U heeft een goed onderbouwd advies uitgebracht. De directie gaat vervolgens in zijn definitief besluit niet in op de gestelde voorwaarden, of neemt maar drie van de zes adviezen over. Wat nu? Een beroepsprocedure bij de Ondernemingskamer is wel een hele grote stap. De OR is daarover ook sterk verdeeld. Maar wat dan? Dit artikel geeft u een aantal mogelijkheden om alsnog een groter deel van uw advies gerealiseerd te krijgen.
U heeft uw adviezen zorgvuldig opgebouwd. U heeft met goede argumenten geadviseerd om het voorstel anders uit te voeren, dan zoals de directie het in zijn adviesaanvraag heeft aangegeven. U heeft duidelijk aangegeven welke belangen van de desbetreffende medewerkers getroffen worden door het voorgenomen besluit. U heeft aan de hand van de gestelde vragen en een scherpe discussie tijdens een overlegvergadering laten zien wat voor u belangrijk is.
Veel lof maar het feitelijke besluit is anders
Daarop volgt een ondernemersbesluit waarin u veel lof wordt toegewuifd, waarin u wordt bedankt voor de inzet, het constructieve overleg en uw uiteindelijk advies. Het feitelijke besluit spreekt echter andere taal. De door u genoemde voorwaarden worden op de lange baan geschoven of van de tien deeladviezen worden er maar drie gehonoreerd. (In de formulering van het advies worden overigens veel fouten gemaakt. Lees de eerder verschenen artikelen hoe die te vermijden: Hoe schrijft u een overtuigend advies? en Advies schrijven? Eerst uw doel bepalen!)
Wat nu?
De OR is in twijfel wat te doen; moeten we juridische stappen ondernemen? Hebben we dan een zaak? Hoe groot is de kans dat het wat wordt en wat hebben we dan bereikt? U heeft conform de wet de mogelijkheid om in beroep te gaan. Maar als het zo makkelijk was, dan had u het allang gedaan, toch? Zijn er nog tussenstappen mogelijk?
Emotioneel besluit
Het zetten van de stap naar de Ondernemingskamer is voor veel ondernemingsraden een emotioneel en zwaar besluit. U vindt dat de ondernemer het advies moet overnemen omwille van de belangen van uw collega’s, maar er is verdeeldheid in de OR. Het ene lid vindt dat het nu wel genoeg is en eist dat de juridische stap direct wordt genomen. Het ander lid vindt dat de directie de OR niet serieus neemt. Er is angst dat de relatie die de OR heeft opgebouwd met de ondernemer in één klap weer afgebroken wordt (“en het ging net zo lekker”). Weer een ander is niet zeker van of het juridisch haalbaar is. Al met al is het geen gemakkelijk besluit.
Het gaat om het doel
Het gaat niet om het middel of de procedure, maar om het doel. U wilt de directie ertoe bewegen om nogmaals naar het advies te kijken en dit wederom in overweging te nemen, ten einde het advies van de OR over te nemen. U bent ervan overtuigd dat op basis van uw advies het beter geregeld wordt voor uw collega’s, en dat hun belangen beter behartigd worden.
“U wilt weer aan de onderhandelingstafel zitten!”
Om een directie in beweging te krijgen, dient u te werken aan uw positie als OR. Als u geen positie weet op te bouwen (u moet de ondernemer iets kunnen geven of afnemen), dan zal de directie u doorgaans overladen met relatietherapie-taal en niet inhoudelijk bewegen.
In veel gevallen zijn de volgende (tussen)stappen effectief om de directie in beweging te krijgen:
Stap 1 opschortingstermijn
Als eerste laat u weten dat de OR de directie houdt aan de opschortingstermijn, omdat naar uw mening het besluit afwijkt van uw advies, en omdat de OR wil onderzoeken wat de mogelijkheden zijn. Dit kunt u eerst informeel aangeven aan de directie, face to face. Schrijf vervolgens een brief. Strikt genomen zou dat niet nodig moeten zijn. Immers, als besluit afwijkt van het advies, dan treedt de opschortingstermijn automatisch in werking. Daar kan alleen van afgeweken worden als de OR die termijn kwijtscheldt. Het probleem is echter vaak dat de directie van mening is dat hij de adviezen ‘bijna’ allemaal opgevolgd heeft en er dus niet gehouden is aan die termijn. Of – een andere variant – dat u in principe positief geadviseerd heeft en die randvoorwaarden van later zorg zijn. U moet dan laten weten dat u dat toch echt anders ziet. U laat dan tegelijkertijd zien dat het u ernst is. Bereid de ondernemer voor, zorg ervoor dat u transparant blijft en – gezien uw relatie – (of: omwille van uw relatie) is dit wel het beste. Veelal heeft deze stap haast en dient u de ondernemer hiervan ASAP op de hoogte te stellen. Bedenk dat de opschortingstermijn ingaat op het moment dat u het definitieve besluit heeft ontvangen, of dat u had kunnen weten dat dit afwijkt van het OR-advies. De opschortingstermijn van één maand is een harde termijn en kan niet verlengd worden.
Stap 2 Extern adviseur, kans bij de ondernemingskamer (OK)
Vervolgens geeft u aan dat u een extern adviseur in de arm neemt om te bekijken welke stappen de OR kan nemen, en om de kansen van een beroepsprocedure te bespreken. Benader een van onze adviseurs. U dient de ondernemer in kennis te stellen dat u een externe deskundige in de hand neemt, waarbij u de kosten van de deskundige aan de directie meedeelt. De directie kan u niet weigeren om deze deskundige in te schakelen. Hij kan wel weigeren de kosten te betalen. Dat laatste valt in de praktijk wel mee, mits u zich aan de procedure gehouden heeft en de directie van tevoren op de hoogte gesteld heeft van de kosten.
Stap 3 Naar de achterban
U geeft aan bij de directie dat de OR het gegeven advies voor zal leggen aan de achterban, om te laten zien wat de OR heeft geadviseerd en te bekijken of de achterban steun kan verlenen bij het nemen van verdere stappen. U maakt hier strategisch gebruik van uw achterban. Door dat te doen, zal de steun in de organisatie voor de besluiten van de directie verder afnemen en kan de directie zich niet langer beroepen op een positief advies van de OR.
Stap 4 Beroepsprocedure starten
Als de deskundige op basis van uw advies, uw OR en de organisatie vaststelt dat u een goede kans maakt om een procedure bij de Ondernemingskamer te winnen, dan kunt u de beroepsprocedure (artikel 26) starten. Ook hier stelt u de directie schriftelijk van op de hoogte (Het is vaak ook handig om dit informeel aan te kondigen). Deze brieven maken doorgaans indruk op de directie. U geeft door deze stappen te nemen aan dat u het dusdanig belangrijk vindt dat hij met u om de tafel wil gaan om de situatie nogmaals te bespreken.
Stap 5 Beroepschrift
Als dat niet helpt moet een advocaat daadwerkelijk een beroepschrift schrijven en dat indienen bij de Ondernemingskamer. Ook dat wil vaak goed helpen. Tachtig procent van de zaken die aangemeld worden bij de Ondernemingskamer, komen niet tot een zitting. Directies schrikken zó, dat ze het overleg opnieuw openen en met de OR tot een oplossing komen.
Directie in beweging
Doorgaans zijn de eerste drie stappen voldoende om de directie in beweging te krijgen. De kans is groot dat hij bij de eerste brief/ informeel overleg het DB benadert voor nieuw overleg. Dat overleg kent doorgaans twee kanten. Aan de ene kant kunt u opmerkingen verwachten als:
- “Is dit nu allemaal wel nodig?”,
- “Zo gaan we toch niet met elkaar om?”,
- “Beseft u wel waar u aan begint?”,
- “Realiseert u zich dat dit de organisatie kan schaden?”,
- “Bedenkt u zich wel dat dit onrust kan veroorzaken binnen de onderneming?” (Mogelijk heeft de OR baat bij deze onrust, want het gaat tenslotte uw collega’s aan en het geeft extra kracht aan uw derde stap, maar dit terzijde).
Weer aan de onderhandelingstafel
Als dat niet helpt en de directie merkt dat u voet bij stuk houdt, dan volgt er een gesprek over de zaken waar het echt over gaat. U zit weer aan de onderhandelingstafel; de directie is in beweging gekomen. Als hij niet reageert op de eerste brief, dan zijn er nog een aantal stappen voordat u voor het hekje staat. Elk van die stappen kan tot het gewenste resultaat leiden.
Weet goed waar het u om te doen is
Als de ondernemer in beweging komt, moet u goed weten wat u eist. Het voeren van een procedure om de procedure is doorgaans één van de slechtste redenen om stappen te ondernemen.
“Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!”
De achterban heeft geen belang bij een ‘gevecht’ tussen de OR en directie over het feit dat de OR een procedure kan volgen. De achterban zal u afrekenen op het feit dat u al dan niet opkomt voor zijn belang(en) en heeft belang bij het feit dat u daadwerkelijk iets regelt. Zorg dat u dat goed voor ogen heeft. U moet het niet zien als een conflict dat u heeft, maar opkomen voor de belangen van uw collega’s. Dit is een wezenlijk verschil. Het is uw taak als OR en de directie dient dit te beseffen.
Betrouwbaarheid van de OR
Als u het antwoord krijgt dat het juridisch een haalbare zaak is, dan kunt u weinig anders dan doorzetten. Anders is de kans groot dat de ondernemer uw ‘betrouwbaarheid’ de volgende keer ter discussie stelt en dat de achterban u mogelijk een ‘slappe hap’ vindt. Dit betekent dat u met de OR gezamenlijk vast moet stellen of het belang van de medewerkers er gebaat bij is als u deze stappen zet.
Externe hulp
Het inhuren van een deskundige om u te ondersteunen, bij te staan in het proces, gezamenlijk te onderhandelen met de directie en inhoudelijk te bepalen of u een zaak heeft, is geen overbodige luxe. Het is de OR alles eraan gelegen dat hij een weloverwogen besluit neemt, om op te komen voor de belangen van uw collega’s. Bedenk echter dat u niet voor niets heeft geadviseerd en uw advies zorgvuldig heeft voorbereid en opgebouwd. Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!
