Dit is deel II van het artikel: De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. In het eerste deel heeft u kunnen lezen in welke valkuilen zowel de OR als de directeur in de praktijk blijven stappen en welke gedragingen daarbij horen.

In dit deel leest u een oprechte redevoering van de directeur en de gouden tips op welke manier u met uw directeur in gesprek raakt zodat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten? Laten we beginnen met een openhartige brief.

 

Een openhartige brief van de directeur

(dit stuk kunt u als best heftig ervaren! Wij hebben u gewaarschuwd)

“Beste OR,

Bedankt voor jullie uitnodiging om eens openhartig, met de voeten op tafel, met elkaar te praten. Het zou mooi zijn als we vandaag ook goede werkafspraken zouden kunnen maken. Misschien mag ik een aftrap geven.

Ik zou jullie als ondernemingsraad graag in een vroegtijdig stadium bij de besluitvorming betrekken. Maar daarbij zou ik wel willen afspreken dat jullie dan ook in een vroegtijdig stadium reageren. Want de openheid moet wel van twee kanten komen.

Als ik jullie ergens bij betrek, betekent dat in mijn ogen dat ik vertel waarmee ik bezig ben, waarna jullie daarover je mening geven. Dat betekent niet dat jullie je adviesrechten weggeven, maar wel dat ik weet in welke richting jullie denken én hoe de achterban zou kunnen reageren. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] In vredesnaam geen 1.000-vragenlijst van internet [/dt_quote] Kortom: ik zeg wat ik vind, en jullie zeggen wat jullie vinden; er is nog geen sprake van een besluit, en ook niet van een OR-advies. Die adviesaanvraag en dat advies komen nog wel een keer, als alles wat duidelijker is. Zo’n afspraak wil ik graag met jullie maken.

Want dan kan ik jullie om een mening vragen op een moment dat nog niet alles in het beton is gegoten. Het is voor mij en het managementteam veel eenvoudiger om jullie ideeën en aanbevelingen in een vroeg stadium mee te nemen, dan wanneer alles al is uitgekauwd en op papier staat.

Misschien voelen jullie niets voor zo’ afspraak en wacht je liever de adviesaanvraag met het voorgenomen besluit af. Dat zou ik jammer vinden, want dat zou volgens mij voor ons beiden een gemiste kans zijn.

Verder begrijp ik dat jullie veel vragen hebben. Natuurlijk zijn er veel vragen, en ik zal ze graag beantwoorden, maar stuur me in vredesnaam geen 1.000-vragenlijst die jullie van internet hebben geplukt, want daar word ik niet goed van. Als ik zo’n lijst krijg, denk ik bij mezelf: “Ze hebben nauwelijks naar mijn voorstellen gekeken, maar omdat ze nu eenmaal vragen moeten stellen, sturen ze een willekeurige lijst op”. Het is me ook te makkelijk om een heleboel standaardvragen te stellen die je in tien minuten overtikt, en waar wij een paar dagen voor nodig hebben om ze te beantwoorden. Ik beantwoord graag alle vragen, maar die moeten dan wel gebaseerd zijn op het serieus bestuderen van onze plannen in wording. Ik wil jullie graag serieus nemen, maar dan wil ik zelf ook serieus worden genomen.

En dan nog iets heel anders: jullie hebben me verteld dat ik veel aan jullie kan hebben, omdat jullie weten wat er op de werkvloer speelt. Nou, dat is prachtig. Maar vertél me dat dan ook! Vertel me wat er fout gaat binnen de onderneming, en probeer dat een beetje opbouwend te doen. Als jullie als een soort klachtenbureau alle klachten van collega’s aan mij doorgeven, zijn jullie niet erg opbouwend bezig. En als ik elke keer moet horen dat het allemaal mijn schuld is en dat ik er wat aan moet doen, krijg ik er schoon genoeg van. Voor klachten hebben we procedures, en als jullie die niet goed genoeg vinden, zie ik uit naar jullie verbeteringsvoorstellen.

Als het gaat om wat er op de werkvloer speelt, gaat het wat mij betreft over vragen als: “Wat gaat er fout, en wel zodanig dat de mensen er last van hebben?” en “Wat kan er binnen de organisatie verbeterd worden?” [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Vertel me wat er op de werkvloer leeft[/dt_quote]En kom dan niet aanzetten met vage kreten als: “Er moet beter leiding worden gegeven” of “De werkdruk is te hoog”, want dat schiet niet op. Vertel me concreet wat er fout gaat en hoe dat volgens jullie komt. Jullie beginnen over dergelijke zaken naar aanleiding van concrete gebeurtenissen. Vertel me die dan gewoon; wees concreet en transparant. Ik zal het in eerste instantie niet leuk vinden om te horen, maar dan weet ik tenminste wel wat er gebeurt. Dus houdt gewoon jullie verhaal, en als het even kan zonder alleen maar te klagen.

Als jullie willen dat er dingen verbeterd worden, denk dan zelf ook eens na over hóe het beter zou kunnen, en dan niet alleen op het niveau van de chefs en de managers. Want de mensen hier zijn geen kleine kinderen en hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik wil dus best praten over verbeteringen van de leiding, maar dan verwacht ik dat jullie bereid zijn om te praten over verbeteringen van de werkwijze en communicatie op de werkvloer. De liefde moet namelijk wel van twee kanten komen. ‘Openheid en transparantie’ heet dat, geloof ik.”

Tot zover de redevoering van een directeur die het goed voor heeft met zijn ondernemingsraad.

 

De gouden tips

Vuile handen

Veel OR-en horen zo’n verhaal van hun directeur niet graag. Want als u al in een vroeg stadium een voorlopige mening gaat geven bent u eigenlijk bezig om ‘vuile handen’ te maken. Als u met zijn voorstellen akkoord zou gaan, is de vrijblijvendheid eraf. U kunt zich niet meer beperken tot kritiek, u moet zelf met ideeën voor oplossingen komen.

 

Betrokkenheid en invloed
Vuile handen
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly

We hebben het dan echter niet alleen over ‘vuile handen’, maar ook over betrokkenheid en invloed! Maar omdat veel ondernemingsraden deze voorgestelde werkwijze als het krijgen van vuile handen zien en zich er daarom tegen zullen verzetten, worden de bovenstaande woorden door directies niet vaak uitgesproken, maar wél heel vaak gedacht. Want veel directeuren zijn echt wel bereid om afspraken met hun OR te maken. Of dit u lukt, hangt voor een groot deel af van uw eigen aanpak! Hierna geven we aan hoe u hierbij te werk kunt gaan.

 

Regels accepteren?

Als u een gesprek met uw directeur wilt aangaan over de manier van met elkaar omgaan, moet u zich eerst afvragen of u zelf ook regels wilt accepteren, waarbij het gaat om de regels die de meeste redelijke directeuren eigenlijk met u af zouden willen spreken. Het aangaan van een gesprek met uw directeur over de omgang met elkaar, begint dus altijd met een OR- vergadering, waarin u vaststelt wat u wel en niet wilt afspreken en aan welke regels u zelf wel of niet gehouden wilt worden.

 

Afspraken haalbare kaart?

Als u wilt nagaan of het maken van afspraken een haalbare kaart is, moet u de volgende vragen beantwoorden:

  • Is onze directeur een redelijke man die medezeggenschap belangrijk vindt en er het beste van wil maken? Als na herhaalde pogingen van uw kant is gebleken dat met uw directeur niet te praten valt, zult u uit een ander vaatje moeten tappen. U kunt vragen om een bemiddelaar of naar de RvC stappen of desnoods de achterban inschakelen.
  • Soms is de enige mogelijkheid dat u terugvalt op de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Zeg hem dan in alle openheid dat u geen behoefte heeft om u op allerlei manieren te binden en dat u liever gewoon de adviesaanvraag afwacht.
  • Vinden wij de wensen van de directeur wel reëel en werkbaar? Want willen wij als OR, met een duidelijk risico op “vuile handen”:
    • in een vroeg stadium een voorlopige mening geven over de besluiten die de directie in voorbereiding heeft?
    • zijn voorstellen wel echt napluizen en goede vragen stellen?
    • concreet aangeven welke dingen er in de organisatie fout gaan én hoe dat komt?
    • écht met verbetervoorstellen komen?
    • écht openstaan voor het feit dat bepaalde dingen niet alleen aan het beleid en de leiding liggen, maar ook aan de manier waarop mensen werken en communiceren?
  • Het is namelijk goed voor te stellen dat u helemaal geen trek heeft in een dergelijke werkwijze. U kunt zich namelijk een ‘verrader’ van uw collega’s voelen.
  • Ook kunt u denken: “Als ik erover moet nadenken hoe de tent gerund moet worden, hadden ze me beter directeur kunnen maken. Dan kreeg ik ook meteen veel beter betaald!”

Het is een eerlijke keuze om hier ‘nee’ op te zeggen, zeker als er echt niet met de directeur te praten valt. Maar als u een redelijke directeur heeft, laat u wel een goede kans lopen op vroegtijdige betrokkenheid en op beïnvloeding van besluiten vóórdat ze zijn genomen.

 

Voorbereiding van het gesprek

Als u als ondernemingsraad uw standpunt heeft vastgesteld, blijft de moeilijke vraag over hoe u zo’n gesprek met uw directeur zodanig aanpakt dat het ook oplevert wat u wilt. Het is dan wel heel belangrijk om de directie goed voor te bereiden op dit gesprek. Dit doet u niet door het gesprek uitsluitend op de agenda van een overlegvergadering te zetten. Want dan weet de directeur niet wat er gaat gebeuren en zal hij op zijn hoede zijn. Laat de directeur daarom vooraf inlichten door het dagelijks bestuur (DB) of een kleine afvaardiging van de OR.

 

Geen goed-gevoel-show graag

Leg tijdens dit voorbereidende gesprek uit dat u graag wilt spreken over de wijze waarop u met elkaar wilt omgaan, wat u van elkaar kunt verwachten, etc. Vertel dan ook waarom dergelijke gesprekken vaak mislopen, namelijk doordat het vaak een goed-gevoel-show wordt.

 

Goed-gesprek
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly
Andere aanpak

Geef duidelijk aan dat u het anders wil aanpakken, en dat u vermoedt dat hij dit óók wil. Dit kunt u illustreren met een verkorte versie van de bovenstaande redevoering, waarna u de directeur vraagt of dat inderdaad is wat hij eigenlijk wil. Zo’n aanpak kan wonderen doen. Uw directeur weet dan aan welk soort regels u zich wenst te houden en wat er van hem gevraagd wordt. Maak hem ook duidelijk dat het geen klachtenuurtje wordt, want dan schiet hij meteen in de defensieve stress en zijn er geen afspraken meer te maken. De directeur weet dan precies wat hem in het gesprek met de gehele ondernemingsraad te wachten staat. In dat plenaire gesprek kunt u dan de puntjes op de i zetten.

 

Risico’s

Aan elke aanpak kleven risico’s, zo ook aan deze. We zetten de belangrijkste risico’s op een rij:

  • Een traject waarbij u vroegtijdig wordt betrokken, kan een aanslag op uw emoties vormen. Want alles is voorlopig. Dat is nu eenmaal de consequentie van vroeg betrokken worden, want anders zouden de voorstellen niet meer te beïnvloeden zijn. Maar de directie kan tijdens het traject van mening veranderen, en ook de omstandigheden, de inzichten én uw reacties kunnen veranderen. Die zijn namelijk ook voorlopig. Soms gaat een heel project niet door. Dat zijn nu eenmaal de consequenties van een open en transparante werkwijze.
  • Dit brengt meteen een tweede risico met zich mee, namelijk dat u het gevoel krijgt dat u achter de feiten aanhobbelt en misschien wel wordt ‘ingepakt’. Een slimme – niet al te integere – directeur kan zelfs misbruik maken van uw handreiking om vroegtijdig te overleggen, door u te willen vastpinnen op voorlopige meningen die u ooit eens heeft gegeven.
  • In het kader van openheid vergt dit ook wat van de directeur, namelijk dat hij zelf ook de openheid dient te geven van datgene wat er speelt en dat hij achteraf niet de OR gaat lopen citeren om zijn besluit te ‘verkopen’ aan de achterban.

 

Tussentijdse raadpleging

U kunt deze risico’s minimaliseren door altijd vast te houden aan de afspraak dat álle tussentijdse raadplegingen van voorlopige aard zijn en dat u aan het eind van het traject altijd gebruik kunt maken van uw adviesrecht. Daarnaast is het verstandig om de gemaakte werkafspraken elk half jaar te evalueren. Ga om de zes maanden als OR na of de voorgestelde werkwijze wel werkt én of u als ondernemingsraad zelf ook heeft gedaan wat u destijds heeft beloofd.

  • Heeft u inderdaad aangegeven wat er ‘echt’ leeft in de organisatie en wat er fout gaat?
  • Heeft u verbetervoorstellen ingediend?
  • Bent u concreet genoeg geweest? Heeft u zinvolle vragen gesteld?
  • Heeft u in een vroeg stadium aangegeven hoe u (voorlopig) over een bepaald voorstel dacht?

Kortom: bent u zelf transparant en open geweest? Stel uw directeur voor om een dergelijke evaluatie ook samen te verrichten.

 

Ten slotte

In dit artikel hebben we aangegeven hoe u een open gesprek met uw directeur over de manier van samenwerken het beste kunt aangaan. Dit is weliswaar een moeilijke weg, maar als u een redelijke directeur heeft en u zelf ook bereid bent zich redelijk op te stellen, heeft u wel de grootste kans op invloed.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

Share This
X