Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

Uw herkozen ondernemingsraad heeft enkele nieuwe leden. Zó zorgt u voor een goede inwerkprocedure! Tips voor herkozen én nieuwe leden.

 

De logische stoelendans

Na de OR-verkiezingen is er bijna altijd sprake van een ‘stoelendans’: één of meer OR-leden verlaten de OR en maken plaats voor nieuwe leden. De nieuwkomers worden dan door ‘de oude garde’ met open armen ontvangen en met een gloedvol betoog welkom geheten. Daarna worden de nieuwe leden zorgvuldig ingewerkt, zodat de OR al snel na de verkiezingen als een écht team functioneert.

 

In praktijk

Tot zover de theorie; hoog tijd voor de praktijk. Want in werkelijkheid blijven veel nieuwe OR-leden aan de zijlijn staan, zowel door eigen toedoen als door toedoen van hun meer ervaren collega’s. Hoe kunt u dit doorbreken?

Als u zelf al een tijdje meeloopt in de ondernemingsraad en het klappen van de zweep kent, zijn er met betrekking tot de nieuwkomers allerlei valkuilen waar u met open ogen in kunt (blijven) trappen.

 

Valkuilen voor de oudgedienden

We zullen een aantal van deze valkuilen voor oudgedienden noemen:valkuil

  • Sommige ‘oude’ leden kunnen de neiging hebben om tegen de nieuwkomers een beetje op te scheppen over wat ze in de vorige zittingsperiode allemaal hebben meegemaakt. Wat ze allemaal tegen de directeur hebben durven te zeggen. Anderen scheppen op over wat ze allemaal weten en met wie ze interessante contacten hebben. Niet doen!
  • Sommige oude leden kunnen de neiging hebben om de werkwijze van de ‘oude’ OR heilig te verklaren. Ook als die best wel voor discussie vatbaar is. Ze blokkeren daarmee de inbreng van de nieuwe leden. Ook hiervoor geldt: niet doen!
  • Oude leden kunnen de neiging hebben om het balletje rond te spelen. Elke vergadering wordt hetzelfde ritueel afgedraaid. Worden dezelfde discussies gevoerd tussen de oude leden onderling. Zonder dat de nieuwe leden veel kans krijgen om ook mee te doen. Als u in deze valkuil trapt, is de kans groot dat de nieuwe leden het zat worden en hun tijd gaan uitzitten. Zonde toch!

 

Het gevolg

Het gevolg van dit alles is dat een nieuw lid bij zichzelf denkt: “Goeiedag! Dat is allemaal veel moeilijker dan ik dacht! Het gaat me nooit lukken om deze kennisachterstand in te halen!” Grote kans dat hij alles dan stilletjes in een hoekje gaat zitten bekijken. Hij durft de oude procedures en visie niet meer ter discussie te stellen. Terwijl hij hierover misschien wel heel verfrissende ideeën heeft. Ook kan het zijn dat hij niet meer op vergaderingen verschijnt. En in het ergste geval er na een tijdje mee ophoudt.

 

Teleurgesteld

Als de genoemde situaties zich voordoen en de nieuwe leden zich afzijdig houden, zit het er dik in dat u teleurgesteld in hen raakt: ”Ze doen niks!” Realiseert u zich –als oudgediende- echter dat dit dan voor een groot deel aan uzelf kan liggen. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Laat uw stokpaardjes op stal [/dt_quote] Ondanks alle goede voornemens en de beloften die u deed in de eerste cursus na de verkiezingen.  En intussen heeft u dan het tegendeel bereikt van wat u wilde, namelijk meer enthousiaste mensen om het OR-werk mee te kunnen delen. Probeer het berijden van oude stokpaardjes en het voortdurend oprakelen van oude conflicten dan ook zo veel mogelijk te vermijden.

 

Tips voor de oudgedienden

Wat moet u dan wel doen? Hoe zorgt u ervoor dat nieuwe leden wel zo snel mogelijk goed worden ingewerkt én enthousiast blijven? De volgende 10 tips kunnen hierbij goed van pas komen. Deze tips gelden voor alle oudgediende. Maar: let op, voorzitter! U bent degene die belast is met het leiden van de vergaderingen. U zult extra alert moeten zijn om ervoor te zorgen dat de nieuwe leden niet worden weggeblazen.

  1. Probeer de nieuwe leden het gevoel te geven dat zij welkom zijn.
  2. Geef de nieuwe leden de gelegenheid om zich in de eerstvolgende overlegvergadering voor te stellen aan de directie, en bereid hen daarop voor.
  3. Geef de nieuwelingen een ‘introductiemap’. Doe daarin een korte lijst van behandelde, afgehandelde en nog lopende zaken. Geef bij de lopende zaken de actiepunten aan. Let op: Laat de map alleen de belangrijkste stukken bevatten, en dus niet het hele archief.
  4. Betrek de nieuwkomers zo snel mogelijk bij het commissiewerk.
  5. Stimuleer de nieuwelingen actief om vragen te stellen tijdens de behandeling van de agendapunten.
  6. Geef zo goed mogelijk antwoord op alle vragen die u krijgt.
  7. Praat de nieuwe leden ook buiten de vergadering bij en vraag of u hen ergens mee kunt helpen (en doe dat vervolgens ook).
  8. Vraag de nieuwkomers naar hun mening omtrent de besproken onderwerpen en reageer daar serieus op.
  9. Schiet in de vergadering niet meteen alle meningen van nieuwkomers af.
  10. Maak een compliment als dat op zijn plaats is. En laat ook in de overlegvergadering gewoon merken dat de nieuwe leden een positieve bijdrage hebben geleverd.

 

Hoe in de praktijk te brengen?

U heeft pas iets aan deze tips als u ze in de praktijk brengt. Noteer de tips daarom op een blaadje. Leg dit voor u neer tijdens de vergadering en kijk er af en toe eens op. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Samen bent u verantwoordelijk voor een goede inwerkmethode [/dt_quote] Dat helpt! Ga bovendien na afloop van de vergadering als voorzitter even vijf minuten samen met een ander lid van het dagelijks bestuur aan tafel zitten. Evalueer of u zich aan de ‘spelregels’ heeft gehouden. Pak het lijstje erbij en vraag aan de ander of hij/zij vindt dat u de tien tips in praktijk heeft gebracht. U zult dan merken dat dit nog niet eens zo eenvoudig is! Maar als het u lukt, zult u ervaren dat de nieuwe leden al snel op een heel leuke manier meedraaien. En daar gaat het immers om!

 

Valkuilen voor de nieuwkomers

De mate waarin nieuwe leden snel meedraaien, hangt echter ook van henzelf af. Want ook voor hen liggen er valkuilen op de loer:

  • Doordat u nog weinig kennis en ervaring heeft met het OR-werk, kunt u besluiten om al die vragen waarmee u zit, toch nog maar even niet te stellen. Want misschien wordt u dan wel dom gevonden of zegt u verkeerde dingen. Maar door uw brandende vragen niet te stellen, blijven bepaalde dingen voor u onduidelijk. U mist dan vaak de kern van discussies. En dan blijft u voortdurend achter de feiten aanlopen.
  • Het is goed mogelijk dat u in het begin liever nog geen standpunten inneemt. Want misschien blijkt uw mening wel een heel andere dan die van de gevestigde orde. Met het risico dat u in no-time ‘uit de groep ligt’. De tegenhanger is dat u vol lof over alles spreekt. Met dit zogeheten ‘pleasen’ schiet echter ook niemand iets op.
  • U vindt dat u onvoldoende wordt ingewerkt. Dat er onvoldoende naar u geluisterd wordt. En erover beginnen doet niet. Want u heeft het gevoel dat het bij ‘de rest’ misschien niet goed valt, en houdt u toch maar uw mond. Niet doen!

Kortom: het is niet handig om (te veel) te zwijgen uit angst dat u domme dingen zegt, en om van bepaalde dingen te zeggen dat u het ermee eens bent, terwijl u eigenlijk niet eens precies weet waar het over gaat.

 

Tips voor de nieuwkomers

Om er zelf voor te zorgen dat u zo snel mogelijk goed wordt ingewerkt, gelden voor nieuwe OR-leden de volgende tien tips:goed-idee-nieuw-or-lid

  1. Vraag om een overzicht in steekwoorden:
    • van de zaken die het afgelopen jaar gespeeld hebben,
    • van lopende zaken en
    • van zaken die om actie vragen.
  2. Vraag de belangrijkste stukken op die daarbij horen en vraag waar het archief is (en hoe de toegang is geregeld).
  3. Vraag uitleg over alle passages (in de stukken) die u nog niet begrijpt.
  4. Vraag uitleg over alle andere zaken (rechten, onderwerpen, gang van zaken) die u nog niet begrijpt.
  5. Houd uw ideeën niet voor uzelf, maar breng ze daadwerkelijk naar voren.
  6. Neem uitsluitend genoegen met serieuze reacties op uw ideeën.
  7. Als u het gevoel heeft dat u te weinig gelegenheid heeft gekregen om het woord te voeren, maak dit dan eerst kenbaar aan de OR-voorzitter. Stel hem voor om samen uw onvrede in de gehele OR bespreekbaar te maken.
  8. Als u het gevoel heeft dat u er maar een beetje bij hangt, maak dit dan op dezelfde manier kenbaar aan de voorzitter.
  9. Probeer ervoor te zorgen dat u meteen betrokken raakt bij het werk van één of meer commissies.
  10. Zoek contact met de andere leden en wissel ervaringen uit.

Houd deze aandachtspunten tijdens vergaderingen goed in het oog en stel na afloop van iedere OR-vergadering vast of u voldoende heeft ‘gescoord’. En zo niet, ga dan bij uzelf te rade wat u beter zou kunnen doen.

 

Maak bovenstaande tips bespreekbaar

De OR is een groep die langzamerhand een team wordt. U bent met zijn allen verantwoordelijk voor het ‘reilen en zeilen’ van de OR. Om ervoor te zorgen dat u met zijn allen een ‘warm welkom’ krijgt en geen ‘koude douche’, is het aan te bevelen om bovenstaande tips meteen met elkaar te delen en te bespreken. Deel dit artikel onder alle OR leden en zet het thema op de eerste volgende vergadering op de agenda.

 

De OR cursus als een warm welkom

Verder is het aan te bevelen om zo snel mogelijk met elkaar op cursus te gaan. Op deze manier maakt u meteen een goede start met de OR. Kunt u bovenstaande meteen meenemen tijdens de cursus naast alle andere onderwerpen om de OR snel op de rit te krijgen. De cursus voor de herkozen ondernemingsraad is daar een perfect voorbeeld van.

 

Open inschrijvingscursus ‘Nieuw in de OR’

Ook kunt u kiezen om de ‘nieuwe leden’ in te schrijven voor open inschrijvingscursus ‘Nieuw in de OR’. Na deze dag hebben de nieuwe leden een goed beeld van het OR werk en begrijpen ze waar de OR mee te maken krijgt.

[ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][ultimate_spacer height=”30″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vergaderen als ondernemingsraad: een effectieve aanpak

ugly-truth-meetings1Vergaderen als ondernemingsraad: Een effectieve vergadering, wie wil dat nu niet!

U kent het misschien wel: na afloop van een OR- of overlegvergadering stelt u geërgerd vast dat weer niet alles uit de vergadering is gehaald wat u voor ogen had. U ergerde zich misschien aan een collega die steeds weer over hetzelfde begon, en aan een andere collega die iedereen voortdurend in de rede viel. En misschien ergerde u zich ook aan de voorzitter, die maar niet ingreep. Wat ook kan, is dat u zelf voorzitter bent en u ergert aan het gedrag van sommige van uw collega-ondernemingsraadsleden.

In dit artikel krijgt u een groot aantal tips om wél effectief te vergaderen. Dit is de aanpak voor het dagelijks bestuur, ondernemingsraadsleden, voorzitter en secretaris!

Drie categorieën problemen

Er zijn drie categorieën problemen die de effectiviteit van vergaderingen kunnen verzieken:

  1. problemen met de aanpak van de voorzitter;
  2. problemen met de wijze van notuleren door de secretaris;
  3. problemen met het gedrag van de deelnemers aan de vergadering (de OR-leden).

 

1. Problemen bij de voorzitter

De voorzitter van de (OR-)vergadering maakt ook wel eens fouten:

Met betrekking tot de agenda

  • Hij werkt met een agenda met te veel agendapunten, zodat niet alle punten aan bod komen.
  • Hij let niet op de tijd, zodat de agenda niet kan worden afgewerkt.
  • Hij vergeet de belangrijkste punten eerst te behandelen.
  • Hij maakt niet duidelijk wat hij ( per agendapunt ) verwacht: informatie uitwisselen, brainstormen, meningen inventariseren of besluiten nemen.

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  • Hij probeert vooral zijn eigen mening door te drukken.
  • Hij inventariseert de verschillende meningen niet voldoende.
  • Hij laat de vergadering in eindeloze rondjes draaien.
  • Hij vat de verschillende standpunten niet samen.
  • Hij doet geen voorstellen om tot een gemeenschappelijke conclusie te komen; het gevolg hiervan is dat er geen gedragen besluit wordt genomen.
  • Hij stelt geen besluiten en acties vast, zodat niemand weet of er iets is besloten (laat staan wát er is besloten) en het onderwerp ‘doodvalt’.

 

Met betrekking tot het gedrag van deelnemers aan de vergadering

  • Hij durft niet in te grijpen als mensen zich misdragen.
  • Hij durft mensen niet af te kappen.
  • Hij geeft mensen het woord terwijl anderen zich veel eerder hebben gemeld.
  • Hij laat sommige mensen helemaal niet aan het woord.

 

2. Probleem bij de secretaris

Een probleem kan ook ontstaan bij de secretaris, namelijk als hij de afspraken niet op een duidelijke wijze notuleert en rondstuurt, zodat de ondernemingsraad en zijn leden niet precies weten wat er is afgesproken. Of nog erger wat er van hen verwacht wordt.

 

3. Problemen bij de deelnemers

Bij de deelnemers aan een vergadering kan het onder meer gaan om de volgende zaken:

  • vooraf de stukken niet lezen, en daardoor de vergadering vertragen doordat alles moet worden uitgelegd (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet naar de ander luisteren, en niet ingaan op wat de ander zegt (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • mensen niet laten uitspreken, maar gewoon door hen heen toeteren (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • voortdurend aandacht vragen voor je eigen emoties;
  • voortdurend roepen dat alles wat de directie wil een schande is, zonder erover te willen nadenken hoe problemen zouden kunnen worden opgelost;
  • de leiding willen overnemen van de voorzitter;
  • elke vergadering en elk agendapunt aangrijpen om oude onderlinge vetes uit te vechten (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet op tijd komen;
  • geen reactie/input gegeven op een agendapunt terwijl dit voorafgaand van de vergadering is gevraagd;
  • ongeïnteresseerd gaan zitten sms’en, met de laptop aan de gang (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden).

 

Gouden tips voor de ondernemingsraad voorzitter

Als u ondernemingsraad voorzitter bent en de bovengenoemde problemen wilt voorkomen, kunt u de volgende tips ter harte nemen:

Met betrekking tot de agenda

  1. Stel een duidelijke vergaderagenda. Tracht in te schatten hoeveel tijd u nodig heeft, en zet de belangrijkste punten voorop.
  2. Stel per agendapunt vast of u informatie wilt uitwisselen, wilt brainstormen of een besluit wilt nemen.
  3. Bedenk hoe u de dingen wilt gaan uitleggen, welke vragen en standpunten u kunt verwachten en hoe u daarmee Bereid u goed voor op de vergadering, en doe dit samen met de andere leden van het dagelijks bestuur.
  4. Geef bij elk agendapunt een korte introductie:
    • Waarom staat het punt op de agenda?
    • Wat wilt u met dit agendapunt bereiken? Wilt u informatie uitwisselen, brainstormen of een besluit nemen?
    • Wat wordt de werkwijze om het punt te behandelen. Rondje zonder discussie, voor en tegens verzamelen, presentatie van de bestuurder et cetera

 

Met betrekking tot het gedrag van de deelnemers aan de vergadering

  1. Zorg ervoor dat voor iedereen duidelijk is waaraan hij zich te houden heeft tijdens een ver Bespreek dit bijvoorbeeld tijdens een cursus.
  2. Als de regels toch niet duidelijk zijn en u merkt dat u de vergadering niet in de hand heeft, zet de regels dan als apart punt op de agenda van de volgende ver
  3. Als iemand zich ( als de regels wel duidelijk zijn ) tijdens de vergadering niet aan de regels houdt, wijs hem hier dan Trekt hij zich daar niets van aan – wat nogal eens voorkomt – wijs hem dan op de gemaakte afspraken. Maak duidelijk dat hij persoonlijk akkoord is gegaan met de regels. Als hij structureel blijft dwarsliggen, probeer hem dit dat in een persoonlijk gesprek duidelijk te maken. Helpt dit niet, kaart het probleem dan aan tijdens een cursus.
  4. Durf tijdens de discussie ook aan te geven wanneer iemand ‘buiten de orde’

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  1. Let erop dat iedereen die aangeeft iets te willen zeggen, ook daadwerkelijk aan het woord komt – én in de juiste volgor Zorg ervoor dat de spreker niet wordt overschreeuwd.
  2. Vat de verschillende standpunten (als die er zijn) kort samen.
  3. Doe voorstellen om standpunten bij elkaar te brengen.
  4. Schrijf de kern van de samenvattingen voor uzelf op, en noteer kernachtig alle genomen besluiten.
  5. Moet er een besluit worden genomen, check dan of er een ruime meerderheid. Zo niet, stel het besluit dan uit. Is dit laatste niet mogelijk, breng het besluit dan in stemming.
  6. Herhaal aan het eind van de vergadering alle besluiten en Zorg dat u bij elk besluit een actie vaststelt, zodat iedereen weet wat hij moet doen en wanneer dit moet zijn gebeurd. Gebruik hiervoor uw notities. Laat u zo nodig aanvullen door de secretaris. Controleer tevens of de secretaris alle besluiten en vervolgacties goed heeft genotuleerd.

 

Met betrekking tot uw eigen gedrag

  1. Schrijf uw eigen verbeterpunten op; iedereen maakt immers fouten. Vraag daarnaast gericht om feedback van een vertrouwd persoon uit de OR. Vraag hem/haar of u uw gebruikelijke fouten heeft gemaakt, en of het beter ging dan de vorige keer. Het maakt een voorzitter niet zwak als hij zijn fouten toegeeft. Integendeel: het legitimeert u om ook anderen op hun fouten aan te spreken.

 

Gouden tips voor de secretaris

  1. Zorg dat de leden op tijd over de agenda en de stukken beschikken; dat kan veel ergernis voorkomen.
  2. Denk mee met de voorzitter bij het opstellen van de agenda.
  3. Help uw voorzitter onthouden dat hij tijdens de vergadering een besluitenlijstje en een actielijstje moet bijhouden.
  4. Noteer tijdens de vergadering alle besluiten en acties.
  5. Vraag de voorzitter aan het eind van de vergadering om de besluiten nog even samen te vatten, als dit nodig is.
  6. Maak snel de notulen en vermeld daarin de besluiten- en actielijstjes.
  7. Verstuur de notulen snel; doet u dit niet, dan verdwijnen de resultaten van de vergadering naar de achtergrond.

 

Gouden tips voor de ondernemingsraadsleden

  1. Houdt u aan de afgesproken regels.
  2. Als u zaken op de agenda wilt hebben, meld dit dan bij de voorzitter of de secretaris.
  3. Lees de u toegezonden stukken en probeert u zich alvast een mening te vormen over de belangrijkste punten.
  4. Ga niet zitten sms’en of internetten, en ga ook niet met uw laptop aan de gang.
  5. Zet uw telefoon uit, of meld eventueel aan de voorzitter dat u dringend kunt worden gebeld.
  6. Als u de telefoon toch moet opnemen, verlaat dan de vergaderruimte.
  7. Zorg dat u op tijd bent.
  8. Als u het woord wilt hebben, meld dit dan aan de voorzitter, bijvoorbeeld door uw hand op te steken.
  9. Probeer niet om een ander te overschreeuwen.
  10. Als de voorzitter een ‘rondje’ houdt, ga dan niet in discussie, maar laat iedereen ongestoord zijn zegje doen.
  11. Beperk u tijdens de behandeling van een agendapunt tot dat punt en haal er geen stokpaardjes bij die niet aan de orde zijn.
  12. Als u klachten heeft, geef deze dan zakelijk weer en probeer in oplossingen te denken.
  13. Probeer niet al te emotioneel te zijn bij een moeilijk punt; dit staat uw oordeelsvorming in de weg en kan de besluitvorming van uw OR blokkeren.
  14. Als een collega in de OR nooit uw beste vriend zal worden, blijf dan zakelijk en probeer het niet van hem te ‘winnen’.

 

Gebruik onze tips als discussiestuk

Bovenstaande tips kunt u ook gebruiken om als ondernemingsraad een discussie te hebben uw OR zich nog kan verbeteren met betrekking tot het overleg.

Wilt u eens verder praten over de mogelijkheden om de ondernemingsraad effectiever te laten vergaderen, om nog meer beslagen ten ijs te komen tijdens het overleg, twijfel dan niet een neem contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 – 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/contact/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ook leren effectiever vergaderen als ondernemingsraad[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”]

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Taak van de ondernemingsraad in een cultuuromslag

De ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag over een reorganisatie met cultuuromslag. Zó pakt u het aan!

Veel ondernemingsraden krijgen vroeg of laat een keer te maken met de situatie dat het absoluut niet goed gaat met het bedrijf: organisatorisch is het een rommeltje en de resultaten zijn mager. De directie kondigt vervolgens een reorganisatie aan, en geeft hierbij duidelijk aan dat de bedrijfscultuur aangepakt moet worden. Dat zal u op dat moment niet verbazen, maar hoe moet zo’n cultuuromslag dan worden aangepakt en hoe kunt u hier als ondernemingsraad invloed op uitoefenen?

Het begripcultuuromslag ‘cultuur’

Van het begrip ‘cultuur’ zijn vele prachtige theoretische definities in omloop, maar heel praktisch is cultuur de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt. Over cultuur wordt in de praktijk echter vooral geklaagd, met name als de kosten te hoog worden en/of de winst te laag is. Er worden veel te veel fouten gemaakt, men verprutst veel tijd met het herstellen van onnodige fouten, er wordt vergaderd over niks en de leiding geeft geen leiding.

Kortom: de productie is te laag en de kosten zijn te hoog. De concurrentiepositie is heel matig en dat kan heel bedreigend zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Dus is een cultuuromslag nodig, toch?

Doelstellingen

Als de hiervoor genoemde signalen zichtbaar zijn, hebben de meeste ondernemingsraden echt geen vuil in hun ogen zitten: ze kennen de problemen heel goed en hebben deze vaak aangekaart bij de bestuurder. Dan komt de directie met de mededeling dat niet alleen een reorganisatie nodig is, maar dat ook een cultuuromslag onvermijdelijk is. Meestal komt men dan met prachtige kreten als: “We moeten elkaar aan de gemaakte afspraken houden”, “De neuzen moeten dezelfde kant opstaan”, “We moeten beter samenwerken”, en “We moeten beter met elkaar communiceren”. Dat is allemaal waar, maar hoe zorgt u ervoor dat deze prachtige doelstellingen ook echt bereikt worden?

Veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren om een cultuuromslag te laten slagen

Het is niet één ding wat aangepakt moet worden om de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt te veranderen. Het zijn veel dingen die nagenoeg tegelijkertijd aangepakt moeten worden. Wat dient aangepakt te worden?

Management

Het aanpakken van de heersende cultuur begint bij het management (hieronder valt iedereen die leiding geeft, van laag tot hoog). Hiermee willen we niet zeggen dat alle schuld van de hiervoor geschetste problemen bij het management ligt, want dat zou flauw zijn. Maar het valt toch niet te ontkennen dat managers die vijf jaar lang verantwoordelijk zijn voor (een deel van) een organisatie waarin een cultuurprobleem bestaat en hieraan niets hebben kunnen doen, zelf onderdeel van het probleem zijn. Dan is het niet erg geloofwaardig om zelf hard te roepen om een cultuuromslag. Daarom zal zo’n omslag alleen succesvol zijn als kritisch wordt gekeken naar het management op alle niveaus. De ervaring leert dat een derde van de managers vervangen moet worden.

Kortom: om de cultuur te veranderen is de kwaliteit van het management het eerste probleem dat overwonnen moet worden.

Organogram

Een volgende stap is het kritisch bekijken en het zo nodig aanpassen van het organogram. Dit is een schematisch overzicht van de bedrijfscultuur, dat heel duidelijk aangeeft wie de baas is van wie en welke afdeling onder welke groep valt. Vaak bevat het organogram te veel lagen, waardoor de communicatie binnen de onderneming onnodig moeizaam verloopt. Bij een cultuuromslag moet het organogram zodanig worden ontworpen dat de lijnen kort zijn, de verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn én dat men als het ware gedwongen wordt om samen te werken.

Procedures

Het volgende probleem bij de meeste organisaties met een slechte cultuur, is dat de systemen en de procedures niet kloppen en/ of dat hiermee slecht en ongedisciplineerd wordt omgegaan. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan tijdschrijven of nacalculatie, maar ook aan allerlei prestatie-indicatoren, die per bedrijf heel verschillend kunnen zijn. Voorbeelden van zulke indicatoren zijn het aantal dossiers per medewerker, het ziekteverzuim per werknemer, het aantal klachten van klanten of het aantal gelaste meters per lasser.

Geen goed functionerende systemen

Daarnaast is er meestal ook geen goed functionerend systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De leiding heeft niet eens tijd voor deze gesprekken en omdat zij hier niet op getraind is, weet zij bovendien niet hoe zij dit moet aanpakken. Verder kloppen functieomschrijvingen  vaak  niet  meer met de werkelijkheid en zijn de werkprocessen binnen de onderneming vaak niet meer up-to-date gedocumenteerd. Dat is een groot probleem, want deze documenten heeft men nodig om mensen te kunnen aanspreken op hun prestaties en verantwoordelijkheden.

Kortom: als dit alles niet in orde is, hoe kunnen de managers hun medewerkers dan aanspreken op hun functioneren? U zult nu begrijpen dat systemen en procedures in orde gemaakt moeten worden voordat het lukt om een volledige cultuuromslag te realiseren

De zachte kant                                   

Als het goed is, wordt het u langzamerhand duidelijk dat het onmogelijk is om een cultuuromslag aan te pakken als een puur omgangsprobleem tussen mensen of als een puur communicatieprobleem. U redt een onderneming niet door alleen maar twee dagen met een afdeling op de hei te gaan zitten om over communicatie te praten. Een cultuuromslag werkt alleen als men álles aanpakt: de kwaliteit van het management, het organogram, systemen en procedures én functioneringsgesprekken, plus een aantal zachte elementen‘. De zachte aanpak dient hierbij niet op zichzelf te staan, maar moet ingebed zijn in het geheel.

Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leidinggeven en leren samenwerken binnen een groep, maar ook zullen mensen getraind moeten worden om te kunnen werken met de (vernieuwde) systemen en om de procedures te leren kennen. Ook zullen mensen moeten leren wat hun voorganger én hun opvolger in het bedrijfsproces doet, want dit kan veel problemen in het dagelijks werk voorkomen. Als de medewerkers in uw onderneming niet op dit soort zaken getraind worden, zal de cultuuromslag niet slagen.

Goede fasering

Om een cultuurverandering goed aan te pakken, moeten heel veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren. Het is van groot belang dat men hierbij werkt met een goede fasering. Want alles tegelijk doen, werkt niet en dat is ontmoedigend. De mensen hebben dan geen tijd meer voor het gewone werk en gooien het cultuurbijltje erbij neer, waarna de omslag is mislukt. U kunt een cultuuromslag vergelijken met twintig kilo afvallen. De start is meestal geen probleem en in het begin worden er ook wel resultaten geboekt. Maar uiteindelijk is het proces pas succesvol, als men volhoudt. Bij een cultuuromslag kan zo’n proces wel twee jaar duren.

De taak van de OR

Maar wat is bij dit alles nu de taak van de ondernemingsraad? Bij een reorganisatie – en dus ook bij een daarbij horende cultuuromslag – zal de bestuurder u om advies moeten vragen. Bij de beoordeling van de adviesaanvraag zult u op de volgende zaken moeten letten:

  • de selectie van het (nieuwe) management;
  • het organogram;
  • de systemen;
  • procesbeschrijvingen;
  • prestatie-indicatoren en  evaluatiecriteria;
  • training en de zachte aanpak;
  • fasering;
  • evaluatie

Evaluatiecriteria

Evaluatiecriteria zijn nodig om vast te stellen of het proces volgens planning loopt, zowel in kwaliteit als in tijd. In de praktijk vormen de evaluatiecriteria voor directies het grootste probleem, want directies houden hier niet van. Zij willen graag dat alle medewerkers aan heldere doelstellingen worden gehouden, maar er zelf aan gehouden worden, is iets heel anders. Dat vinden ze toch een beetje eng.

Houd vast

Houd echter voet bij stuk; vraag uw bestuurder naar de planning en vraag door totdat u een concreet beeld heeft. Als het goed is, heeft de directie wel iets dat op een draaiboek lijkt. Laat u vooral niet in de luren leggen door opmerkingen als: “Een organisatie is een levend iets, daar moet je niet alles willen kunnen voorspellen” en “We willen de mensen juist meenemen in het proces en ze dus niet alles voorschrijven”. Deze opmerkingen worden vooral gemaakt om alles vaag te kunnen houden.

Concrete evaluatiecriteria

Zorg ervoor dat concrete evaluatiecriteria worden afgesproken, want anders krijgt u bij elke evaluatie alleen maar te horen dat het beter gaat, zonder dat dit meetbaar is. Vraag de directie naar haar eigen evaluatiecriteria. Als zij hierover vaag blijft, neem dan uw eigen ideeën over planning en uw eigen evaluatiecriteria op in uw advies en laat de directie weten dat u de cultuuromslag op die punten gaat beoordelen.

Checklist cultuuromslag:

  • Is de directie concreet in zijn probleemstelling?
  • Pakt de directie het management ook aan?
  • Worden de systemen verbeterd?
  • Wordt het organogram aangepast?
  • Worden de procesbeschrijvingen verbeterd?
  • Worden de functieomschrijvingen gemoderniseerd?
  • Zijn er prestatie-indicatoren vastgesteld waarmee prestaties beoordeeld kunnen worden?
  • Is er een duidelijke fasering van het cultuurproces vastgesteld?
  • Zijn de training en de zachte aanpak goed meegenomen?
  • Zijn er evaluatieafspraken gemaakt met meetbare criteria?

Meer weten?

Wilt u een bijdrage leveren als ondernemingsraad in een cultuuromslag? Een vrijblijvend gesprek kan u goed op weg helpen om duidelijk te krijgen wat uw mogelijkheden zijn. Bel 030 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

 

Hoe krijg je daadwerkelijk invloed als ondernemingsraad? en het machtsspel binnen organisaties

Voor het eerst in de OR onderhandelen? Luister naar dit interviewOnderhandelen

Je komt voor het eerst in een ondernemingsraad en opeens zit je aan tafel met de directie. Het gaat over grote belangen, verschillende machtsvelden. Er is een hiërarchische verhouding. Hoe ga je hiermee om? Leer beter onderhandelen.

Vorige week is Rick de Jong geïnterviewd door Alex Lie-Hap-Po van http://ondernemerspassie.nl/

Rick heeft ruime ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden en alle strategieën en tactieken die daarbij horen. Je krijgt veel praktijkvoorbeelden en een kijkje achter de schermen over hoe onderhandelingen daadwerkelijk verlopen.

Het interview gaat over: Hoe krijg je daadwerkelijk invloed? en het machtsspel binnen organisaties.

 

Beter leren onderhandelen

De aflevering is interessant voor iedereen die beter wil leren onderhandelen. Het speelveld is dit keer de organisatie en de ondernemingsraad, maar de spelregels gelden overal.

>>>>>>Klik hier om meteen naar de aflevering te luisteren<<<<<<<<

Rick de Jong is eigenaar van RdJ Training & ORganisatie Advies  en heeft als missie “Zorgen dat ondernemingsraden invloed krijgen op belangrijke besluiten zodat zij ‘echt’ iets kunnen betekenen voor hun collega’s en de organisatie.” 

 

De volgende onderwerpen komen onder andere aanbod: 

  • Hoe ga je om met intimidaties?
  • Wanneer begint het onderhandelen daadwerkelijk?
  • Wat is één van de belangrijkste troeven van de OR, maar die bijna niet wordt benut omdat nauwelijks niemand ervan weet?
  • Hoe ga je om met weerstand van de directie?
  • Hoe maak je een strategie?

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De ondernemingsraad en het nut van de Ondernemingskamer

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

bestuurder-1Onenigheid tussen de ondernemingsraad en bestuurder staat uw OR-advies in de weg

Een goed advies uitbrengen is voor een ondernemingsraad niet altijd gemakkelijk. Maar het wordt pas écht moeilijk als de bestuurder u nauwelijks informatie geeft. Want zonder informatie kunt u geen oordeel vellen en evenmin uw eigen ideeën over het voorgenomen besluit onderbouwen. Nóg lastiger is het als een reorganisatie wordt uitgevoerd waarover helemaal geen advies is gevraagd, of als de bestuurder zich niet houdt aan duidelijke afspraken met de OR. Wat nu? Ruzie maken met de directie? Negatief adviseren? Uit de OR stappen? Naar de Ondernemingskamer gaan? En heeft het dan zin om naar de Ondernemingskamer te gaan?

De ondernemingskamer (OK)

Wist u dat de Ondernemingskamer (OK) per jaar honderden keren een conflict tussen een bestuurder en zijn ondernemingsraad behandelt? En dat de OR hierbij vaak in het gelijk wordt gesteld? De OK treedt op verzoek van de ondernemingsraad op als scheidsrechter als de bestuurder zich niet aan de spelregels houdt of als hij een duidelijk onredelijk besluit neemt. Dit is bijvoorbeeld het geval als een besluit uitsluitend in het voordeel van de aandeelhouder is en niet in het voordeel van de onderneming. Als de OK de raad gelijk geeft, doet hij dit meestal door het besluit van de bestuurder te vernietigen. Ook kan hij besluiten dat de bestuurder alle eventueel al uitgevoerde handelingen ongedaan moet maken.

Een case

Wellicht zinkt de moed u nu direct in de schoenen, bijvoorbeeld omdat u meteen tegen zo’n procedure zit aan te hikken. Dat hoeft helemaal niet. Want het is vaak helemaal niet nodig om naar de Ondernemingskamer te gaan om tóch heel veel aan de OK te hebben! De Ondernemingskamer hanteert een aantal duidelijke spelregels die berusten op de uitleg van de WOR door de OK. En als de bestuurder zich niet aan deze regels houdt, is hij gewoon in overtreding. Om een ‘case’ te hebben bij de OK, moet u echter niet alleen kunnen aantonen dat de bestuurder de regels overtreedt, maar ook dat u er een duidelijk belang bij heeft dat hij dit wél doet. U moet bijvoorbeeld kunnen aantonen dat u de gevraagde informatie echt nodig heeft om een adviesaanvraag te kunnen beoordelen of dat uw achterban niet weet waar zij aan toe is met het voorgenomen besluit.

Niet nodig

Als u een ‘case’ heeft, kunt u naar de Ondernemingskamer stappen. In de praktijk is dit echter bijna nooit nodig. Wél moet u aan de bestuurder duidelijk maken dat hij zich niet aan de spelregels van de OK houdt en dat u – als het echt niet anders kan – niet zult aarzelen om naar de OK te stappen. Geen enkele bestuurder vindt dat leuk: ook in zijn eigen kring zal hij weinig applaus krijgen voor een verloren zaak bij de Ondernemingskamer. De bestuurder zal zich daarom afvragen of de ondernemingsraad een kans maakt bij de Ondernemingskamer en of de raad het ook echt aandurft. Als hij beide vragen met ja beantwoordt, zal hij het risico van gezichtsverlies liever niet lopen en zich alsnog aan de regels houden. Dan heeft u dankzij de Ondernemingskamer bereikt wat u wilde, zonder dat u daadwerkelijk de gang naar de OK heeft hoeven te maken.

Niet teruggeven

Maar let op: om iets te hebben aan de spelregels van de Ondernemingskamer, moet u zelf ook een aantal dingen doen of juist niet doen. Om te beginnen is er één ding dat u absoluut nóóit moet doen: een adviesaanvraag die aan alle kanten rammelt en onvoldoende informatie bevat, teruggeven aan de bestuurder. Als u dat doet, verspeelt u uw rechten. De Ondernemingskamer kan bij een adviesprocedure namelijk alleen ingeschakeld worden als het definitieve besluit van de ondernemer afwijkt van uw advies. Dus: geen advies, geen Ondernemingskamer. Dan bent u meteen al uw troeven kwijt. U dient aan te geven wat u mist aan de adviesaanvraag. In wezen bent u bezig om de adviesaanvraag te ‘repareren’  om te beoordelen of hier een gedegen besluit genomen kan worden.

Papierwerk

Wat moet u dan wel doen? Dit hangt af van de aard van het probleem:

  • Bij te weinig of geen informatie: meld de bestuurder schriftelijk – en zo snel mogelijk – welke informatie ontbreekt en verzoek hem om de gevraagde info alsnog te verstrekken.
  • Als u te weinig tijd krijgt om de adviesaanvraag te behandelen, of als de OR-leden hiervoor te weinig worden vrijgesteld van hun reguliere werkzaamheden: meld dit schriftelijk en vraag onderbouwd om meer tijd en meer vrijstelling.
  • Als de bestuurder een reorganisatie doorvoert waarover geen advies is aangevraagd: meldt schriftelijk dat het hier gaat om een reorganisatie waarover u adviesrecht heeft. Maak hem duidelijk dat hij moet stoppen met de uitvoering van zijn besluit, omdat u anders gedwongen bent om de Ondernemingskamer in te schakelen.
  • Als de bestuurder zich niet houdt aan belangrijke afspraken: herinner hem hier schriftelijk aan.

Zoals u ziet, moet u alles schriftelijk afhandelen. Dit papierwerk is nodig omdat u eventueel bij de Ondernemingskamer moet kunnen aantonen dat u de bestuurder heeft gewaarschuwd.

Intimidatie

Laat in al uw correspondentie duidelijk blijken dat u naar de OK zult gaan als de bestuurder zijn leven niet betert. Hij moet beseffen dat u – om de belangen van onderneming en achterban serieus te behartigen – deze stap móet zetten. Bovendien: als hij twijfelt aan uw bereidheid om naar de Ondernemingskamer te stappen, nodigt u hem uit om u onder druk te zetten. Veel bestuurders hebben in dergelijke situaties toch al de neiging om over te gaan tot intimidatie. Geen enkele ondernemer vindt het leuk als ‘zijn OR’ naar de OK stapt, of hiermee dreigt. Meestal reageren ze als een voetballer op een gele kaart: theater maken, het slachtoffer uithangen, etc. Hierbij horen intimiderende teksten als: “Jullie willen de onderneming kapot hebben,” “Jullie houden het proces maanden op” en “jullie laten de mensen in onzekerheid.” Laat u hierdoor niet gek maken.

Achterban

Daarnaast zal de bestuurder uw achterban willen overtuigen van het ongelijk van de ondernemingsraad. U zult daarom goed met uw achterban moeten communiceren. Leg uit waarom u de kwestie belangrijk genoeg vindt om naar de Ondernemingskamer te gaan en wees uitsluitend bereid om dit door te zetten als de achterban ten volle onderschrijft dat het een belangrijke kwestie is én hier zelf ook een duidelijk belang bij heeft. Want als de achterban een eventuele stap naar de Ondernemingskamer ziet als een puur procedureel gevecht tussen OR en bestuurder, heeft u al bijna verloren. Ook dat voelt de bestuurder aan en hij zal daarvan direct willen profiteren. Zorg er daarom voor dat hij die ruimte niet krijgt!

Belangrijkste spelregels voor de bestuurder

Aan welke spelregels dient de bestuurder zich te houden. Als hij zich niet houdt aan de onderstaande regels dan vergroot dit uw kans op een succesvolle zaak.

  • advies/instemming vragen als dat in de WOR staat;
  • het voorgenomen besluit moet beïnvrouwe-justitiavloedbaar zijn;
  • voldoende onderbouwing geven bij een adviesaanvraag;
  • voldoende en de juiste informatie geven;
  • de consequenties voor het personeel duidelijk aangeven;
  • de OR de tijd en faciliteiten geven om te adviseren;
  • de OR in de gelegenheid stellen om de achterban te raadplegen;
  • serieus reageren op het advies van de OR;
  • een serieus onderbouwd alternatief zorgvuldig bekijken;
  • wachten met uitvoeren van het besluit tot het einde van de adviesprocedure;
  • zich aan gemaakte afspraken houden;
  • geen besluiten nemen die kennelijk onredelijk zijn.

Don’ts

  • Geef nooit een adviesaanvraag terug zonder aan te geven wat nodig is een goed oordeel te vellen over het voorgenomen besluit want anders verspeelt u uw mogelijkheden bij de OK.
  • Wacht niet tot het laatst met het naar voren brengen van uw bezwaren en verzoeken om informatie en faciliteiten.
  • Dreig nooit met de Ondernemingskamer als u niet met zijn allen bereid bent om dit dreigement ook uit te voeren.
  • Dreig niet met de OK als het alleen maar over procedures en spelregels gaat. De kans is groot dat de OK u af wijst als u het belang niet duidelijk kunt maken.
  • Ga niet pas over de OK nadenken als het definitieve besluit van de ondernemer er al ligt.

Do’s

  • Laat de bestuurder zo snel mogelijk weten dat u ontevreden bent over de adviesaanvraag, en
  • Als de bestuurder zich niet aan bepaalde afspraken houdt, wijs hem dan op die
  • Als de bestuurder zonder advies een reorganisatie aan het doorvoeren is, maak dan meteen schriftelijk bezwaar.
  • Vraag gericht om concrete informatie en concrete faciliteiten.
  • Laat de bestuurder weten dat u bereid bent naar de OK te gaan.
  • Dreig alleen met de OK als u zeker weet én uitstraalt dat u bereid bent om naar de OK te gaan.
  • Ga alleen naar de OK voor een zaak waaraan uw achterban belang hecht.

Wilt u een goed advies uitbrengen als OR? of twijfelt u om stappen te ondernemen richting de OK?

Neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of per email info@rdja.nl

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder deel II

Dit is deel II van het artikel: De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. In het eerste deel heeft u kunnen lezen in welke valkuilen zowel de OR als de directeur in de praktijk blijven stappen en welke gedragingen daarbij horen.

In dit deel leest u een oprechte redevoering van de directeur en de gouden tips op welke manier u met uw directeur in gesprek raakt zodat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten? Laten we beginnen met een openhartige brief.

 

Een openhartige brief van de directeur

(dit stuk kunt u als best heftig ervaren! Wij hebben u gewaarschuwd)

“Beste OR,

Bedankt voor jullie uitnodiging om eens openhartig, met de voeten op tafel, met elkaar te praten. Het zou mooi zijn als we vandaag ook goede werkafspraken zouden kunnen maken. Misschien mag ik een aftrap geven.

Ik zou jullie als ondernemingsraad graag in een vroegtijdig stadium bij de besluitvorming betrekken. Maar daarbij zou ik wel willen afspreken dat jullie dan ook in een vroegtijdig stadium reageren. Want de openheid moet wel van twee kanten komen.

Als ik jullie ergens bij betrek, betekent dat in mijn ogen dat ik vertel waarmee ik bezig ben, waarna jullie daarover je mening geven. Dat betekent niet dat jullie je adviesrechten weggeven, maar wel dat ik weet in welke richting jullie denken én hoe de achterban zou kunnen reageren. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] In vredesnaam geen 1.000-vragenlijst van internet [/dt_quote] Kortom: ik zeg wat ik vind, en jullie zeggen wat jullie vinden; er is nog geen sprake van een besluit, en ook niet van een OR-advies. Die adviesaanvraag en dat advies komen nog wel een keer, als alles wat duidelijker is. Zo’n afspraak wil ik graag met jullie maken.

Want dan kan ik jullie om een mening vragen op een moment dat nog niet alles in het beton is gegoten. Het is voor mij en het managementteam veel eenvoudiger om jullie ideeën en aanbevelingen in een vroeg stadium mee te nemen, dan wanneer alles al is uitgekauwd en op papier staat.

Misschien voelen jullie niets voor zo’ afspraak en wacht je liever de adviesaanvraag met het voorgenomen besluit af. Dat zou ik jammer vinden, want dat zou volgens mij voor ons beiden een gemiste kans zijn.

Verder begrijp ik dat jullie veel vragen hebben. Natuurlijk zijn er veel vragen, en ik zal ze graag beantwoorden, maar stuur me in vredesnaam geen 1.000-vragenlijst die jullie van internet hebben geplukt, want daar word ik niet goed van. Als ik zo’n lijst krijg, denk ik bij mezelf: “Ze hebben nauwelijks naar mijn voorstellen gekeken, maar omdat ze nu eenmaal vragen moeten stellen, sturen ze een willekeurige lijst op”. Het is me ook te makkelijk om een heleboel standaardvragen te stellen die je in tien minuten overtikt, en waar wij een paar dagen voor nodig hebben om ze te beantwoorden. Ik beantwoord graag alle vragen, maar die moeten dan wel gebaseerd zijn op het serieus bestuderen van onze plannen in wording. Ik wil jullie graag serieus nemen, maar dan wil ik zelf ook serieus worden genomen.

En dan nog iets heel anders: jullie hebben me verteld dat ik veel aan jullie kan hebben, omdat jullie weten wat er op de werkvloer speelt. Nou, dat is prachtig. Maar vertél me dat dan ook! Vertel me wat er fout gaat binnen de onderneming, en probeer dat een beetje opbouwend te doen. Als jullie als een soort klachtenbureau alle klachten van collega’s aan mij doorgeven, zijn jullie niet erg opbouwend bezig. En als ik elke keer moet horen dat het allemaal mijn schuld is en dat ik er wat aan moet doen, krijg ik er schoon genoeg van. Voor klachten hebben we procedures, en als jullie die niet goed genoeg vinden, zie ik uit naar jullie verbeteringsvoorstellen.

Als het gaat om wat er op de werkvloer speelt, gaat het wat mij betreft over vragen als: “Wat gaat er fout, en wel zodanig dat de mensen er last van hebben?” en “Wat kan er binnen de organisatie verbeterd worden?” [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Vertel me wat er op de werkvloer leeft[/dt_quote]En kom dan niet aanzetten met vage kreten als: “Er moet beter leiding worden gegeven” of “De werkdruk is te hoog”, want dat schiet niet op. Vertel me concreet wat er fout gaat en hoe dat volgens jullie komt. Jullie beginnen over dergelijke zaken naar aanleiding van concrete gebeurtenissen. Vertel me die dan gewoon; wees concreet en transparant. Ik zal het in eerste instantie niet leuk vinden om te horen, maar dan weet ik tenminste wel wat er gebeurt. Dus houdt gewoon jullie verhaal, en als het even kan zonder alleen maar te klagen.

Als jullie willen dat er dingen verbeterd worden, denk dan zelf ook eens na over hóe het beter zou kunnen, en dan niet alleen op het niveau van de chefs en de managers. Want de mensen hier zijn geen kleine kinderen en hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik wil dus best praten over verbeteringen van de leiding, maar dan verwacht ik dat jullie bereid zijn om te praten over verbeteringen van de werkwijze en communicatie op de werkvloer. De liefde moet namelijk wel van twee kanten komen. ‘Openheid en transparantie’ heet dat, geloof ik.”

Tot zover de redevoering van een directeur die het goed voor heeft met zijn ondernemingsraad.

 

De gouden tips

Vuile handen

Veel OR-en horen zo’n verhaal van hun directeur niet graag. Want als u al in een vroeg stadium een voorlopige mening gaat geven bent u eigenlijk bezig om ‘vuile handen’ te maken. Als u met zijn voorstellen akkoord zou gaan, is de vrijblijvendheid eraf. U kunt zich niet meer beperken tot kritiek, u moet zelf met ideeën voor oplossingen komen.

 

Betrokkenheid en invloedVuile handen

We hebben het dan echter niet alleen over ‘vuile handen’, maar ook over betrokkenheid en invloed! Maar omdat veel ondernemingsraden deze voorgestelde werkwijze als het krijgen van vuile handen zien en zich er daarom tegen zullen verzetten, worden de bovenstaande woorden door directies niet vaak uitgesproken, maar wél heel vaak gedacht. Want veel directeuren zijn echt wel bereid om afspraken met hun OR te maken. Of dit u lukt, hangt voor een groot deel af van uw eigen aanpak! Hierna geven we aan hoe u hierbij te werk kunt gaan.

 

Regels accepteren?

Als u een gesprek met uw directeur wilt aangaan over de manier van met elkaar omgaan, moet u zich eerst afvragen of u zelf ook regels wilt accepteren, waarbij het gaat om de regels die de meeste redelijke directeuren eigenlijk met u af zouden willen spreken. Het aangaan van een gesprek met uw directeur over de omgang met elkaar, begint dus altijd met een OR- vergadering, waarin u vaststelt wat u wel en niet wilt afspreken en aan welke regels u zelf wel of niet gehouden wilt worden.

 

Afspraken haalbare kaart?

Als u wilt nagaan of het maken van afspraken een haalbare kaart is, moet u de volgende vragen beantwoorden:

  • Is onze directeur een redelijke man die medezeggenschap belangrijk vindt en er het beste van wil maken? Als na herhaalde pogingen van uw kant is gebleken dat met uw directeur niet te praten valt, zult u uit een ander vaatje moeten tappen. U kunt vragen om een bemiddelaar of naar de RvC stappen of desnoods de achterban inschakelen.
  • Soms is de enige mogelijkheid dat u terugvalt op de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Zeg hem dan in alle openheid dat u geen behoefte heeft om u op allerlei manieren te binden en dat u liever gewoon de adviesaanvraag afwacht.
  • Vinden wij de wensen van de directeur wel reëel en werkbaar? Want willen wij als OR, met een duidelijk risico op “vuile handen”:
    • in een vroeg stadium een voorlopige mening geven over de besluiten die de directie in voorbereiding heeft?
    • zijn voorstellen wel echt napluizen en goede vragen stellen?
    • concreet aangeven welke dingen er in de organisatie fout gaan én hoe dat komt?
    • écht met verbetervoorstellen komen?
    • écht openstaan voor het feit dat bepaalde dingen niet alleen aan het beleid en de leiding liggen, maar ook aan de manier waarop mensen werken en communiceren?
  • Het is namelijk goed voor te stellen dat u helemaal geen trek heeft in een dergelijke werkwijze. U kunt zich namelijk een ‘verrader’ van uw collega’s voelen.
  • Ook kunt u denken: “Als ik erover moet nadenken hoe de tent gerund moet worden, hadden ze me beter directeur kunnen maken. Dan kreeg ik ook meteen veel beter betaald!”

Het is een eerlijke keuze om hier ‘nee’ op te zeggen, zeker als er echt niet met de directeur te praten valt. Maar als u een redelijke directeur heeft, laat u wel een goede kans lopen op vroegtijdige betrokkenheid en op beïnvloeding van besluiten vóórdat ze zijn genomen.

 

Voorbereiding van het gesprek

Als u als ondernemingsraad uw standpunt heeft vastgesteld, blijft de moeilijke vraag over hoe u zo’n gesprek met uw directeur zodanig aanpakt dat het ook oplevert wat u wilt. Het is dan wel heel belangrijk om de directie goed voor te bereiden op dit gesprek. Dit doet u niet door het gesprek uitsluitend op de agenda van een overlegvergadering te zetten. Want dan weet de directeur niet wat er gaat gebeuren en zal hij op zijn hoede zijn. Laat de directeur daarom vooraf inlichten door het dagelijks bestuur (DB) of een kleine afvaardiging van de OR.

 

Geen goed-gevoel-show graag

Leg tijdens dit voorbereidende gesprek uit dat u graag wilt spreken over de wijze waarop u met elkaar wilt omgaan, wat u van elkaar kunt verwachten, etc. Vertel dan ook waarom dergelijke gesprekken vaak mislopen, namelijk doordat het vaak een goed-gevoel-show wordt.

 

Goed-gesprekAndere aanpak

Geef duidelijk aan dat u het anders wil aanpakken, en dat u vermoedt dat hij dit óók wil. Dit kunt u illustreren met een verkorte versie van de bovenstaande redevoering, waarna u de directeur vraagt of dat inderdaad is wat hij eigenlijk wil. Zo’n aanpak kan wonderen doen. Uw directeur weet dan aan welk soort regels u zich wenst te houden en wat er van hem gevraagd wordt. Maak hem ook duidelijk dat het geen klachtenuurtje wordt, want dan schiet hij meteen in de defensieve stress en zijn er geen afspraken meer te maken. De directeur weet dan precies wat hem in het gesprek met de gehele ondernemingsraad te wachten staat. In dat plenaire gesprek kunt u dan de puntjes op de i zetten.

 

Risico’s

Aan elke aanpak kleven risico’s, zo ook aan deze. We zetten de belangrijkste risico’s op een rij:

  • Een traject waarbij u vroegtijdig wordt betrokken, kan een aanslag op uw emoties vormen. Want alles is voorlopig. Dat is nu eenmaal de consequentie van vroeg betrokken worden, want anders zouden de voorstellen niet meer te beïnvloeden zijn. Maar de directie kan tijdens het traject van mening veranderen, en ook de omstandigheden, de inzichten én uw reacties kunnen veranderen. Die zijn namelijk ook voorlopig. Soms gaat een heel project niet door. Dat zijn nu eenmaal de consequenties van een open en transparante werkwijze.
  • Dit brengt meteen een tweede risico met zich mee, namelijk dat u het gevoel krijgt dat u achter de feiten aanhobbelt en misschien wel wordt ‘ingepakt’. Een slimme – niet al te integere – directeur kan zelfs misbruik maken van uw handreiking om vroegtijdig te overleggen, door u te willen vastpinnen op voorlopige meningen die u ooit eens heeft gegeven.
  • In het kader van openheid vergt dit ook wat van de directeur, namelijk dat hij zelf ook de openheid dient te geven van datgene wat er speelt en dat hij achteraf niet de OR gaat lopen citeren om zijn besluit te ‘verkopen’ aan de achterban.

 

Tussentijdse raadpleging

U kunt deze risico’s minimaliseren door altijd vast te houden aan de afspraak dat álle tussentijdse raadplegingen van voorlopige aard zijn en dat u aan het eind van het traject altijd gebruik kunt maken van uw adviesrecht. Daarnaast is het verstandig om de gemaakte werkafspraken elk half jaar te evalueren. Ga om de zes maanden als OR na of de voorgestelde werkwijze wel werkt én of u als ondernemingsraad zelf ook heeft gedaan wat u destijds heeft beloofd.

  • Heeft u inderdaad aangegeven wat er ‘echt’ leeft in de organisatie en wat er fout gaat?
  • Heeft u verbetervoorstellen ingediend?
  • Bent u concreet genoeg geweest? Heeft u zinvolle vragen gesteld?
  • Heeft u in een vroeg stadium aangegeven hoe u (voorlopig) over een bepaald voorstel dacht?

Kortom: bent u zelf transparant en open geweest? Stel uw directeur voor om een dergelijke evaluatie ook samen te verrichten.

 

Ten slotte

In dit artikel hebben we aangegeven hoe u een open gesprek met uw directeur over de manier van samenwerken het beste kunt aangaan. Dit is weliswaar een moeilijke weg, maar als u een redelijke directeur heeft en u zelf ook bereid bent zich redelijk op te stellen, heeft u wel de grootste kans op invloed.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

X