemand die de vraag wel kan beantwoorden. Als u zelf iets uitzoekt voor uw collega, laat hem dan weten wanneer u dat heeft gedaan. En is iemand bij u langsgekomen, informeer dan na verloop van tijd hoe het ermee staat.

 

Informatie verstrekken

Om uw collega’s desgevraagd van informatie te kunnen voorzien, moet u ervoor zorgen dat u alle stukken die u in uw archief behoort te hebben, direct bij de hand heeft. Denk bijvoorbeeld aan de cao, het personeelshandboek, de arbeidsvoorwaarden, etc. Zorg ervoor dat één van de OR-leden eventuele vragen over deze stukken kan beantwoorden. Is die kennis niet binnen de OR aanwezig, zorg dan dat u weet op wie u hiervoor een beroep kunt doen.

 

De vier vragen

We maken onderscheid in serieuze aangekaarte zaken waarmee écht iets moet gebeuren, en zaken die snel te verhelpen of zelfs onterecht zijn. Meestal merkt u het verschil in een goed gesprek. Als iemand bij u aanklopt, kunt u het volgende doen. Luister goed naar het probleem, en laat de betrokkene zijn volledige verhaal doen.

vragen aan de OR

Stel daarna de volgende vragen:

  • Wat heb je zelf gedaan om het probleem te verhelpen?
  • Heb je het probleem al aangekaart bij degene die erover gaat?
    • Zo nee, waarom niet?
    • Zo ja, wat was de reactie op je klacht?
  • Hebben meer mensen deze klacht?
  • Wat verwacht je van ons?

 

Vaak kunt u een collega al een heel eind op weg helpen door hem te verwijzen, de procedures uit te leggen, en door nuttige tips te geven. Soms kunt u niets voor hem doen. Als overigens blijkt dat veel collega’s dezelfde onderwerpen neerleggen, kunt u deze wel met de directie bespreken, eventueel nadat u eerst nader onderzoek heeft gedaan.

 

Met de OR bespreken

Deel met elkaar waar de collega’s mee aankloppen en mogelijk zijn er meer OR leden die dezelfde vragen hebben gekregen. Beslis met elkaar of de OR het onderwerp/vraag wilt oppakken. Bedenk goed of de OR hier iets in kan of wil betekenen. Per onderwerp kan dit verschillen. Als de OR beslist om het onderwerp niet verder te behandelen, zorg ervoor dat de desbetreffende collega hiervan op de hoogte wordt gebracht.

 

Hoe te handelen bij: 

Onderstaand treft u een aantal voorbeelden om u nog duidelijker te maken op welke wijze de OR kan handelen.

 

Hulp bij functiebeschrijving, beoordeling en inschaling

Lang niet iedereen weet hoe een functie wordt beschreven of gewaardeerd. Besluiten over deze onderwerpen kunnen echter belangrijke gevolgen hebben voor mensen. Het is daarom goed als de OR wél over dergelijke kennis beschikt. Dan kan aan de collega’s worden uitgelegd hoe zulke procedures en processen in elkaar zitten. Ook kunt u dan nuttige tips geven. U zult merken dat dit zeer op prijs wordt gesteld. Maar maak wel duidelijk dat u als OR niet (altijd) de bevoegdheid heeft om in te grijpen.

 

Hulp bij persoonlijke problemen

Als iemand bij u komt met intens verdriet over een overlijden of een echtscheiding, zou u hem/haar dolgraag willen helpen. Maar kijk uit! U moet hierbij wel uw grenzen bewaken. Want u belooft al gauw te veel. U kunt lang niet altijd iets doen voor[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Geen advies en instemming over individuele kwesties. [/dt_quote] iemand met een persoonlijk probleem. En stel vooral vast of hij u aanschiet als collega van wie hij medeleven verwacht, of als OR-lid van wie hij wellicht een actie verwacht. Maar u kunt in ieder geval een luisterend oor bieden en dat kan heel belangrijk zijn voor de betrokkene. Denk ook eens aan het verwijzen naar de vertrouwenspersoon binnen uw organisatie. Ook kunt u hem ‘de weg wijzen’, zodat hij kan beschikken over de faciliteiten die uw organisatie heeft voor medewerkers met persoonlijke problemen (zoals zorgverlof, calamiteitenverlof, etc.).

 

Schrijnende gevallen

In elke organisatie komen wel schrijnende gevallen voor. Het kan zijn dat een ernstige klacht niet goed is behandeld, waardoor hij blijft bestaan. Om een voorbeeld te geven: een regeling die voor bijna iedereen gewoon vervelende gevolgen heeft, kan voor een schrijnend geval zelfs onoverkomelijke problemen veroorzaken. Hoewel de OR individuele gevallen niet op de agenda kan zetten, kunt u een ‘schrijnend geval’ wel aankaarten bij uw directeur of bij de HR-afdeling.

Doe dat niet als voltallige OR, maar laat dit door de voorzitter alleen doen, ‘onder vier ogen’. Zeg tegen de directeur dat er volgens de regels wellicht niets te regelen valt voor de persoon in kwestie, maar dat de regels in dit geval wel erg hard zijn. En vraag uw directeur of hij hier misschien iets aan kan doen of ieder geval nog eens wil ‘bekijken’.

 

U kunt verder

Hopelijk bent u verder geholpen als OR en heeft u helder op welke wijze u als OR-lid kan bijdragen aan de individuele vragen en problemen van uw collega.

Met dit artikel heeft een helder beeld welke Rol de OR kan hebben bij persoonlijke en/of individuele problemen van werknemers. Maar er nog meer manieren om u de achterban te betrekken bij het belangrijke OR werk en uw bijdrage duidelijk en zichtbaar te maken. Wij weten als geen ander op welke wijze u de achterban beter kunt bereiken en hoe u de achterban ‘strategisch’ kunt inzetten voor het OR-werk.

 

Meld u zich nu aan voor open inschrijvingscursus ‘Relatie opbouwen met de achterban’. Zet de OR op de kaart bij uw collega’s. Laat deze kans niet liggen om beter zichtbaar te zijn voor de achterban. Uiteraard past dit onderwerp ook perfect in een maatwerkcursus.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/or-cursus/open-inschrijvingscursus-relatie-opbouwen-met-de-achterban/” target_blank=”false” button_alignment=”default” animation=”fadeIn” size=”medium” style=”default” bg_color_style=”default” bg_hover_color_style=”default” text_color_style=”default” text_hover_color_style=”default” icon=”fa fa-chevron-circle-right” icon_align=”left”]Meld u zich aan voor open inschrijvingscursus ‘Relatie opbouwen met de achterban'[/dt_button][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

 

 

Meer artikelen OR & Achterban:

Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

De achterban bestaat niet! Het zijn belangennomaden

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Hoe krijg je daadwerkelijk invloed als ondernemingsraad? en het machtsspel binnen organisaties

Voor het eerst in de OR onderhandelen? Luister naar dit interviewOnderhandelen

Je komt voor het eerst in een ondernemingsraad en opeens zit je aan tafel met de directie. Het gaat over grote belangen, verschillende machtsvelden. Er is een hiërarchische verhouding. Hoe ga je hiermee om? Leer beter onderhandelen.

Vorige week is Rick de Jong geïnterviewd door Alex Lie-Hap-Po van http://ondernemerspassie.nl/

Rick heeft ruime ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden en alle strategieën en tactieken die daarbij horen. Je krijgt veel praktijkvoorbeelden en een kijkje achter de schermen over hoe onderhandelingen daadwerkelijk verlopen.

Het interview gaat over: Hoe krijg je daadwerkelijk invloed? en het machtsspel binnen organisaties.

 

Beter leren onderhandelen

De aflevering is interessant voor iedereen die beter wil leren onderhandelen. Het speelveld is dit keer de organisatie en de ondernemingsraad, maar de spelregels gelden overal.

>>>>>>Klik hier om meteen naar de aflevering te luisteren<<<<<<<<

Rick de Jong is eigenaar van RdJ Training & ORganisatie Advies  en heeft als missie “Zorgen dat ondernemingsraden invloed krijgen op belangrijke besluiten zodat zij ‘echt’ iets kunnen betekenen voor hun collega’s en de organisatie.” 

 

De volgende onderwerpen komen onder andere aanbod: 

  • Hoe ga je om met intimidaties?
  • Wanneer begint het onderhandelen daadwerkelijk?
  • Wat is één van de belangrijkste troeven van de OR, maar die bijna niet wordt benut omdat nauwelijks niemand ervan weet?
  • Hoe ga je om met weerstand van de directie?
  • Hoe maak je een strategie?

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X