ondernemingsraad Archieven

Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

door Rick de Jong | jun 23, 2020 | Ondernemingsraad als team, Werkwijze ondernemingsraad

Ondernemingsraad, zorg voor een effectieve vergadering met de bestuurder! Een checklist voor het opstellen van de vergaderagenda.

Bereid u gestructureerd voor op de overlegvergadering

Overlegvergaderingen zijn soms een kwelling doordat een directeur zijn ondernemingsraad niet serieus neemt. Maar eerlijk is eerlijk: als de overlegvergadering uitmondt in een ‘kippenhok’, ligt dit vaak ook aan de OR zelf. Want het schiet niet op als OR-leden de agenda alleen van de mail kennen, de stukken niet hebben gelezen, tijdens de vergadering door elkaar heen praten en hun eigen woordvoerder tegenspreken. Dan zult u de vergaderingen toch echt beter moeten structureren. Onderstaande checklist helpt u om de voorbereiding gestructureerd aan te pakken en tot betere vergaderresultaten te komen.

Wat wilt u precies per agendapunt?

Om u als OR goed en gestructureerd voor te bereiden op een overlegvergadering, moet u per agendapunt precies weten wat u wilt bespreken, hoe u dit wilt aanpakken en wat u wilt bereiken. Dit kunt u doen door intern de volgende zeven vragen te beantwoorden, en de uitkomsten vast te leggen:

Welke onderwerpen willen we opnemen op de agenda van de overlegvergadering?
Welk doel willen we bereiken (per agendapunt)?
Hoe gaan we ons als ondernemingsraad gedragen (per agendapunt)?
Welke aanpak kiezen we bij het bespreken van dit onderwerp (per agendapunt)?
Welke stukken hebben we nodig ter voorbereiding (per agendapunt)?
Hoe komt de conceptagenda eruit te zien?
Hoe bereiden we – samen met de directeur! – de overlegvergadering zo goed mogelijk voor?

Deze structuur kunt u niet alleen gebruiken voor de overlegvergadering met de bestuurder, maar in grote lijnen ook voor interne OR-vergaderingen. Uw directeur zal zijn eigen vergaderingen ook op deze manier voorbereiden.

Welke onderwerpen op de agenda

Om te beginnen zult u als ondernemingsraad om verschillende redenen moeten vaststellen welke onderwerpen voor u op dit moment het belangrijkst zijn. In de eerste plaats dwingt dit u om prioriteiten te stellen en om het onderling eens te worden over wat u nu met z’n allen écht belangrijk vindt.

Gezamenlijk vaststellen van de onderwerpen

Hiermee verkleint u het risico dat OR-leden in de overlegvergadering uitgebreid aandacht gaan vragen voor hun eigen onderwerpen en individuele visies. Dit laatste gebeurt vaak als één van de leden zonder overleg de agenda opstelt. Dat lijkt handig en het lijkt een hoop tijd te schelen, maar door vooraf extra tijd te steken in het gezamenlijk vaststellen van de agendaonderwerpen, zal de overlegvergadering veel efficiënter verlopen. Bovendien zullen OR- leden zich ook individueel beter voorbereiden als zij het eens zijn over het belang van de onderwerpen die op de agenda staan.

Belangrijkste onderwerpen bovenaan

Zorg er verder voor dat de belangrijkste onderwerpen bovenaan de agenda komen te staan. Want als er dan te weinig tijd is om álles te bespreken – en dat is bijna altijd het geval – dan zijn de belangrijkste punten in elk geval aan bod gekomen.

Opschonen van de agenda

Een ander aandachtspunt is het ‘opschonen’ van de agenda. Vaak worden onderwerpen waarvoor geen tijd meer is, doorgeschoven naar de volgende vergadering. Zo wordt een agenda altijd overvol, met het risico dat de zaken die echt belangrijk zijn, onvoldoende aan bod komen. Daarom is het goed om de agenda in overleg met de directie regelmatig op te schonen. Haal alle onderwerpen waarmee niets gebeurt, die er niet meer toe doen of waarbij iedereen in slaap valt, van de agenda af.

Aanleiding van het onderwerp

Voor alle OR-leden moet duidelijk zijn waarom een bepaald onderwerp op de agenda staat. Wat maakt dat het onderwerp op de agenda staat. U geeft meteen aan waarom het onderwerp belangrijk is. Dit kunnen diverse onderwerpen zijn, zoals:

De bestuurder heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend. De ondernemingsraad wil een eerste reactie geven.
Er zijn toezeggingen gemaakt inzake een eerder afgegeven advies. De OR heeft vernomen dat sommige managers deze toezeggingen niet naleven. U wilt de directeur nog eens herinneren aan een eerdere toezegging.
Uw directeur heeft tijdens de vorige vergadering iets gezegd over ‘dingen die op termijn te gebeuren staan’ en u wilt daar meer over weten.
U heeft signalen en geruchten uit de organisatie opgevangen en wilt daarover graag de mening van uw directeur horen.
U wilt een reorganisatie evalueren, en wilt met uw directeur bespreken welke evaluatiecriteria zullen worden gebruikt.

Doelstelling

Als iedereen weet wat u wilt bespreken en waarom, is de volgende stap om te bepalen wat u met de bespreking van een onderwerp wilt bereiken. Kortom: wat is uw doelstelling? Door dit intern te bespreken, vermijdt u zo veel mogelijk dat de vergadering wordt verstoord door individuele OR-leden met heel eigen doelen. Mogelijke gemeenschappelijke doelstellingen zijn:

het verkrijgen van concreet aangeduide informatie over een voorgenomen besluit;
het aan de directie meegeven van een eerste reactie op een voorgenomen besluit, zodat de bestuurder deze kan meenemen in de verdere uitwerking van zijn plannen;
het verkrijgen van de toezegging dat een eerder gedane belofte nu toch echt wordt nagekomen;
het verkrijgen van informatie over diverse zaken;
het vaststellen van de gezamenlijke evaluatiecriteria voor een reorganisatie;
nadere afspraken maken;
een toelichting krijgen van de voorgenomen reorganisatie.

De interne werkwijze van de ondernemingsraad

Binnen de ondernemingsraad zult u moeten afspreken hoe u te werk wilt gaan om de doelstellingen te bereiken, waarbij u eerst afspraken moet maken tussen de OR-leden onderling om de discipline te handhaven en greep te kunnen houden op de overlegvergadering (interne werkwijze). Hierbij moet u onder meer de volgende vragen beantwoorden:

Wie voert het woord?
Wie is de aangewezen persoon om bij te springen, mocht dit nodig zijn?
Mogen de anderen inspringen of moeten ze hun mond houden?
Kan iedereen om een schorsing verzoeken voor intern beraad of kunnen alleen de aangewezen sprekers dat?
Leg al deze afspraken Dit wil niet zeggen dat het in de eerstvolgende vergadering meteen allemaal goed gaat. Maar als u de afspraken heeft vastgelegd, kunt u elkaar hier na afloop op aanspreken.

Afspraken en toezeggingen vastleggen

Het is belangrijk om alle afspraken en toezeggingen die tijdens de vergadering over en weer worden gedaan, ook meteen vast te leggen (lees ook: Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!) Meestal doet de voorzitter dit zelf wel, maar hij kan in het vuur van het gesprek wel eens iets vergeten. Daarom is het verstandig om één of twee OR-leden aan te wijzen die, naast de (ambtelijk) secretaris en/of de voorzitter, alle afspraken en toezeggingen noteren. Dat is wel zo makkelijk als die aan het eind van de vergadering door de voorzitter moeten worden samengevat.

Aanpak in de vergadering

In de overlegvergadering zelf hangt de manier waarop u een bepaald agendapunt aanpakt, af van de gekozen doelstelling. Bij het inwinnen van informatie zult u vaak anders te werk gaan dan bij het uitwisselen van standpunten. En brainstormen over mogelijke oplossingen vergt weer een andere aanpak. Stel bijvoorbeeld dat uw doelstelling bij het agendapunt ‘reorganisatie’ is: “het vaststellen van de gezamenlijke criteria voor de beoordeling van de reorganisatie”. Dan zou u vooraf de volgende werkwijze kunnen afspreken (voorbeeld):

De OR geeft aan welke beoordelingscriteria hij wil hanteren
De bestuurder geeft een toelichting op zijn beoordelingscriteria
Discussie tussen bestuurder en ondernemingsraad over de beoordelingscriteria
OR en bestuurder stellen, voor zover mogelijk, de gezamenlijke criteria. Beide partijen beraden zich op de criteria waarover men het niet eens is, om daar later op terug te komen.

Aanpak per agendapunt

Het kan heel handig zijn om deze aanpak te oefenen door hem per agendapunt op te schrijven. Uw directeur zal dat misschien omslachtig vinden, maar u kunt hem vast wel uitleggen dat een dergelijke aanpak de effectiviteit van de vergadering bevordert. En dat is ook in zijn belang.

Stukken niet bekend!

Het gebeurt nogal eens dat in vergaderingen geroepen wordt dat bepaalde stukken niet bekend zijn, meestal omdat één van de partijen ze niet heeft ontvangen. En dat leidt vaak tot een andere wending in de bespreking. Want als één van beide partijen een bepaald stuk niet kent en dus ook niet heeft gelezen, is het moeilijk om een goede inhoudelijke discussie te voeren. De beschikbare tijd gaat dan grotendeels op aan de uitleg wat er in het stuk staat, en dat is zonde van de tijd. Ook kan het gebeuren dat men over en weer verwijten gaat maken, zoals: “Jullie moeten de stukken eens een keer lezen” en “we zitten al een half jaar te wachten op een stuk dat u ons beloofd heeft, en dat is niet voor het eerst.” Hoe voorkomt u dit?

Benodigde stukken

Inventariseer welke stukken de OR-leden en de directeur nodig hebben om de vergadering voor te bereiden (vaak is dit de taak van de secretaris). Als u stukken van uw directeur wilt hebben die u nog niet heeft, laat hem dit dan ruim van tevoren weten. Zorg dat iedereen tijdig over alle stukken beschikt en voeg bij de agenda een lijstje van álle benodigde stukken per agendapunt. Dus niet alleen de stukken die u graag van de directie zou willen hebben, maar alle stukken die nodig zijn om u voor te bereiden op het agendapunt. Dat maakt het gemakkelijker voor alle deelnemers, omdat ze dan niets meer op hoeven te zoeken en alles meteen bij elkaar hebben.

Conceptagenda

Nadat u als ondernemingsraad heeft vastgesteld welke onderwerpen van belang zijn, hoe u deze wilt bespreken en welke stukken u hiervoor nodig heeft, kunt u een conceptagenda maken. De reden dat dit een concept is, is dat uw directeur ook nog agendapunten kan aandragen en andere gedachten kan hebben over de prioriteiten en de werkwijze.

Titelkeuze

Bij het opstellen van de agenda is het belangrijk dat u een onderwerp onder de juiste titel op de agenda zet, zodat hierover geen verwarring kan ontstaan. Kies altijd een titel die de lading goed dekt, zoals ‘adviesaanvraag over de herinrichting van de back-office’ en dus niet alleen maar ‘adviesaanvraag’. Dit laatste is veel te vaag.

Benodigde tijd

Verder moet u per agendapunt een inschatting maken van de tijd die nodig is om het betreffende onderwerp te bespreken. Hoewel deze inschatting achteraf nooit blijkt te kloppen, moet u hierover wel nadenken. Want een agenda is vaak overvol, wat er nogal eens toe leidt dat een vergadering wordt afgeraffeld, met alle frustraties van dien. Spreek daarom van tevoren met de directeur af wat u gaat doen als het niet lukt om alle onderwerpen te bespreken. Spreek verder niet alleen het aanvangstijdstip van de vergadering af, maar ook het tijdstip waarop de vergadering eindigt.

Veel zaken te bespreken met bestuurder

Inmiddels zijn er behoorlijk wat zaken behandeld waarover u vóór de overlegvergadering afspraken moet maken met de bestuurder, zoals:

de onderwerpen die u wilt bespreken;
de volgorde die u in de agenda wilt aanhouden;
de onderwerpen die van de agenda kunnen worden geschrapt;
de doelstellingen die OR en directie voor ogen hebben met het bespreken van een specifiek onderwerp;
de manier waarop u de diverse onderwerpen gaat bespreken;
de benodigde stukken;
aanvangs- en eindtijd;
handelwijze als niet alle agendapunten aan bod komen;
de notulen (wie maakt ze en wanneer zijn ze klaar?).

Agendaoverleg

Om al deze afspraken te maken, is het verstandig om een zogeheten agendaoverleg (of informeeloverleg) te plannen tussen de directie en het dagelijkse bestuur van de OR. Doe dit minimaal een week van tevoren, zodat iedereen zich na dit overleg goed kan voorbereiden op de echte vergadering én op tijd over de benodigde stukken beschikt.

Veel ondernemingsraden kennen het agendaoverleg niet, en dat is jammer. Want zonder overleg is het nagenoeg onmogelijk om tot een gezamenlijke agenda en een gezamenlijke aanpak en werkwijze te komen en is het heel moeilijk om gestructureerd te vergaderen. Grote kans dat de vergadering dan uitloopt op een kippenhoksessie.

Even wennen

Sommige ondernemingsraden vinden het agendaoverleg een beetje eng; zij denken dan aan achterkamertjespolitiek. Maar het is beslist niet de bedoeling dat tijdens het agendaoverleg, dat niet langer dan een uurtje hoeft te duren, inhoudelijke besluiten worden besproken of genomen. Het gaat er uitsluitend om dat beide partijen het per agendapunt eens worden over het doel en de werkwijze. U moet hier misschien even aan wennen, maar u zult merken dat het houden van een agendaoverleg bijdraagt aan een effectief verloop van de overlegvergadering.

Hoe start u een dergelijk overleg op?

Als u uw overlegvergaderingen als weinig zinvol ervaart en u het gevoel heeft dat dit (gedeeltelijk) aan u zou kunnen liggen, stap dan gewoon naar uw directie. Geef aan dat u voortaan graag een agendaoverleg zou willen voeren om de vergaderingen beter te laten verlopen. Zeg hierbij ook gewoon tegen de bestuurder dat de ondernemingsraad zelf met meer discipline wil gaan werken en dat u zijn hulp hierbij goed kunt gebruiken. Veel directeuren zullen blij zijn met dit initiatief en u een stuk serieuzer nemen.

Hele klus

Na het agendaoverleg met de directie kunt u de definitieve agenda opstellen en aan alle betrokkenen versturen. Al met al is het dan een hele klus geweest om tot een eindresultaat te komen. Maar de kans op een vruchtbare vergadering, waarin alle onderwerpen aan bod komen en u meerdere doelstellingen zult bereiken, is een stuk groter geworden. Heel veel succes.

Wilt u ook echte resultaten bereiken in de overlegvergadering?

Wij hebben voor u een agenda format beschikbaar en die kunt u gratis ontvangen. Stuur ons een email info@rdja.nl en u ontvangt deze per email van ons. Handig, direct toepasbaar en rechtstreeks uit de praktijk.

De ondernemingsraad en het nut van de Ondernemingskamer

door Rick de Jong | jun 19, 2018 | Ondernemingsraad en adviseren, Werkwijze ondernemingsraad

Onenigheid tussen de ondernemingsraad en bestuurder staat uw OR-advies in de weg

Een goed advies uitbrengen is voor een ondernemingsraad niet altijd gemakkelijk. Maar het wordt pas écht moeilijk als de bestuurder u nauwelijks informatie geeft. Want zonder informatie kunt u geen oordeel vellen en evenmin uw eigen ideeën over het voorgenomen besluit onderbouwen. Nóg lastiger is het als een reorganisatie wordt uitgevoerd waarover helemaal geen advies is gevraagd, of als de bestuurder zich niet houdt aan duidelijke afspraken met de OR. Wat nu? Ruzie maken met de directie? Negatief adviseren? Uit de OR stappen? Naar de Ondernemingskamer gaan? En heeft het dan zin om naar de Ondernemingskamer te gaan?

De ondernemingskamer (OK)

Wist u dat de Ondernemingskamer (OK) per jaar honderden keren een conflict tussen een bestuurder en zijn ondernemingsraad behandelt? En dat de OR hierbij vaak in het gelijk wordt gesteld? De OK treedt op verzoek van de ondernemingsraad op als scheidsrechter als de bestuurder zich niet aan de spelregels houdt of als hij een duidelijk onredelijk besluit neemt. Dit is bijvoorbeeld het geval als een besluit uitsluitend in het voordeel van de aandeelhouder is en niet in het voordeel van de onderneming. Als de OK de raad gelijk geeft, doet hij dit meestal door het besluit van de bestuurder te vernietigen. Ook kan hij besluiten dat de bestuurder alle eventueel al uitgevoerde handelingen ongedaan moet maken.

Een case

Wellicht zinkt de moed u nu direct in de schoenen, bijvoorbeeld omdat u meteen tegen zo’n procedure zit aan te hikken. Dat hoeft helemaal niet. Want het is vaak helemaal niet nodig om naar de Ondernemingskamer te gaan om tóch heel veel aan de OK te hebben! De Ondernemingskamer hanteert een aantal duidelijke spelregels die berusten op de uitleg van de WOR door de OK. En als de bestuurder zich niet aan deze regels houdt, is hij gewoon in overtreding. Om een ‘case’ te hebben bij de OK, moet u echter niet alleen kunnen aantonen dat de bestuurder de regels overtreedt, maar ook dat u er een duidelijk belang bij heeft dat hij dit wél doet. U moet bijvoorbeeld kunnen aantonen dat u de gevraagde informatie echt nodig heeft om een adviesaanvraag te kunnen beoordelen of dat uw achterban niet weet waar zij aan toe is met het voorgenomen besluit.

Niet nodig

Als u een ‘case’ heeft, kunt u naar de Ondernemingskamer stappen. In de praktijk is dit echter bijna nooit nodig. Wél moet u aan de bestuurder duidelijk maken dat hij zich niet aan de spelregels van de OK houdt en dat u – als het echt niet anders kan – niet zult aarzelen om naar de OK te stappen. Geen enkele bestuurder vindt dat leuk: ook in zijn eigen kring zal hij weinig applaus krijgen voor een verloren zaak bij de Ondernemingskamer. De bestuurder zal zich daarom afvragen of de ondernemingsraad een kans maakt bij de Ondernemingskamer en of de raad het ook echt aandurft. Als hij beide vragen met ja beantwoordt, zal hij het risico van gezichtsverlies liever niet lopen en zich alsnog aan de regels houden. Dan heeft u dankzij de Ondernemingskamer bereikt wat u wilde, zonder dat u daadwerkelijk de gang naar de OK heeft hoeven te maken.

Niet teruggeven

Maar let op: om iets te hebben aan de spelregels van de Ondernemingskamer, moet u zelf ook een aantal dingen doen of juist niet doen. Om te beginnen is er één ding dat u absoluut nóóit moet doen: een adviesaanvraag die aan alle kanten rammelt en onvoldoende informatie bevat, teruggeven aan de bestuurder. Als u dat doet, verspeelt u uw rechten. De Ondernemingskamer kan bij een adviesprocedure namelijk alleen ingeschakeld worden als het definitieve besluit van de ondernemer afwijkt van uw advies. Dus: geen advies, geen Ondernemingskamer. Dan bent u meteen al uw troeven kwijt. U dient aan te geven wat u mist aan de adviesaanvraag. In wezen bent u bezig om de adviesaanvraag te ‘repareren’ om te beoordelen of hier een gedegen besluit genomen kan worden.

Papierwerk

Wat moet u dan wel doen? Dit hangt af van de aard van het probleem:

Bij te weinig of geen informatie: meld de bestuurder schriftelijk – en zo snel mogelijk – welke informatie ontbreekt en verzoek hem om de gevraagde info alsnog te verstrekken.
Als u te weinig tijd krijgt om de adviesaanvraag te behandelen, of als de OR-leden hiervoor te weinig worden vrijgesteld van hun reguliere werkzaamheden: meld dit schriftelijk en vraag onderbouwd om meer tijd en meer vrijstelling.
Als de bestuurder een reorganisatie doorvoert waarover geen advies is aangevraagd: meldt schriftelijk dat het hier gaat om een reorganisatie waarover u adviesrecht heeft. Maak hem duidelijk dat hij moet stoppen met de uitvoering van zijn besluit, omdat u anders gedwongen bent om de Ondernemingskamer in te schakelen.
Als de bestuurder zich niet houdt aan belangrijke afspraken: herinner hem hier schriftelijk aan.

Zoals u ziet, moet u alles schriftelijk afhandelen. Dit papierwerk is nodig omdat u eventueel bij de Ondernemingskamer moet kunnen aantonen dat u de bestuurder heeft gewaarschuwd.

Intimidatie

Laat in al uw correspondentie duidelijk blijken dat u naar de OK zult gaan als de bestuurder zijn leven niet betert. Hij moet beseffen dat u – om de belangen van onderneming en achterban serieus te behartigen – deze stap móet zetten. Bovendien: als hij twijfelt aan uw bereidheid om naar de Ondernemingskamer te stappen, nodigt u hem uit om u onder druk te zetten. Veel bestuurders hebben in dergelijke situaties toch al de neiging om over te gaan tot intimidatie. Geen enkele ondernemer vindt het leuk als ‘zijn OR’ naar de OK stapt, of hiermee dreigt. Meestal reageren ze als een voetballer op een gele kaart: theater maken, het slachtoffer uithangen, etc. Hierbij horen intimiderende teksten als: “Jullie willen de onderneming kapot hebben,” “Jullie houden het proces maanden op” en “jullie laten de mensen in onzekerheid.” Laat u hierdoor niet gek maken.

Achterban

Daarnaast zal de bestuurder uw achterban willen overtuigen van het ongelijk van de ondernemingsraad. U zult daarom goed met uw achterban moeten communiceren. Leg uit waarom u de kwestie belangrijk genoeg vindt om naar de Ondernemingskamer te gaan en wees uitsluitend bereid om dit door te zetten als de achterban ten volle onderschrijft dat het een belangrijke kwestie is én hier zelf ook een duidelijk belang bij heeft. Want als de achterban een eventuele stap naar de Ondernemingskamer ziet als een puur procedureel gevecht tussen OR en bestuurder, heeft u al bijna verloren. Ook dat voelt de bestuurder aan en hij zal daarvan direct willen profiteren. Zorg er daarom voor dat hij die ruimte niet krijgt!

Belangrijkste spelregels voor de bestuurder

Aan welke spelregels dient de bestuurder zich te houden. Als hij zich niet houdt aan de onderstaande regels dan vergroot dit uw kans op een succesvolle zaak.

advies/instemming vragen als dat in de WOR staat;
het voorgenomen besluit moet beïnvloedbaar zijn;
voldoende onderbouwing geven bij een adviesaanvraag;
voldoende en de juiste informatie geven;
de consequenties voor het personeel duidelijk aangeven;
de OR de tijd en faciliteiten geven om te adviseren;
de OR in de gelegenheid stellen om de achterban te raadplegen;
serieus reageren op het advies van de OR;
een serieus onderbouwd alternatief zorgvuldig bekijken;
wachten met uitvoeren van het besluit tot het einde van de adviesprocedure;
zich aan gemaakte afspraken houden;
geen besluiten nemen die kennelijk onredelijk zijn.

Don’ts

Geef nooit een adviesaanvraag terug zonder aan te geven wat nodig is een goed oordeel te vellen over het voorgenomen besluit want anders verspeelt u uw mogelijkheden bij de OK.
Wacht niet tot het laatst met het naar voren brengen van uw bezwaren en verzoeken om informatie en faciliteiten.
Dreig nooit met de Ondernemingskamer als u niet met zijn allen bereid bent om dit dreigement ook uit te voeren.
Dreig niet met de OK als het alleen maar over procedures en spelregels gaat. De kans is groot dat de OK u af wijst als u het belang niet duidelijk kunt maken.
Ga niet pas over de OK nadenken als het definitieve besluit van de ondernemer er al ligt.

Do’s

Laat de bestuurder zo snel mogelijk weten dat u ontevreden bent over de adviesaanvraag, en
Als de bestuurder zich niet aan bepaalde afspraken houdt, wijs hem dan op die
Als de bestuurder zonder advies een reorganisatie aan het doorvoeren is, maak dan meteen schriftelijk bezwaar.
Vraag gericht om concrete informatie en concrete faciliteiten.
Laat de bestuurder weten dat u bereid bent naar de OK te gaan.
Dreig alleen met de OK als u zeker weet én uitstraalt dat u bereid bent om naar de OK te gaan.
Ga alleen naar de OK voor een zaak waaraan uw achterban belang hecht.

Wilt u een goed advies uitbrengen als OR? of twijfelt u om stappen te ondernemen richting de OK?

Neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 46 08 201 of per email info@rdja.nl

Faillissement is niet altijd het einde: OR Rendement

door Rick de Jong | jan 22, 2018 | Ondernemingsraad Reorganisatie Fusie en Overname

OR Rendement

In de maand december stonden we in het welbefaamde blad: OR Rendement met ons artikel ‘Faillissement is niet altijd het einde’. Het artikel is geschreven door Peter Meijer (www.petermeijer.nl) en Rick de Jong (www.rdja.nl). De ervaringen die wij hebben met dergelijke situaties, gecombineerd met de twee recente uitspraken in dit domein zijn gevat in dit artikel. Deze twee recente uitspraken van de Hoge Raad maken dat de positie van zowel werknemers als van uw OR worden versterkt.

Faillissement is niet altijd het einde

Het gaat al een tijdje niet goed met uw organisatie. Er is steeds minder te doen, leveranciers mopperen over betalingen en schorten leveringen op. De directie wordt steeds nerveuzer en vergadert wel erg vaak met de bank en de accountant. De geruchtenmolen komt op gang. De directie suggereert dat u een adviesaanvraag over een overname tegemoet kunt zien. Dan komt uw grootste angst uit: uw onderneming gaat failliet.

Twee scenario’s

Bij een faillissement zijn er twee scenario’s mogelijk. In de klassieke variant vraagt de directie eerst surseance van betaling aan. De rechtbank benoemt een curator. Deze bestudeert de zaak een aantal dagen en ziet in de meeste gevallen geen andere optie dan het aanvragen van een faillissement. Het bedrijf kan daarna ophouden te bestaan maar vaak worden delen van de organisatie verkocht, een zogenoemde doorstart.

In het andere scenario bereidt de directie samen met de rechtbank en een zogenoemde ‘stille’ curator het faillissement voor. Er is een koper die bereid is de onderneming voort te zetten maar zonder alle schulden. De aanvraag van de surseance, het uitspreken van het faillissement en de verkoop vinden binnen enkele uren plaats, een zogenoemde pre-pack.

Advies

Wat het scenario ook is, een faillissementsprocedure begint met het aanvragen van surseance van betaling. Dat is ongeveer het meest ingrijpende besluit dat een directie kan nemen, want doorgaans volgt op die surseance ook het faillissement. Toch is het aanvragen van surseance van betaling geen adviesplichtig besluit. Daarover is uitgebreid geprocedeerd, maar de Hoge Raad heeft uiteindelijk bepaald (IJsselwerf; JAR 2001/128) dat het aanvragen van surseance niet onder het adviesrecht van de OR (artikel 25 Wet op de ondernemingsraden) valt. Daarmee kunt u ervan uitgaan dat daarmee ook het aanvragen van een faillissement niet adviesplichtig is. Bovendien heeft de Ondernemingskamer (OK) ook nog eens vastgesteld dat ook de verkoop door de curator na het faillissement niet adviesplichtig is (ECLI:NL:GHAMS:2016:2020).

Hoopvol

Deze uitspraken zijn opvallend. Een faillissement is immers ongeveer het ergste wat een werknemer en OR kan overkomen: gedwongen ontslag, geen opzegtermijn, geen sociaal plan en als werknemers na een doorstart aangenomen worden, kan de nieuwe werkgever de arbeidsvoorwaarden eenzijdig vaststellen. De kans is groot dat uw achterban in een situatie als deze hoopvol naar uw OR kijkt maar wat kunt u doen? Er zijn twee recente uitspraken van de Hoge Raad die de positie van zowel werknemers als de OR versterken. Het eerste vonnis gaat over de rechten van de werknemers bij een pre-pack. Het tweede vonnis gaat over het adviesrecht van de OR bij een doorstart.

Positie

Stel, de directie vertelt u dat ze er alles aan heeft gedaan om een faillissement te voorkomen door een doorstart voor te bereiden.U schrikt. Het lijkt er namelijk op dat u en uw collega’s zo goed als rechteloos zijn. De nieuwe werkgever zal bepalen wie hij aanneemt en onder welke arbeidsvoorwaarden. Oudere werknemers en werknemers met een ziekteverleden vallen buiten de boot, net als kritische werknemers. Werknemers die mogen blijven, krijgen aanzienlijk slechtere arbeidsvoorwaarden: lager salaris, minder vrije dagen en slechtere vergoedingen. Het enige alternatief is een WW-uitkering. Een recente uitspraak van de rechter heeft bepaald dat de Wet overgang van onderneming van toepassing is op een doorstart waarbij er nog geen sprake is van een faillissement: een pre-pack (ECLI:EU:C:2017:489). Die wet bepaalt dat de nieuwe werkgever bij de doorstart alle werknemers moet meenemen. Hij mag dus geen selectie meer maken en moet werknemers die hij wil ontslaan een transitievergoeding betalen. De positie van werknemers is daarmee in een situatie als deze dus beter beschermd.

Smal

De tweede recente uitspraak is van de Hoge Raad en heeft een eerder vonnis van de Ondernemingskamer vernietigd (ECLI:NL:HR:2017:982). De Hoge Raad heeft hierbij bepaalt dat de curator zowel bij een pre-pack als bij een gewoon faillissement advies moet vragen aan de OR over de verkoop van de organisatie in het kader van een doorstart. De doorstart is dus adviesplichtig. Daarmee is de positie van de OR aanzienlijk versterkt. Ondanks dat uw OR adviesrecht heeft in zo’n situatie, zijn de onderhandelmarges smal. Er zal sprake zijn van grote tijdsdruk en een alternatieve overnemende partij is er vaak niet. De opschortingstermijn van een maand is hier niet van toepassing als de bestuurder uw ORadvies niet meeneemt in zijn definitieve besluit. Deze situatie kan echter ook in uw voordeel werken. De overnemende partij krijgt uw failliete organisatie immers feitelijk in de schoot geworpen: hij betaalt er niet veel voor en maakt geenkosten voor een sociaal plan. Bovendien heeft ook de overnemende partij haast.

Praktijk

Geldt de Wet overgang van onderneming, dan mogen de kopers geen selectie meer maken in het personeelsbestand. De koop is daardoor een stuk minder aantrekkelijk. De koper wil daarom mogelijk in de aanloop van de pre-pack alsnog onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden of de selectieprocedure bij het aannemen van werknemers voor de doorstart. U zult dit willen aangrijpen om de belangen van uw achterban zo goed mogelijk te vertegenwoordigen. Helaas is dat niet mogelijk, want juridisch houdt uw inmenging geen stand. De Wet overgang van onderneming is niet het domein van uw OR.

Gestroomlijnd

Ga altijd zo snel mogelijk in gesprek metde curator. Die is nu formeel de bestuurder. Hij moet uw ondernemingsraad informeren over de gang van zaken en om advies vragen. Dring bij hem aan op een goede voorlichting van de werknemers gedurende het gehele proces, zodat er geen onrust ontstaat. Is er sprake van een doorstart, bespreek dan de adviesprocedure. Uw OR heeft namelijk maar een paar dagen om het advies te formuleren. Het is dus van belang – zowel voor de OR als voor de curator – dat het proces gestroomlijnd mogelijk verloopt. Hebben meerdere kandidaten interesse in uw organisatie, vraag de curator dan om de namen van deze kandidaten. Analyseer die partijen, met name op de gevolgen voor de werkgelegenheid en bespreek deze gevolgen met de curator. Ook voor de curator is werkgelegenheid namelijk een belangrijk criterium voor zijn besluit. Probeer afspraken te maken met (een vertegenwoordiger van) de kopende partij. De bestuurder verkoopt en heeft na de overname niets meer te vertellen. Daarom is het belangrijk dat uw ondernemingsraad de voorwaarden bespreekt met de nieuwe eigenaar van uw organisatie. Houd er rekening mee dat dit soort verkoopprocessen vaak onvoorspelbaar verlopen en bijna altijd meer tijd kosten dan verwacht. Laat u niet onder (tijds)druk zetten, zorg dat uw ondernemingsraad de belangen van uw achterban goed behartigt.