034-4608201 contact@rdja.nl
De ondernemingsraad op de stoel van de directeur

De ondernemingsraad op de stoel van de directeur

Stel: uw ondernemingsraad heeft een adviesaanvraag ontvangen voor een reorganisatie. U zult een oordeel moeten uitspreken over een aantal wijzigingen op meerdere afdelingen. U heeft het gevoel dat er te hard gesneden gaat worden en dat dit tot problemen gaat leiden. Hoe pakt u deze adviesaanvraag dan aan? Moet u zich dan uitsluitend richten op garanties voor werkgelegenheid, van werk naar werk? Of moet u toch ook ‘op de stoel van de directeur gaan zitten’ en kritisch bekijken of de organisatie echt iets opschiet met de plannen die voor u liggen?

Twee kanten

In de bovenstaande situatie zullen beide aanpakken worden bepleit. Sommige leden zullen alleen kijken naar de consequenties voor de collega’s en harde eisen willen formuleren.

Anderen zullen eerst naar de nieuwe organisatie willen kijken, en antwoorden willen krijgen op vragen als:

  • “Zal in de nieuwe organisatie het werk prettiger en beter verlopen?”
  • “Geeft de nieuwe organisatie ons betere kansen in de markt?”
  • “Is de reorganisatie goed voor de continuïteit van onze onderneming?”
  • “Kan het werk inderdaad met minder mensen worden gedaan, en hoe moet dat dan?

 

Weerstand vanuit ondernemingsraadsleden

In de praktijk stuit de laatste benadering veelal op weerstand van andere OR-leden. Veelgehoorde opmerkingen kunnen dan zijn:

  • “Wij moeten niet op de stoel van de directeur willen gaan zitten! Het is toch zeker onze taak niet om te vertellen wat er béter moet? en hij wordt er toch voor betaald.”
  • “Als we te veel op de stoel van de directeur gaan zitten, kijken we alleen maar naar het bedrijfsbelang, terwijl we hier zitten voor het personeelsbelang.”
  • “Moeten wij aangeven waar er mensen uitmoeten en waar niet? Kom nou!”
  • “Als wij ons in detail met de reorganisatie gaan bemoeien, kunnen we wel eens ruzie met de directie krijgen en dan krijgen we helemaal niks voor elkaar!”

 

Weerstand vanuit de directeur en het management

Als u zich als ondernemingsraad buigt over de noodzaak van het besluit, in wezen of het principe besluit echt genomen moet worden, dan zult u er rekening mee moeten houden dit doorgaans ook op weerstand stuit van de directeur en managementteam. Menig directeur en management vinden dat zij nu eenmaal ‘de directeur of het management’ zijn en dat het hun taak is om het besluit nemen. Doorgaans vinden zij dat zij het voorgenomen besluit goed hebben onderzocht en dat een wijziging van het principe besluit voor hun niet ter discussie staat. Zij willen doorgaans enkel uw ondernemingsraad advies op de uitvoer en of u even als ondernemingsraad ‘positief’ wilt adviseren.

 

Opmerkingen van de directeur naar de OR

Ook worden de volgende opmerkingen weleens op de ondernemingsraad afgevuurd:

  • U bent hier niet de bestuurder
  • Denkt u dat we hier zelf niet over hebben nagedacht
  • Daar gaat u niet over als OR
  • Het besluit is al bekend bij de achterban
  • De RvC is al akkoord

Gelukkig zijn er ook directeuren die het advies van de ondernemingsraad echt laat meewegen in zijn (principe) besluit. Lees ook De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. Als u zo’n directeur heeft dan bent u één van de gelukkige in OR land.

 

Door de bril van een directeur

Bovenstaande opmerkingen van zowel de OR leden als van de directeur, zijn opmerkingen die hout snijden. Natuurlijk moet u niet ‘echt letterlijk’ op de stoel van de directeur gaan zitten.
Maar u laat (misschien) belangrijke kansen voor uw achterban liggen als u niet tenminste ook door de bril van een directeur naar uw eigen organisatie kijkt. Daarom leest u in dit artikel waarom u toch maar beter wél op de stoel van de directeur kunt gaan zitten, zij het figuurlijk.

De OR adviseert, de directeur neemt de beslissingen

Directeur is verantwoordelijk

Op de stoel van de directeur, worden de beslissingen genomen. Híj – en niemand anders – bepaalt wat er wel en niet gebeurt, want hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de onderneming. Een goede directeur laat zich hierbij van een aantal kanten adviseren: door zijn managementteam, externe adviseurs, de Raad van Toezicht, etc. Een goede directeur laat zich ook adviseren door zijn ondernemingsraad.

 

De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen

Kortom: de OR is één van de partijen waar de directeur zijn advies ophaalt. Dat is wettelijk geregeld. De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen. Zo is het, en niet anders. U kúnt dus als ondernemingsraad niet ‘echt’ op de stoel van de directeur zitten, zelfs niet als u dat graag zou willen! Maar het advies en instemmingsrecht, goed overleg en het hebben van een juiste achterban geeft u mogelijkheden genoeg om invloed uit te oefenen. En als u het spel juist weet te spelen dan heeft u genoeg mogelijkheden om echt invloed uit te oefenen. Lees hiervoor de volgende artikelen.Waar dient een goed OR advies aan te voldoen en Waar dient de bestuurder zich aan te houden.

 

OR heeft eigen verantwoordelijkheid

Sommige ondernemingsraden denken dat hun taak alleen bestaat uit het opkomen voor de belangen die door de achterban worden geformuleerd. Maar volgens het belangrijkste artikel in de wet op de ondernemingsraad artikel 2 lid 1 heeft u als OR een eigen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, zowel sociaal als economisch.

Artikel 2 lid 1:

De ondernemer die een onderneming in stand houdt waarin in de regel ten minste 50 personen werkzaam zijn, is in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen verplicht om ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad in te stellen en jegens deze raad de voorschriften, gesteld bij of krachtens deze wet, na te leven.

 

Afwegen van alle belangen

Die houdt in dat u zowel naar het organisatiebelang als naar de belangen van het personeel moet kijken. U zult deze belangen tegen elkaar moeten afwegen. Dat bent uw wettelijk verplicht. En als het goed is, bent u realistisch genoeg om te weten dat deze afweging in magere tijden nogal eens uitvalt in het voordeel van de organisatie (en de continuïteit daarvan) – ten nadele van een aantal personeelsbelangen. Daarom is het zo belangrijk om u te verdiepen in uw eigen organisatie. Anders mist u kansen, die er soms wel degelijk zijn.

Verderop in dit artikel komen we daarop terug. In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!

 

Adviezen beoordelen

Hoe beoordeelt een directeur een OR-advies? Van een directeur wordt verwacht dat hij denkt en handelt in het kader van de winstgevendheid en de continuïteit van de onderneming. En een goede directeur doet dat dan ook. Dit betekent dat hij zal gaan voor meer omzet, een hogere marge en lagere kosten – en dus ook lagere personeelskosten. Dit is eenmaal zijn verantwoordelijkheid. Als u zelf directeur zou zijn, zou u precies hetzelfde doen. Hieronder geven we u een aantal voorbeeld vragen die u– als u directeur zou zijn – zou gebruiken om de OR-adviezen te beoordelen of zelfs veroordelen: (Let op! dit zijn voorbeeldvragen en bedenk dat de context bepalend is voor specifieke vragen).

 

Meer omzet en meer winst:

  • Heeft de OR goede commerciële ideeën?
  • Heeft de OR-suggesties waardoor de kwaliteit van het product en de dienstverlening kan verbeteren?

 

Kostenefficiëntie:

  • Komt de OR met constructieve voorstellen om de kosten omlaag te brengen?
  • Doet de OR constructieve voorstellen om één of meer arbeidsprocessen beter te laten verlopen?

 

De organisatorische haalbaarheid van het reorganisatievoorstel:

  • Dragen deze adviezen bij aan de motivatie van de mensen?
  • Dragen de OR-adviezen bij aan het behouden van de mensen die we echt nodig hebben?
  • Dragen de adviezen bij aan de kwaliteit van het personeel?
  • Heeft de OR goede suggesties voor het verminderen van werkdruk, met inachtneming van de kosten?
  • Heeft de OR goede suggesties voor het oplossen van knelpunten en weerstanden in de acceptatie van de reorganisatie?

 

Invloed uitoefenen

Als OR kunt u in de praktijk alleen invloed uitoefenen binnen de ‘harde’ werkelijkheid van uw directie. Dat wil zeggen: binnen de harde werkelijkheid van economische noodzaak, en van de financiële en organisatorische

“In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!”

noodzaak. U kunt uw sociale criteria dus slechts binnen de genoemde beperkingen realiseren. Kortom: als u wilt dat er minder ontslagen vallen dan gepland, moet u dit kunnen onderbouwen met argumenten die ook economisch en organisatorisch hout snijden en in het belang van de onderneming zijn. Dit dient u dan keurig in uw OR-advies te laten terugkomen en op basis van de juiste afspraken kunt u veel invloed hebben (lees goed advies en maken van goede afspraken)

 

Voorbeeld

We geven een voorbeeld van hoe u iets kunt bereiken.

Stel: het management wil dat de werknemers aanzienlijk flexibeler moeten kunnen worden ingeroosterd, en dat voor overwerk een lagere toeslag moet worden betaald. Daar kunt u wel zonder meer tegen zijn, en met behulp van de WOR kunt u dit ook wel een poosje tegenhouden. Maar als de onderneming verlies lijdt, verliest u toch uw positie. Daarom pakt u het anders aan. U kiest een aantal OR-leden uit die in een klein groepje aan de slag gaan.

 

Noodzaak

Allereerst vragen zij zich af waarom verdere flexibilisering nodig is. Uit gesprekken met collega’s en uit stukken blijkt dat er veel leegloop is en veel overwerk. Dat is duur. Als de OR-leden gaan doorvragen, blijkt de afdeling planning niet goed te functioneren, waardoor op het laatst van alles moet worden veranderd. Hierdoor krijgen mensen vaak op het laatste moment te horen dat ze de volgende dag – en soms zelfs dezelfde dag – moeten overwerken (waardoor zij privéafspraken moeten afzeggen).

 

Inhoudelijk advies

Kortom: door onder andere een betere planning kan de leegloop en dus ook het overwerk worden verminderd. En als er toch moet worden overgewerkt, is dat bijna altijd drie dagen tevoren bekend. Voor het bedrijf betekent dit minder kosten, en voor de werknemers een prettiger privéleven. Iedereen blij! en heeft u duidelijk gemaakt dat u wel dergelijk over de inhoud gaat en niet alleen over het proces. De meeste directeuren zullen u uiteindelijk beoordelen op de inhoudelijke bijdrage. (Lees: OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten! en Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist)

 

Ten slotte

Weet u wat nu zo leuk is? In de praktijk blijkt nogal eens – als u zich in uw organisatie verdiept – dat u van een aantal zaken meer weet dan uw directie! En dat kunt u goed gebruiken om iets te kunnen betekenen voor uw achterban.

 

Uw stoel staat klaar bij ons, bent u er klaar voor?

Wilt u zelf ervaren hoe het is om eens op de stoel te zitten van de directeur en wilt u echt invloed tijdens een adviestraject, neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer +31 34 46 08 201 of via het contactformulier

 

X