034-4608201 contact@rdja.nl
OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. 

 

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen.
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

U heeft een overlegvergadering met uw directeur. Hij kijkt zorgelijk. Hij legt u een adviesaanvraag over een reorganisatie voor. De OR wordt geheimhouding opgelegd. U mag niks zeggen tegen uw collega’s. Na een tijdje beginnen uw collega’s u te vragen: “Jullie zitten de laatste 14 dagen om de haverklap bij de directie, wat is er aan de hand?” Wat moet u dan zeggen? “Er is niks aan de hand.” Dat gelooft niemand!

“Er is wel wat aan de hand, maar we mogen er niet over praten.” Dan wordt er natuurlijk doorgevraagd. Om te vermijden dat u een rode kop krijgt probeert u het gesprek op een ander onderwerp te brengen of u moet, heel plotseling, onmiddellijk weg.

In dit artikel leest u hoe u uw collega’s weer recht in de ogen kunt kijken zonder er om heen te hoeven draaien.

De WOR en geheimhouding

Artikel 20 van de WOR regelt de geheimhouding. Het geheimhoudingsartikel is vooral bedoeld om ervoor te zorgen dat concurrentiegevoelige informatie niet naar buiten komt. Op basis van dit artikel kan uw directeur u geheimhouding opleggen. Dat opleggen dient aan de volgende regels te voldoen:

  • Het moet vooraf gebeuren
  • Voor welke aangelegenheid de opgelegde geheimhouding geldt
  • Welke gegevens wel en welke niet onder deze geheimhouding vallen
  • Hoelang de geheimhouding duurt
  • Tegenover wie deze geheimhouding niet geldt

In de praktijk wordt vaak niet aan al deze eisen voldaan. Maar ook dan is de geheimhouding bindend! Ook geldt het voor informatie waarvan redelijkerwijs kan worden begrepen dat deze een vertrouwelijk karakter hebben.

 

Het nut van geheimhouding

Geheimhoudingsplicht dient de onderneming te beschermen tegen mogelijke schadelijke gevolgen voor de onderneming. Concurrentiegevoelige informatie dient geheim te blijven, dat is logisch. Het kan daarbij gaan om zaken als kostprijzen, tarieven en financiële resultaten. Maar er kunnen meer redenen voor geheimhouding zijn.

Een voorbeeld

Stel het managementteam is een reorganisatieplan aan het voorbereiden. Uw directeur wil u vroegtijdig betrekken bij zijn besluitvorming. Vroegtijdige betrokkenheid werkt in de praktijk alleen als het besprokene geheim blijft. Geheimhouding wordt dan ook bijna altijd (terecht) opgelegd.

Een ander voorbeeld

De directeur heeft een adviesaanvraag bij u ingediend. Hij wil de organisatie, de leveranciers, klanten en vakbonden nog op de hoogte stellen. Hij legt u geheimhouding op totdat alle betrokkenen op de hoogte zijn gesteld. Zeker bij een onderneming die niet al te sterk staat, is het van belang dat de buitenwereld gecontroleerd op de hoogte wordt gesteld.

 

Weloverwogen geheimhouding opleggen

De algemene opvatting is dat er goede argumenten kunnen zijn om geheimhouding op te leggen maar dat een verplichting tot geheimhouding weloverwogen door de directie gemaakt moet worden. De directie dient een toelichting te geven waarom de geheimhouding van dergelijk belang is, waarbij terughoudendheid is geboden wanneer de noodzaak niet glashelder is uit te leggen.

 

Misbruik van geheimhouding

Van misbruik van geheimhouding door directies is sprake als deze vooral wordt opgelegd om de onderhandelingspositie van de OR te ondermijnen door bijvoorbeeld het achterban overleg onmogelijk te maken of u eerst te laten adviseren onder de noemer ‘dat de directie dan pas naar buiten kan treden’. Vaak wordt dan als reden van geheimhouding opgegeven “om onrust te voorkomen” of “om privacy redenen”.

Geheimhouding is de uitzondering 

Dikwijls geldt de geheimhoudingsplicht dan tot het ogenblik dat de directie zijn definitief besluit bekend maakt. U kunt (dan) uw achterban in de tussentijd niet raadplegen of informeren, want u mag niets vertellen. Lastig pakket als ondernemingsraad, vindt u niet!

 

Het recht om uw achterban te raadplegen

Uw bent als ondernemingsraad door en uit het midden van de medewerkers gekozen. En u informeert in beginsel vrijelijk uw achterban. In artikel 17 lid 1 van de WOR wordt uw recht geregeld om uw achterban te raadplegen.

Letterlijk zegt dit artikel:

“De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen, een en ander voor zover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor de vervulling van de taak van de raad en de commissies.”

 

Botsing achterban raadpleging en geheimhouding

Hoe kunt u nu uw achterban raadplegen als u geheimhouding is opgelegd? Het is continu het afwegen van het belang van de geheimhouding tegen het belang van medewerkersbetrokkenheid en draagvlak. Vast staat wel dat de ondernemer de plicht heeft om u in staat te stellen uw achterban te raadplegen. Welke concurrentiegevoelige informatie u dient te verzwijgen is in de praktijk een kwestie van onderhandelen. Hieronder geven we aan hoe u dat het beste kunt doen.

 

Tips voor de OR. Hoe komt u van de geheimhouding af?

Een gesprek met de directie

U legt uw directeur uit dat de opgelegde geheimhouding het u onmogelijk maakt om de achterban te raadplegen. Dat u daarom uw achterban niet kan vragen of zij de voorgestelde reorganisatie werkbaar achten. Ook kunt u niet kunt vragen of zij alternatieven hebben of aandachtspunten voor uw advisering. Evenmin kunt u uw standpunt over de voorgestelde reorganisatie met hen bespreken. U vraagt de directeur om de geheimhouding op te heffen.

 

Welke zaken wel en niet geheim

Vervolgens vraagt u hem welke aspecten van het voorgenomen besluit met name geheim gehouden moeten worden. Gaat het om marktaandelen, om financiële cijfers, om kostprijzen of om andere zaken. Als hij bereid is u uit te leggen welke informatie absoluut geheim moet blijven, kunt u bepalen of u daar mee kunt leven. Zo niet dan zult u aan moeten geven welke belangen er voor de OR meespelen om alsnog naar buiten te treden.

 

Afspraken maken met de directeur

Kunt u er wel mee leven dan kunt u goede afspraken maken met uw directeur.

Meestal zien zulke afspraken er als volgt uit:

  • Op een afgesproken datum zal de directie zijn plan aan de organisatie bekend maken.
  • De ondernemingsraad krijgt vervolgens twee weken de tijd om de achterban te raadplegen (bereidt u alvast voor wat u precies gaat halen bij de achterban, lees ook de volgende artikelen: De achterban bestaat niet, het zijn belangennomaden en Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban).
  • Op basis van datgene wat u heeft opgehaald bij uw achterban plant u een gesprek met de directeur. Hierin bespreekt u in welke mate de inzichten van de collega’s uw standpunt heeft bevestigd of heeft gewijzigd.
  • Aan het eind van deze weken zal de ondernemingsraad zijn advies uitbrengen.

 

Geen goede afspraken te maken!

Als het niet direct lukt om goede afspraken te maken, zult u juridische argumenten moeten gebruiken. U legt uit dat u volgens artikel 17–WOR het recht heeft om uw achterban te raadplegen en dat een beroep op geheimhouding daar geen einde aan kan maken. U verzoekt hem nogmaals de geheimhouding op te heffen. Als het gesprek ook dan niks oplevert, sluit u als volgt af; “Misschien hebben we ongelijk ten aanzien van onze juridische rechten en uw plichten. We zullen daarover voor alle zekerheid een jurist raadplegen, want we zouden niet graag een onjuist standpunt innemen. We stellen u zo snel mogelijk op de hoogte van zijn bevindingen.”

 

Besluit: gaan we door of niet

Het is niet vanzelfsprekend dat u blijft proberen om de geheimhouding op te heffen. Na een weigering van uw directeur om afspraken te maken, moet u er rekening mee houden dat hij eventuele juridische stappen uwerzijds als een ‘oorlogsverklaring’ zal opvatten. U zult dus goed moeten weten waarom u uw achterban wil raadplegen. Een raadpleging kan bijvoorbeeld heel belangrijk zijn als u hun steun nodig hebt voor uw standpunt. Ga niet door met het ‘gevecht’ over geheimhouding als het puur gaat om het halen van uw recht.

 

Brief van uw advocaat

Als u niet tot zaken kunt komen, kunt u zich het beste wenden tot een ervaren WOR-advocaat of een van onze adviseurs. Deze zal u waarschijnlijk aanbieden om namens u een brief naar de directie te sturen. In die brief vraagt hij nogmaals om opheffing van de geheimhouding.

Een brief van de advocaat aan uw directie zal meer indruk maken dan een brief die u zelf schrijft. Uw directeur zal een dergelijke brief aan zijn eigen advocaat voorleggen voor advies. Deze zal hem waarschijnlijk aanraden om tot een compromis te komen.

 

Juridische procedure

Als uw directeur ook op de brief niet reageert, staat er altijd nog een juridische procedure open. Ook hier geldt dat u deze stap alleen moet zetten als het erg belangrijk is.

 

Leg de zaken vast

Misschien overbodig maar leg de zaken goed vast zoals ze zijn verlopen. Misschien heeft u het besluit genomen om niet door te gaan inzake de geheimhouding maar u dient uiteindelijk ook nog een advies te geven. U weet maar nooit of het niet opheffen van de geheimhouding door de directeur u in het verdere adviestraject een betere onderhandelingspositie geeft. Lees ook eens: Kappen met positief of negatief adviseren en Een goed OR advies schrijven? eerst doel bepalen! en OR, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast.

 

Wat u nog meer dient te weten over geheimhouding

Geheimhouding is een onderdeel van het bindingsritueel


Ik heb een geheim, wilt u het horen? Menig mens is niet opgewassen tegen deze vraag en wil het graag horen. Geheimhouding is een bindingsritueel. Samen weten we meer en alleen wij! Soms hoort u zaken tijdens de vergadering van de directeur onder de noemer geheimhouding die al geruime tijd bekend zijn binnen organisatie. Iedereen is er meer of in mindere mate van op de hoogte, zij het soms informeel en er zijn zelfs leidinggevende die er al een presentatie over geven. U kunt mogelijk meteen aangeven in de vergadering dat dit bekend is binnen de organisatie maar dat doet u ook niet altijd tijdens de vergadering zelf. Meestal krijgt u vragen als; Van wie komt het af? en waar is het dan al bekend? en u heeft geen zin om klikspaan te zijn. 

De hele OR informeren is een taak van de directeur

Toch is het handig om aan te geven dat dit bekend is want als er over gesproken wordt, wordt u mogelijk aangewezen als het ‘lek’. En daar heeft u al helemaal geen zin in. Het doet er niet toe van wie u het heeft. Het geeft de directeur niet de mogelijkheid om de OR in een kwaaddaglicht te zetten als hij het zelf verneemt in de wandelgangen.

Als het even mogelijk is geeft u aan wat u wel en niet verneemt binnen organisatie. Dit maakt dat u en de directeur goed weten wat algemeen bekend is.  Dit geeft de mogelijkheid om het er ‘gewoon’ over te hebben met uw collega’s.

 

Een klein clubje onder geheimhouding is niet gelijk aan het informeren van de hele OR

Soms wordt geheimhouding opgelegd aan een selectief gezelschap binnen de OR. Dit kan gaan om het Dagelijks Bestuur, of de voorzitter en secretaris, of een commissie en zelfs individuele leden van de OR. Dit kan en mag. Zorg ervoor dat u daar goede afspraken over heeft gemaakt en dat de OR hiermee heeft ingestemd. Is dat niet het geval? dan doet u er goed aan om dit te melden als ‘selectief clubje’ aan de directeur. Geef aan dat het niet de bedoeling kan zijn om de geheimhouding lang voor u te houden en dat dit een belemmering kan zijn voor het uitvoeren van uw taak als ondernemingsraad. Tevens zou het kunnen leiden tot wantrouwen binnen de OR en daar zit u echt niet op te wachten. Geef aan dat u eist dat de directeur de hele OR op de hoogte brengt.

 

De gehele OR informeren, taak van de directeur

Het is namelijk aan de directeur om de gehele OR juist, correct en volledig te informeren. De directeur mag er niet van uit gaan dat hij door het ‘selectief clubje’ op te hoogte te brengen hiermee de gehele OR op de hoogte heeft gesteld. Geef dit ook aan bij de directeur.

 

Persoonlijk tekenen voor geheimhouding. Niet doen.

Artikel 20 geeft genoeg ruimte om de geheimhouding op te leggen aan de hele ondernemingsraad. Twijfelt de OR of de informatie waarmee hij naar buiten wilt treden een schending is van de geheimhouding of vertrouwelijkheid? Neem als ondernemingsraad daar een besluit over. Met een OR-besluit als grondslag is het individueel OR lid niet aansprakelijk. Is er geen OR besluit dan kan het individueel lid hierop aangesproken worden. In sommige gevallen wordt er gevraagd om persoonlijk te tekenen voor de geheimhouding. Ook dit mag en kan. Wij adviseren u dit niet te doen. Als u persoonlijk tekent dan bent u ook persoonlijk aansprakelijk. Het is nu immers een contract tussen u en de werkgever. Niet dat u de intentie heeft om dit te overtreden maar voorkomen is beter dan genezen.

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Uw ondernemingsraad wordt gevraagd om met de bestuurder in een werkgroep te gaan zitten. Is dat verstandig? Bepaal het met deze checklist

Als het niet goed gaat met uw bedrijf, stelt de directie vroeg of laat vast dat een reorganisatie noodzakelijk is. Vaak krijgt u dan als ondernemingsraad het voorstel om zitting te nemen in de werkgroep die de reorganisatie gaat uitdenken. En dan wordt het spannend, want dat loopt binnen de OR bijna altijd uit op een felle discussie, waarbij de voor- en tegenstanders elkaar bij kans de hersens inslaan. Wat moet u dan doen om intern de rust te bewaren?

 

Voorstanders en tegenstanders

De voorstanders zien een uitgelezen mogelijkheid om vroegtijdig bij het beleid betrokken te raken, terwijl de tegenstanders de uitnodiging van de directie vooral zien als een poging om de OR medeplichtig te maken. De emoties kunnen dan hoog oplopen. Hoe zorgt u dat dit niet uit de hand loopt?

 

Verstandig om in de werkgroep zitting te nemen?

De voor- en tegenstanders zouden beiden wel eens gelijk kunnen hebben. De voorstanders hebben gelijk dat dit een prachtige kans kan zijn, maar de beren op de weg die de tegenstanders zien, kunnen er ook echt zijn. U kunt aan de hand van een eenvoudige checklist bepalen of het verstandig is om in de werkgroep zitting te nemen. Als u de zes vragen van deze checklist allemaal met ja kunt beantwoorden, is de belangrijkste horde genomen. Wel dient u eerst nog met de directie een aantal spelregels af te spreken. Als dat allemaal goed verloopt, zijn alle voorwaarden voor succes aanwezig en kan de werkgroep met frisse moed aan de slag!

 

De checklist bestaat uit de volgende vragen:

Zijn beide partijen bereid om hun standpunten ter discussie te stellen?

Directie en OR dienen beiden bereid te zijn om hun  standpunten  ter  discussie  te  stellen.  Als beide partijen alleen maar hun – uiteenlopende – opvattingen willen handhaven, is een werkgroep zinloos.

 

Bent u ervan overtuigd dat de directeur te vertrouwen is en bereid is om serieus met uw inbreng om te gaan?

U moet als ondernemingsraad de ervaring hebben dat uw directeur te vertrouwen is. Het mag best een spijkerharde vent zijn, als u er maar zeker van kunt zijn dat hij zich aan zijn woord houdt. En als hij een keer een brief niet beantwoordt, wordt hij daar echt niet onbetrouwbaar van. Verder is van belang dat u de ervaring heeft dat uw directeur echt aandacht besteedt aan de suggesties van de OR en er iets mee doet.

 

Is het mogelijk om afspraken te maken waarmee u voorkomt dat u in de ‘fuik’ terechtkomt?

U loopt het risico dat u niet kunt leven met het eindresultaat van de werkgroep of met de gang van zaken, maar gevangen zit omdat u hieraan immers zelf heeft meegewerkt. U zit dan in de fuik. U kunt dit dreigende gevaar voor een groot deel wegnemen door vooraf de volgende afspraken te maken:

  • Aan het eind van het traject blijft het adviesrecht gewoon van toepassing.
  • Ondernemingsraad én directie kunnen altijd uit de werkgroep stappen en terugvallen op de ‘gewone’ adviesprocedure.
  • Tijdens het functioneren van de werkgroep gaat de directie niet alvast reorganiseren. Als u deze afspraken kunt maken, is er slechts een kleine kans dat u in de geschetste fuik belandt. U kunt er in elk geval uit, als u dat wilt.

 

Bent u ervan overtuigd dat er bij gedwongen ontslagen goed gezorgd wordt voor de mensen die buiten de boot vallen?

Gelukkig gaat niet iedere reorganisatie ten koste van de werkgelegenheid. Vaak is het vragen om een sociaal plan dan ook niet nodig. Toch kan het zijn dat de situatie zo ernstig is dat u bijna zeker weet dat er wel gedwongen ontslagen vallen, en dat u in alle eerlijkheid moet concluderen dat dit ook echt nodig is. De eerste vraag die u dan van uw achterban krijgt, is of er een sociaal plan is. Als u dan moet bekennen dat u geen idee heeft wat er gebeurt met de mensen die eruit moeten, wordt u gelyncht door uw eigen achterban. En dat is dan nog terecht ook. Daarom: als u kunt weten dat er geen sociaal plan klaarligt, terwijl het er dik inzit dat er mensen ontslagen gaan worden, moet u geen zitting nemen in een werkgroep. Hierop zijn twee uitzonderingen mogelijk, namelijk als uw bedrijf altijd heel goede regelingen heeft getroffen óf als u een sterke vakbond achter u heeft staan.

 

Is het mogelijk om een aantal belangrijke spelregels af te spreken over het functioneren van de werkgroep?

Veel werkgroepjes beginnen vol enthousiasme aan hun taak, maar veranderen in no-time in leuterclubjes. Daarom moeten spelregels worden vastgelegd voor het functioneren van de werkgroep. Als dat niet lukt, moet u er niet aan beginnen. De volgende spelregels zijn erg belangrijk:

Regel 1: Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het doel is van de werkgroep.

Regel 2: Er moet een heldere inventarisatie plaatsvinden van de op te lossen problemen. Het is erg belangrijk om overeenstemming te bereiken over wat nu eigenlijk het probleem is. Want zonder probleemdefinitie is het zinloos om te praten over oplossingen.

Regel 3: Er mag geen sprake zijn van informatieverschillen, waarbij de leden van het managementteam over meer info beschikken dan de OR-leden.

Regel 4: Er moet een duidelijk vergaderschema met een heldere agenda worden opgesteld, zodat iedereen zich goed op de besprekingen kan voorbereiden.

Regel 5: Er moeten goede notulen worden ge- maakt van het werk van de werkgroep.

Regel 6: De OR-leden moeten de informatie uit de werkgroep kunnen delen met de andere leden van de ondernemingsraad, desnoods onder geheimhouding.

 

Gaat de ondernemingsraad zelf serieus met de werkgroep om?

De OR zal zijn eigen deelname aan de werk- groep bloedserieus moeten nemen. Het zou vreemd zijn om de directie allerlei verplichtingen op te leggen en uzelf er met een jantje-van-leiden af te maken. Voor u als ondernemingsraad gelden daarom de volgende regels:

Regel 1: Vaardig mensen af die verstand van zaken hebben, hun mening durven te geven én in staat zijn om de ideeën van de OR helder over te brengen.

Regel 2: Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad verstand krijgt van de materie waarover het in de werkgroep gaat.

Regel 3: Leg uw probleemstellingen en mogelijke oplossingen helder en gestructureerd op tafel.

Regel 4: Deze regel heeft u eerder gezien: wees bereid om uw eigen standpunten ter discussie te stellen.

Regel 5: Ga niet onderling in discussie over de vraag of OR-leden slechts als waarnemer in de werkgroep moeten gaan zitten of dat ze namens de OR spreken. Het is namelijk praktisch niet te doen om alleen maar voor waarnemer te spelen. Ze moeten gewoon kunnen mee- praten en als u geen vertrouwen in hen heeft, moet u hen niet sturen.

Regel  6 Als  de  OR-vertegenwoordigers in de werkgroep zien aankomen dat de ondernemingsraad zich absoluut niet kan vinden in de resultaten van de werkgroep, moeten zij dit melden in de werkgroep en in de OR. Iedereen weet dan alvast dat dit tot uiting zal komen in het OR-advies. Dit hoort bij eerlijk overleg.

Regel 7: Stuur niet steeds andere mensen naar de werkgroep.

Regel 8: Laat uw vertegenwoordigers in de werkgroep regelmatig verslag uitbrengen aan de OR. U kunt dan vaststellen of de werkgroep een kant opgaat waarin u zich kunt vinden.

 

Het gaat ook wel eens mis

Ondanks alle goede afspraken kan het toch misgaan. Soms wordt dit veroorzaakt  door een klunzige leiding van de werkgroep. Veel vervelender is het als de directie alvast aan het uitvoeren slaat. U krijgt hierdoor terecht het gevoel dat uw directeur de OR alleen maar als excuus-truus gebruikt en dat hij alleen tegen iedereen wil kunnen zeggen dat de OR het er- mee eens is en dat de OR overal heeft bijgezeten toen de knopen werden doorgehakt. Als hij niet op uw waarschuwing reageert kunt u maar beter terugvallen op de ontsnappingsclausule die u van tevoren heeft afgesproken, namelijk dat u zich tijdens de rit kunt terugtrekken uit de werkgroep. Er volgt dan een ‘gewone’ adviesprocedure.

 

Ultieme kans

Als u de mogelijkheid krijgt om deel te nemen aan een werkgroep, zijn er altijd veel beren op de weg. Dit kan een reden zijn om er niet aan te beginnen. Realiseert u zich echter wel dat als u tot nu toe altijd het gevoel had dat u overal te laat bij betrokken wordt en dat er niet naar u geluisterd wordt, dat dít uw ultieme kans is om dit te doorbreken!

Meer weten

Meer weten over ‘echte’ oplossingen vanuit de praktijk? of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op info@rdja.nl
U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034- 46 08 201.

Met vriendelijke groeten, Rick de Jong

 

Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

De achterban bestaat niet!

Stel: de directie heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend voor een bepaald voorgenomen besluit, dat voor sommige groepen medewerkers gunstig uitpakt en voor anderen juist ongunstig. In feite heeft uw ondernemingsraad dan niet één achterban, maar meerdere. En die hebben allemaal hun eigen belangen, die flink kunnen botsen. En dan kan het voor uw OR heel moeilijk worden om tot een advies te komen waarmee iedereen kan leven!

Tegenstrijdige belangen

Als u te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, moet u die belangen tegen elkaar afwegen; u moet keuzes maken. Dat klinkt vrij eenvoudig, maar dat is het niet! Want ook voor de OR-leden geldt dat de plannen voor de één ongunstiger uitpakken dan voor de ander. Dat kan binnen de ondernemingsraad leiden tot emotionele discussies; zelfs zodanig dat u niet meer toekomt aan het behartigen van de belangen van uw achterban. Toch zult u alle verschillende belangen bespreekbaar moeten maken om iets voor uw achterban te kunnen betekenen. In dit artikel geven we aan welke valkuilen u hierbij moet vermijden en hóe u dit kunt doen, zodat u wél wat kunt betekenen voor uw achterban.

Wat is de achterban?

Wat is dat nu eigenlijk: ‘de achterban’? Taalkundig is de achterban enkelvoud: er is er dus blijkbaar maar één. Maar als een voorgestelde maatregel heel verschillend kan uitpakken voor de verschillende groepen werknemers, is er blijkbaar toch meer dan één achterban. 

De achterban bestaat niet. Het zijn belangennomaden.

Op de vraag: “Wat is de achterban?” zijn dus meerdere antwoorden mogelijk. Laten we de vraag eens heel persoonlijk stellen, aan u als individueel OR-lid: “Wie vormen uw achterban?” Bij welk deel van ‘de’ totale achterban voelt u zich het meest betrokken? Zijn dit de collega’s van uw afdeling? Wilt u wat extra’s doen voor ouderen? En wat nu als uw OR een lastige beslissing moet nemen; kiest u dan – als het om werk gaat – voor fulltimers of voor parttimers? Kiest u voor productiemensen of voor administratieve krachten? Met andere woorden de achterban bestaat niet. Deze zijn continu onderhevig aan de belangen. Het zijn belangennomaden.

 

Uw eigen achterban

U ziet: er zijn nogal wat achterbannen. En waarschijnlijk bent u in eerste instantie geneigd om vooral de collega’s van uw eigen afdeling als uw belangrijkste achterban te beschouwen. Maar ook dan is het mogelijk dat u keuzes moet maken, bijvoorbeeld als uw eigen afdeling ingekrompen gaat worden. Dan staat u weer voor dezelfde keuzes als hiervoor beschreven. Kortom: uw achterban kan per onderwerp verschillend zijn.

 

Belangennomaden

De achterban bestaat niet. U heeft al gelezen dat de achterban per onderwerp kan verschillen. Stel: er ligt een voorgenomen besluit om de administratie te reorganiseren. U bent voornemens te achterhalen wat de achterban vindt van het voorgenomen besluit.  U vraagt aan de sales of productie wat zij vinden van het voorgenomen besluit. Misschien moeten we u waarschuwen want meestal heeft een andere achterban weinig met het voorgenomen besluit als het hunzelf niet treft. Het zijn eigenlijk belangennomaden. Daar waar het belang is ontstaat de achterban.

 

Als uw OR te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, zijn er drie gevaarlijke valkuilen.

 

Valkuil 1: niet mogen praten over eigen belangen

De eerste is om af te spreken dat OR-leden niet mogen hameren op hun eigen belangen. Dat lijkt een wijze afspraak, maar dat is het niet. Want u moet juist wél aandacht besteden aan het eigenbelang van de OR-leden zelf. Waarom? Omdat ieder OR-lid bij het lezen van een instemmingsaanvraag zich toch als eerste afvraagt: “Wat betekent dit voor mij? En wat betekent dit voor de collega’s op mijn afdeling?” Als de belangen van de OR-leden verschillen, weet u zeker dat dit ook het geval is bij ‘de’ achterban.

Door onderling eerlijk te zijn over de onderlinge verschillen, krijgt u grotendeels een goed beeld van de verschillen onder uw achterban. En dan heeft u al een belangrijke stap gemaakt bij het inventariseren van de belangen van uw achterban.

 

Valkuil 2: overdrijven

Het valt niet altijd mee om helemaal eerlijk te zijn. De verleiding is groot om van een reorganisatie op uw afdeling te roepen dat deze onmogelijk is, in de hoop daarmee uw eigen belangen te verdedigen.

Stel: de omzet in uw onderneming is met 50% afgenomen.

“Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. 

De directie stelt voor om op een bepaalde afdeling vier van de tien medewerkers te ontslaan. “Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. “Het is waanzin om te zeggen dat er tien mensen uitkunnen, dat zijn er hooguit vier! Als er tien mensen uitgaan, kunnen we geen product meer op tijd leveren!” Toch weet hij soms diep in zijn hart heus wel dat er negen of tien mensen gemist kunnen worden. Maar omdat dit zijn eigen collega’s – en mogelijk hemzelf – direct raakt, roept hij dat dit onzin is.

Kortom: mensen zijn soms geneigd om – tegen beter weten in – te overdrijven om hun eigen achterban te helpen ‘overleven’.

 

Valkuil 3: de strijd om de achterban

De derde valkuil is het voeren van een discussie op basis van de vraag: “Wie heeft de grootste achterban?”  Sommige OR-leden zijn handig genoeg om net te doen of het niet gaat om hun eigen- of afdelingsbelang. Zij brengen hun eigen meningen naar voren als het standpunt van ‘dé achterban’. Als zo’n OR-lid kan profiteren van een wijziging van de arbeidsvoorwaarden, zal hij zeggen: “Met zulke arbeidsvoorwaarden kunnen we allemaal méér gaan verdienen. Ik hoor alleen maar positieve geluiden!” Een ander OR-lid, voor wie de wijziging slecht uitpakt, zal daarentegen zeggen: “Sommige mensen worden er misschien beter van, maar de meesten schieten er niks mee op. Op termijn levert het alleen de  onderneming  geld  op.”  Zo wordt een eerlijke discussie en een eerlijke afweging op basis van feiten onmogelijk, en daar heeft uw achterban niets aan.

 

Negatieve gevolgen

Als u in deze valkuilen trapt, komt u niet tot een eerlijke inventarisatie van alle belangen. Bovendien kunnen de consequenties voor de OR als team verstrekkend zijn. Zo kan er binnen de ondernemingsraad verdeeldheid en wantrouwen ontstaan. Dat kan zo ver gaan dat mensen alleen voor hun eigen belang gaan en mensen elkaar in de overlegvergadering openlijk tegenspreken. Het moge duidelijk zijn dat daarmee de kans op een goede behartiging van de achterbanbelangen verkeken is.

 

Hoe moet het dan wel?

Waarschijnlijk heeft u ooit afgesproken om altijd open en eerlijk tegen elkaar te zijn. Doe dat dan ook! Ga als volgt te werk:

Spreek af dat u de persoonlijke belangen van alle OR-leden gaat inventariseren, als vertrekpunt voor de inventarisatie van de belangen van de achterban.

  1. Inventariseer eerst welke voorstellen de directie precies doet, en schrijf deze op.
  2. Daarna zegt iedereen eerlijk welke ‘achterban’ hem het meest na aan het hart Daarbij mag niemand hem in de rede vallen of met hem in discussie gaan.
  3. Laat vervolgens iedereen, liefst op een zakelijke manier, aangeven welke gevolgen de voorstellen hebben voor zijn achterban en of dit acceptabel is of niet.
  4. Schrijf de meningen per achterban op een groot vel papier.
  5. Ga na of één of meer achterbannen niet zijn genoemd (bijvoorbeeld omdat een bepaalde afdeling niet in de OR is vertegenwoordigd) en schrijf op wat de maatregelen voor hen betekenen.

 

Oplossingen

Voordat u de belangen kunt gaan afwegen en over oplossingen kunt gaan nadenken, zult u eerst moeten bekijken of alles wat door iedereen gezegd is, ook echt klopt. Heeft niemand overdreven (valkuil 2)? Zijn er geen fouten gemaakt bij het maken van inschattingen? Als deze beoordeling erg ingewikkeld wordt en de belangen groot zijn, kan het verstandig zijn om hierbij een deskundige in te schakelen. Wellicht kan hij ook alternatieven aandragen. Daarna – als de inventarisatie compleet is én is vastgesteld wat de feiten zijn – kunt u gaan nadenken over afwegingen, oplossingen en alternatieven.

 

Kruip in de huid van de ander

Een goede manier om als OR na te denken over de afwegingen, oplossingen, alternatieven en wat er geregeld moet worden voor de achterban, is om in te denken dat het uzelf betreft. Kruip eens in de huid van de ander! Stel uzelf daarna de vraag: Wat zijn mijn zorgen en wat zou ik graag geregeld willen zien. In de praktijk blijkt dit een goede manier te zijn om een goede inventarisatie te krijgen.

In ieder geval weet u bij deze aanpak vrijwel zeker dat u alle belangen kent en ook voor alle belangen een oplossing kunt gaan zoeken, zonder dat één of meer achterbannen worden vergeten of ondergesneeuwd raken.

 

Meer weten?

Wilt u meer zichtbaar worden bij uw achterban? Of wilt u weten hoe u kunt om te gaan met de achterban? En hoe u echt in contact kunt komen met uw achterban? Meld u zich dan aan voor de open inschrijving ‘Achterbancommunicatie is een specialisme’. Of neem dan eens vrijblijvend contact met ons op.
Wij hebben werkbare methodes rechtstreeks uit de praktijk. Bel ons! 034 46 08 201 of per e-mail info@rdja.nl 

OR & Achterban: Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

OR & Achterban: Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

Stel: er zijn plannen voor een reorganisatie en nu ligt er een zware adviesaanvraag bij de ondernemingsraad. U besluit een achterban bijeenkomst te houden, maar dit is niet uw dagelijks werk, dus wellicht ziet u zo’n bijeenkomst zwetend tegemoet. Want hoe pakt u dit aan? Hoe spreekt u zo’n volle zaal toe? Met deze tips weet u steun en draagvlak te creëren onder de achterban.

De gevoelens van de achterban peilen

Vaak wordt als voornaamste reden voor het houden van een achterban bijeenkomst genoemd dat u “de gevoelens van de achterban wilt peilen”. Dat klinkt mooi, maar in de praktijk heeft de OR een veel concreter doel voor ogen: het verkrijgen van steun voor uw standpunten en het creëren van een draagvlak voor een goede onderhandelingspositie ten opzichte van de directie. Hoe bereikt u dit?

Wel of niet doen?

Om te beginnen: houdt uitsluitend een achterban bijeenkomst als u zeker weet dat het onderwerp uw achterban ook echt raakt. Bijvoorbeeld bij een grote reorganisatie, een fusie of als men wil overstappen op een ander beoordelingssysteem. Maar zeker niet bij een conflict met de bestuurder over een procedurekwestie. Uw achterban is namelijk niet geïnteresseerd in een procedurekwestie maar zal u voornamelijk beoordelen op wat u voor ze heeft betekent. Met andere woorden: wat heeft u geregeld voor ze. 

Maak uw huiswerk!

Zorg er altijd voor dat u vooraf weet wat u kunt verwachten aan reacties, vragen en wensen. Loop rond in uw organisatie en leg overal uw oor te luisteren. Bereid u goed voor op mogelijke vragen; schrijf deze vooraf op en probeer het antwoord van tevoren te verzinnen. U bent dan voorbereid op wat komen gaat en hierdoor kunt u met een gerust hart aan de bijeenkomst beginnen.

Drie soorten bijeenkomsten

We kennen drie soorten achterban bijeenkomsten:

  1. Startbijeenkomst
  2. Eisenbijeenkomst
  3. Verantwoordingsbijeenkomst

 

1. De startbijeenkomst

Als u er rekening mee houdt dat u onderhandelingen moet gaan voeren, organiseer dan zo vroeg mogelijk een startbijeenkomst. Hierin geeft u aan wat er speelt, hoe u een en ander gaat aanpakken én wanneer u denkt klaar te zijn. U legt in wezen uw plan van aanpak voor. Op deze wijze maakt u duidelijk dat u de belangen en zorgen van uw collega’s meeneemt in uw advisering.

De directie maakt de plannen bekend

Zorg er wel voor dat de directie de plannen bekendmaakt. Als u dit eerst als OR doet, krijgt u mogelijk te horen van de directie dat u overdrijft en dat het allemaal wel meevalt. Dit zou hij ook richting de achterban kunnen melden. In beginsel is het zijn taak om het voorgenomen besluit bekend te maken.

Aandachtspunten

We zetten nog een aantal aandachtspunten voor u op een rij:

  • Neem nog geen standpunten in en laat u hiertoe ook niet verleiden. Doe geen belofte inzake het behoud van werkgelegenheid, baanbehoud.
  • Geef wel duidelijk aan welke punten van belang zijn en dat u die als OR gaat onderzoeken.
  • Als het gaat om een kwestie waarbij ook de vakbonden een rol gaan spelen –zoals bij een sociaal plan – geef dan aan wat de taakverdeling is tussen OR en bonden.
  • Geef aan dat iedereen vragen en suggesties mag indienen.
  • Geef alle aanwezigen de gelegenheid om vragen te stellen.

Schande

Tijdens een startbijeenkomst is het altijd afwachten hoe men reageert. Soms blijft het stil, maar het kan ook gebeuren dat één of meer mensen flink van leer trekken, en dingen roepen als:

  • “Het is een schande”,
  • “De directie snapt er niets van”,
  • “We gaan op die manier naar de kloten”, etc.

Reageer hier rustig op en maak duidelijk dat u álles gaat uitzoeken. Want als u uw huiswerk heeft gedaan en uw pappenheimers kent, weet u of de ‘schanderoeper’ dit uit persoonlijke emoties doet of dat hij werkelijk ‘zegt wat de zaal denkt’.

Wit voetje halen

Dan zijn er nog de mensen zijn die wat dichter bij de directie zitten of daar een wit voetje willen halen. Van hen kunt u teksten verwachten als:

  • “Dit moet écht gebeuren”,
  • “De ondernemingsraad houdt de boel op”, etc

Ook hier moet u zich afvragen of zij de mening van de hele zaal vertegenwoordigen. U kent uw pappenheimers, toch.

 

2. Eisenbijeenkomst

Het kan gebeuren dat u tijdens de behandeling van een adviesaanvraag ontdekt dat de geplande ingreep misschien wel goed is voor de onderneming, maar niet voor de werknemers. Voordat u een eisenbijeenkomst belegd zijn de standpunten en eisen met de directie uitgewisseld.

De achterban kan een vlees verscheurend monster zijn

En u stelt vast dat de gestelde eisen niet worden overgenomen. U bent de mening toegedaan dat de eisen en afspraken die u heeft voorgelegd realistisch zijn. Dan wordt soms  –  lang niet altijd – een eisenbijeenkomst belegd. Die eisenbijeenkomst wordt meestal door de vakbonden georganiseerd, maar als de bonden niet betrokken zijn, moet de OR dit doen. In zo’n bijeenkomst vraagt u steun voor de eisen die u aan de directie wilt stellen voordat u een advies uitbrengt. 

Een vlees verscheurend monster

Let op: vraag nooit aan de achterban wat uw eisen moeten zijn! De achterban kan dan een vlees verscheurend monster worden. En als het tegenzit, zadelt men u op met een gigantisch eisenpakket waarvan u vooraf weet dat u dit er nooit doorheen krijgt. Als u dan toch alle eisen in ontvangst neemt en daarmee naar de directie gaat, krijgt u eerst bij de bestuurder het deksel op de neus en wordt u vervolgens afgebrand door uw eigen achterban.

Formuleer uw eisen

Formuleer daarom vooraf uw eisen. Deze moeten reëel en haalbaar zijn én rekening houden met de continuïteit van de onderneming. Vraag in algemene termen steun voor uw aanpak en zorg ervoor dat u zich niet te veel vastlegt omdat u anders ten opzichte van de directie geen enkele onderhandelingsruimte meer heeft.

Het principe besluit en de uitvoering

Weet goed wat u wilt ‘halen’ bij de achterban. Maak verschil in het principe besluit en de uitvoering van het besluit. Negen van de tien keer bent u het eens dat er ‘iets’ moet gebeuren en negen van de tien keer wilt u het anders zien qua uitvoering. Werkbaarheid is hierin een belangrijk woord. De vraagstelling en eisen zijn anders als u gaat voor verandering van het principe besluit dan bij de uitvoering van het besluit.

 

3. Verantwoordingsbijeenkomst

In de verantwoordingsbijeenkomst – die in de praktijk vaak gehouden wordt – legt u uit wat de OR gedaan heeft en wat voor advies u heeft uitgebracht. Vraag niet aan de zaal of men instemt met de tekst van uw (concept-)advies, want hiermee lokt u eindeloze discussies uit én een stapel van verlangens die niet haalbaar zijn. U heeft uw eigen verantwoordelijkheid. Verschuil u daarom nooit achter uw achterban.

De achterban bestaat niet

Veel OR-en hebben het gevoel dat hij niet veel hoort en verneem van de achterban. De achterban is doorgaans niet geïnteresseerd in procedures of abstracte zaken. Maar een grote troost; als er stront aan de knikker is dan weet men u altijd te vinden (De achterban bestaat niet het zijn belangennomaden, lees ook: tegenstrijdige belangen onder de achterban).

Meld u zich nu aan voor open inschrijvingscursus ‘Relatie opbouwen met de achterban’.

Met bovenstaande tips weet u hoe u een succesvolle achterbanbijeenkomst kunt houden. Maar er nog meer manieren om u de achterban te betrekken bij het belangrijke OR werk. Wij weten als geen ander op welke wijze u de achterban beter kunt bereiken en hoe u de achterban ‘strategisch’ kunt inzetten voor het OR-werk.

Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

Ondernemingsraad, zorg voor een effectieve vergadering met de bestuurder! Een checklist voor het opstellen van de vergaderagenda.

Bereid u gestructureerd voor op de overlegvergadering

Overlegvergaderingen zijn soms een kwelling doordat een directeur zijn ondernemingsraad niet serieus neemt. Maar eerlijk is eerlijk: als de overlegvergadering uitmondt in een ‘kippenhok’, ligt dit vaak ook aan de OR zelf. Want het schiet niet op als OR-leden de agenda alleen van de mail kennen, de stukken niet hebben gelezen, tijdens de vergadering door elkaar heen praten en hun eigen woordvoerder tegenspreken. Dan zult u de vergaderingen toch echt beter moeten structureren. Onderstaande checklist helpt u om de voorbereiding gestructureerd aan te pakken en tot betere vergaderresultaten te komen.

 

Wat wilt u precies per agendapunt?

Om u als OR goed en gestructureerd voor te bereiden op een overlegvergadering, moet u per agendapunt precies weten wat u wilt bespreken, hoe u dit wilt aanpakken en wat u wilt bereiken. Dit kunt u doen door intern de volgende zeven vragen te beantwoorden, en de uitkomsten vast te leggen:

  1. Welke onderwerpen willen we opnemen op de agenda van de overlegvergadering?
  2. Welk doel willen we bereiken (per agendapunt)?
  3. Hoe gaan we ons als ondernemingsraad gedragen (per agendapunt)?
  4. Welke aanpak kiezen we bij het bespreken van dit onderwerp (per agendapunt)?
  5. Welke stukken hebben we  nodig  ter voorbereiding (per agendapunt)?
  6. Hoe komt de conceptagenda eruit te zien?
  7. Hoe bereiden we – samen met de directeur! – de overlegvergadering zo goed mogelijk voor?

Deze structuur kunt u niet alleen gebruiken voor de overlegvergadering met de bestuurder, maar in grote lijnen ook voor interne OR-vergaderingen. Uw directeur zal zijn eigen vergaderingen ook op deze manier voorbereiden.

 

Welke onderwerpen op de agenda

Om te beginnen zult u als ondernemingsraad om verschillende redenen moeten vaststellen welke onderwerpen voor u op dit moment het belangrijkst zijn. In de eerste plaats dwingt dit u om prioriteiten te stellen en om het onderling eens te worden over wat u nu met z’n allen écht belangrijk vindt.

 

Gezamenlijk vaststellen van de onderwerpen

Hiermee verkleint u het risico dat OR-leden in de overlegvergadering uitgebreid aandacht gaan vragen voor hun eigen onderwerpen en individuele visies. Dit laatste gebeurt vaak als één van de leden zonder overleg de agenda opstelt. Dat lijkt handig en het lijkt een hoop tijd te schelen, maar door vooraf extra tijd te steken in het gezamenlijk vaststellen van de agendaonderwerpen, zal de overlegvergadering veel efficiënter verlopen. Bovendien zullen OR- leden zich ook individueel beter voorbereiden als zij het eens zijn over het belang van de onderwerpen die op de agenda staan.

 

Belangrijkste onderwerpen bovenaan

Zorg er verder voor dat de belangrijkste onderwerpen bovenaan de agenda komen te staan. Want als er dan te weinig tijd is om álles te bespreken – en dat is bijna altijd het geval – dan zijn de belangrijkste punten in elk geval aan bod gekomen.

Opschonen van de agenda

Een ander aandachtspunt is het ‘opschonen’ van de agenda. Vaak worden onderwerpen waarvoor geen tijd meer is, doorgeschoven naar de volgende vergadering. Zo wordt een agenda altijd overvol, met het risico dat de zaken die echt belangrijk zijn, onvoldoende aan bod komen. Daarom is het goed om de agenda in overleg met de directie regelmatig op te schonen. Haal alle onderwerpen waarmee niets gebeurt, die er niet meer toe doen of waarbij iedereen in slaap valt, van de agenda af.

 

Aanleiding van het onderwerp

Voor alle OR-leden moet duidelijk zijn waarom een bepaald onderwerp op de agenda staat. Wat maakt dat het onderwerp op de agenda staat. U geeft meteen aan waarom het onderwerp belangrijk is. Dit kunnen diverse onderwerpen zijn, zoals:

  • De bestuurder heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend. De ondernemingsraad wil een eerste reactie geven.
  • Er zijn toezeggingen gemaakt inzake een eerder afgegeven advies. De OR heeft vernomen dat sommige managers deze toezeggingen niet naleven. U wilt de directeur nog eens herinneren aan een eerdere toezegging.
  • Uw directeur heeft tijdens de vorige vergadering iets gezegd over ‘dingen die op termijn te gebeuren staan’ en u wilt daar meer over weten.
  • U heeft signalen en geruchten uit de organisatie opgevangen en  wilt  daarover graag de mening van uw directeur horen.
  • U wilt een reorganisatie evalueren,  en wilt met uw directeur bespreken welke evaluatiecriteria zullen worden gebruikt.

 

Doelstelling

Als iedereen weet wat u wilt bespreken en waarom, is de volgende stap om te bepalen wat u met de bespreking van een onderwerp wilt bereiken. Kortom: wat is uw doelstelling? Door dit intern te bespreken, vermijdt u zo veel mogelijk dat de vergadering wordt verstoord door individuele OR-leden met heel eigen doelen. Mogelijke gemeenschappelijke doelstellingen zijn:

  • het verkrijgen van concreet aangeduide informatie over een voorgenomen besluit;
  • het aan de directie meegeven van een eerste reactie op een voorgenomen besluit, zodat de bestuurder deze kan meenemen in de verdere uitwerking van zijn plannen;
  • het verkrijgen van de toezegging dat een eerder gedane belofte nu toch echt wordt nagekomen;
  • het verkrijgen van informatie over diverse zaken;
  • het vaststellen van de gezamenlijke evaluatiecriteria voor een reorganisatie;
  • nadere afspraken maken;
  • een toelichting krijgen van de voorgenomen reorganisatie.

 

De interne werkwijze van de ondernemingsraad

Binnen de ondernemingsraad zult u moeten afspreken hoe u te werk wilt gaan om de doelstellingen te bereiken, waarbij u eerst afspraken moet maken tussen de OR-leden onderling om de discipline te handhaven en greep te kunnen houden op de overlegvergadering (interne werkwijze). Hierbij moet u onder meer de volgende vragen beantwoorden:

  • Wie voert het woord?
  • Wie is de aangewezen persoon om bij te springen, mocht dit nodig zijn?
  • Mogen de anderen inspringen of moeten ze hun mond houden?
  • Kan iedereen om een schorsing verzoeken voor intern beraad of kunnen alleen de aangewezen sprekers dat?
  • Leg al deze afspraken Dit wil niet zeggen dat het in de eerstvolgende vergadering meteen allemaal goed gaat. Maar als u de afspraken heeft vastgelegd, kunt u elkaar hier na afloop op aanspreken.

 

Afspraken en toezeggingen vastleggen

Het is belangrijk om alle afspraken en toezeggingen die tijdens de vergadering over en weer worden gedaan, ook meteen vast te leggen (lees ook: Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!) Meestal doet de voorzitter dit zelf wel, maar hij kan in het vuur van het gesprek wel eens iets vergeten. Daarom is het verstandig om één of twee OR-leden aan te wijzen die, naast de (ambtelijk) secretaris en/of de voorzitter, alle afspraken en toezeggingen noteren. Dat is wel zo makkelijk als die aan het eind van de vergadering door de voorzitter moeten worden samengevat.

 

Aanpak in de vergadering

In de overlegvergadering zelf hangt de manier waarop u een bepaald agendapunt aanpakt, af van de gekozen doelstelling. Bij het inwinnen van informatie zult u vaak anders te werk gaan dan bij het uitwisselen van standpunten. En brainstormen over mogelijke oplossingen vergt weer een andere aanpak. Stel bijvoorbeeld dat uw doelstelling bij het agendapunt ‘reorganisatie’ is: “het vaststellen van de gezamenlijke criteria voor de beoordeling van de reorganisatie”. Dan zou u vooraf de volgende werkwijze kunnen afspreken (voorbeeld):

  1. De OR geeft aan welke beoordelingscriteria hij wil hanteren
  2. De bestuurder geeft een toelichting op zijn beoordelingscriteria
  3. Discussie tussen bestuurder en ondernemingsraad over de beoordelingscriteria
  4. OR en bestuurder stellen, voor zover mogelijk, de gezamenlijke criteria. Beide partijen beraden zich op de criteria waarover men het niet eens is, om daar later op terug te komen.

 

Aanpak per agendapunt

Het kan heel handig zijn om deze aanpak te oefenen door hem per agendapunt op te schrijven. Uw directeur zal dat misschien omslachtig vinden, maar u kunt hem vast wel uitleggen dat een dergelijke aanpak de effectiviteit van de vergadering bevordert. En dat is ook in zijn belang.

 

Stukken niet bekend!

Het gebeurt nogal eens dat in vergaderingen geroepen wordt dat bepaalde stukken niet bekend zijn, meestal omdat één van de partijen ze niet heeft ontvangen. En dat leidt vaak tot een andere wending in de bespreking. Want als één van beide partijen een bepaald stuk niet kent en dus ook niet heeft gelezen, is het moeilijk om een goede inhoudelijke discussie te voeren. De beschikbare tijd gaat dan grotendeels op aan de uitleg wat er in het stuk staat, en dat is zonde van de tijd. Ook kan het gebeuren dat men over en weer verwijten gaat maken, zoals: “Jullie moeten de stukken eens een keer lezen” en “we zitten al een half jaar te wachten op een stuk dat u ons beloofd heeft, en dat is niet voor het eerst.” Hoe voorkomt u dit?

 

Benodigde stukken

Inventariseer welke stukken de OR-leden en de directeur nodig hebben om de vergadering voor te bereiden (vaak is dit de taak van de secretaris). Als u stukken van uw directeur wilt hebben die u nog niet heeft, laat hem dit dan ruim van tevoren weten. Zorg dat iedereen tijdig over alle stukken beschikt en voeg bij de agenda een lijstje van álle benodigde stukken per agendapunt. Dus niet alleen de stukken die u graag van de directie zou willen hebben, maar alle stukken die nodig zijn om u voor te bereiden op het agendapunt. Dat maakt het gemakkelijker voor alle deelnemers, omdat ze dan niets meer op hoeven te zoeken en alles meteen bij elkaar hebben.

 

Conceptagenda

Nadat u als ondernemingsraad heeft vastgesteld welke onderwerpen van belang zijn, hoe u deze wilt bespreken en welke stukken u hiervoor nodig heeft, kunt u een conceptagenda maken. De reden dat dit een concept is, is dat uw directeur ook nog agendapunten kan aandragen en andere gedachten kan hebben over de prioriteiten en de werkwijze.

 

Titelkeuze

Bij het opstellen van de agenda is het belangrijk dat u een onderwerp onder de juiste titel op de agenda zet, zodat hierover geen verwarring kan ontstaan. Kies altijd een titel die de lading goed dekt, zoals ‘adviesaanvraag over de herinrichting van de back-office’ en dus niet alleen maar ‘adviesaanvraag’. Dit laatste is veel te vaag.

 

Benodigde tijd

Verder moet u per agendapunt een inschatting maken van de tijd die nodig is om het betreffende onderwerp te bespreken. Hoewel deze inschatting achteraf nooit blijkt te kloppen, moet u hierover wel nadenken. Want een agenda is vaak overvol, wat er nogal eens toe leidt dat een vergadering wordt afgeraffeld, met alle frustraties van dien. Spreek daarom van tevoren met de directeur af wat u gaat doen als het niet lukt om alle onderwerpen te bespreken. Spreek verder niet alleen het aanvangstijdstip van de vergadering af, maar ook het tijdstip waarop de vergadering eindigt.

 

Veel zaken te bespreken met bestuurder

Inmiddels zijn er behoorlijk wat zaken behandeld waarover u vóór de overlegvergadering afspraken moet maken met de bestuurder, zoals:

  • de onderwerpen die u wilt bespreken;
  • de volgorde die u in de agenda wilt aanhouden;
  • de onderwerpen die van de agenda kunnen worden geschrapt;
  • de doelstellingen die OR en directie voor ogen hebben met het bespreken van een specifiek onderwerp;
  • de manier waarop u de diverse onderwerpen gaat bespreken;
  • de benodigde stukken;
  • aanvangs- en eindtijd;
  • handelwijze als niet alle agendapunten aan bod komen;
  • de notulen (wie maakt ze en wanneer zijn ze klaar?).

 

Agendaoverleg

Om al deze afspraken te maken, is het verstandig om een zogeheten agendaoverleg (of informeeloverleg) te plannen tussen de directie en het dagelijkse bestuur van de OR. Doe dit minimaal een week van tevoren, zodat iedereen zich na dit overleg goed kan voorbereiden op de echte vergadering én op tijd over de benodigde stukken beschikt.

Veel ondernemingsraden kennen het agendaoverleg niet, en dat is jammer. Want zonder overleg is het nagenoeg onmogelijk om tot een gezamenlijke agenda en een gezamenlijke aanpak en werkwijze te komen en is het heel moeilijk om gestructureerd te vergaderen. Grote kans dat de vergadering dan uitloopt op een kippenhoksessie.

 

Even wennen

Sommige ondernemingsraden vinden het agendaoverleg een beetje eng; zij denken dan aan achterkamertjespolitiek. Maar het is beslist niet de bedoeling dat tijdens het agendaoverleg, dat niet langer dan een uurtje hoeft te duren, inhoudelijke besluiten worden besproken of genomen. Het gaat er uitsluitend om dat beide partijen het per agendapunt eens worden over het doel en de werkwijze. U moet hier misschien even aan wennen, maar u zult merken dat het houden van een agendaoverleg bijdraagt aan een effectief verloop van de overlegvergadering.

 

Hoe start u een dergelijk overleg op?

Als u uw overlegvergaderingen als weinig zinvol ervaart en u het gevoel heeft dat dit (gedeeltelijk) aan u zou kunnen liggen, stap dan gewoon naar uw directie. Geef aan dat u voortaan graag een agendaoverleg zou willen voeren om de vergaderingen beter te laten verlopen. Zeg hierbij ook gewoon tegen de bestuurder dat de ondernemingsraad zelf met meer discipline wil gaan werken en dat u zijn hulp hierbij goed kunt gebruiken. Veel directeuren zullen blij zijn met dit initiatief en u een stuk serieuzer nemen.

 

Hele klus

Na het agendaoverleg met de directie kunt u de definitieve agenda opstellen en aan alle betrokkenen versturen. Al met al is het dan een hele klus geweest om tot een eindresultaat te komen. Maar de kans op een vruchtbare vergadering, waarin alle onderwerpen aan bod komen en u meerdere doelstellingen zult bereiken, is een stuk groter geworden. Heel veel succes.

 

Wilt u ook echte resultaten bereiken in de overlegvergadering?

Wij hebben voor u een agenda format beschikbaar en die kunt u gratis ontvangen. Stuur ons een email info@rdja.nl en u ontvangt deze per email van ons. Handig, direct toepasbaar en rechtstreeks uit de praktijk.

 

X