Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

10 april 2018
Ondernemingsraad en de bestuurder | Ondernemingsraad Reorganisatie Fusie en Overname | Werkwijze ondernemingsraad

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?
In OR Out
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.” [/dt_quote] U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Een prestigekwestie blokkeert een oplossing. [/dt_quote] Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

img_8604
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly
Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Gmail
  • Print Friendly

gerelateerde artikelen

Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

Na de OR-verkiezingen is er bijna altijd sprake van een ‘stoelendans’: één of meer OR-leden verlaten de OR en maken plaats voor nieuwe leden. De nieuwkomers worden dan door ‘de oude garde’ met open armen ontvangen en met een gloedvol betoog welkom geheten. Daarna worden de nieuwe leden zorgvuldig ingewerkt, zodat de OR al snel na de verkiezingen als een écht team functioneert.

Lees meer

0 reacties

Share This
X