Als ondernemingsraad in gesprek met de Raad van Commissaris (RvC)

Wat kan de ondernemingsraad hebben aan een samenwerking met de Raad van Commissaris (RvC) of de Raad van Toezicht?

Uw organisatie kent een Raad van Commissaris (RvC) of een Raad van Toezicht (RvT). De Raad benoemt (en ontslaat, zo nodig) de directie, keurt de jaarrekening goed, houdt Commissaris op het bestuur en houdt toezicht op de onderneming. Maar wat heeft u daaraan als ondernemingsraad? Kunt u met de RvC/RvT samenwerken, is de RvC/RvT bereid naar u te luisteren, of luisteren ze alleen maar naar de directie? Als u ergens hun standpunt over wil horen, hoe komt u dan in contact? En hoe zorgt u dat uw punten in het overleg aan de orde komen? Het antwoord op al die vragen vindt u in dit artikel.

rvtRaad van toezicht of Raad van Commissaris?

Als eerste de termen raad van toezicht en raad van commisaris. Beide termen komen voorbij en zijn verwant aan elkaar. Met de term raad van toezicht wordt in Nederland gebruikt op het toezichthoudende orgaan van stichtingen en verenigingen. Dit orgaan heeft in de besturing van de rechtspersoon de verantwoordelijkheid toezicht te houden op de doelrealisatie van de rechtspersoon zoals die door het bestuur wordt verwerkelijkt. Een raad van toezicht wordt in sommige gevallen ook als de raad van commissarissen aangeduid. Deze laatste term is echter gereserveerd het toezichtsorgaan van de kapitaalvennootschappen (de NV/BV). In dit artikel gebruiken we de term RvC maar deze kunt u ook vervangen door de term RvT.

Redenen om met de RvC te willen spreken

Er kunnen allerlei dingen zijn die u wilt bereiken in een gesprek met de raad van Commissaris. U wilt de relatie met de RvC verbeteren. Dat heeft u nodig om serieus genomen te worden, om invloed te kunnen uitoefenen. U wilt informatie krijgen. U wilt uw invloed gebruiken om de zorg te dragen voor een betere kwaliteit van de diensten en voor goede werkomgeving. U wilt meer aandacht voor de organisatie en minder voor het onroerend goed.

Nadelen van regulier overleg

Tweemaal per jaar dient u volgens de Wet op de ondernemingsraden overleg met uw directie hebben over de algemene gang van zaken. Bij dat overleg dient de RvC of een vertegenwoordiging van de RvC aanwezig te zijn. Dat overleg vindt echter lang niet altijd plaats en meestal beperken de leden van de RvC zich, als ze al wat zeggen, tot algemeenheden waarmee de directie ondersteund wordt. Voorts wordt de agenda van zo’n vergadering volledig bepaald door de directie. De punten die u graag zou willen bespreken komen dan ook nauwelijks aan de orde.

Hoe komt u in contact met de RvC?

De meeste Raden van Commissaris kennen een portefeuilleverdeling. Een van de leden heeft dan het overleg met de Ondernemingsraad in zijn portefeuille. Meestal is dat een persoon met een sociale achtergrond, vaak in combinatie met een behoorlijke know-how op het gebied van de dienstverlening van de organisatie. Maak in de voorbereiding van de reguliere overlegvergadering uw directeur duidelijk dat u tijdens de vergadering afspraken zou willen maken over het overleg tussen RvC en de ondernemingsraad. Vraag dan tijdens de vergadering of één van de leden het overleg met de ondernemingsraad in zijn portefeuille heeft.

Contact met de portefeuillehouder

Vraag vervolgens hoe de RvC het overleg met de OR gestalte wilt geven en wat daarin de rol van de portefeuillehouder dient te zijn. Geef de wens te kennen dat u graag eenmaal per jaar, ofzoveel als nodig mocht zijn, als OR overleg wilt hebben met de Raad van Commissaris. Als dat goed wordt gevonden vraag dan of u de agenda van die vergadering met de portefeuillehouder mag samenstellen, of in ieder geval punten mag toevoegen. Op die manier ontstaat er contact met de portefeuillehouder. In de praktijk begint een betere relatie met de RvC het beste via contact met de portefeuillehouder.

De wijze van functioneren van de RvC

Veel Raden van Commissaris zien zich zelf meer als adviseur van de directie dan als werkgever van de directie. De bevoegdheden van de RvC zijn verstrekkend. De RvC kan een directeur ontslaan, een jaarrekening of een strategisch plan afkeuren. In alle gevallen is er dan oorlog met de directeur. Dat maakt Raden van Commissaris vaak conflict mijdend en als er al een conflict dreigt te ontstaan houdt men dit zo goed mogelijk binnenkamers. Als een directeur niet goed functioneert zal een RvC deze altijd blijven verdedigen, tot aan het punt dat zijn positie onhoudbaar is geworden.

De RvC wil wel geïnformeerd worden

Goede Raden van Commissaris willen wel geïnformeerd worden over de situatie binnen de organisatie. Zij willen niet uitsluitend informatie van de directeur krijgen. Zij zullen kritiek zeker aanhoren en daar hun oordeel over hebben. Maar zij zullen u niet publiekelijk gelijk geven.

Raden van Commissaris hebben de neiging zich in overlegvergaderingen met de OR te beperken tot algemeenheden, tot het benadrukken van de noodzaak van het directiebeleid tot beschouwingen over ontwikkelingen binnen de sector. Daarbij gaan ze liever niet in op problemen binnen de organisatie. U kunt dat gedrag vermijden door de vergadering gedegen voor te bereiden.

De vergadering

rvt-2Ook met een welwillende RvC kunt u gemakkelijk een voorzitter treffen die flink wat tijd nodig heeft om u uit te leggen dat wat de directie wil toch echt nodig is. Het kan voorkomen dat de voorzitter eerder weg moet of dat u om andere redenen niet aan uw punten toekomt. Blijf dan vriendelijk. Zeg in het begin van de vergadering dat u vandaag graag een aantal zaken naar voren zou willen brengen bij de verschillende agendapunten. Dat het altijd kan gebeuren dat we niet aan alles toekomen. Dat u in dat geval, hetgeen u naar voren had willen brengen, zult nazenden.

Wat moet u vooral niet doen tijdens de vergadering

Ga nooit naar een vergadering met de RvC met het idee van “misschien horen we wat”. Behandel de RvC ook niet als een klachtenbureau. Houd geen eindeloze verhalen. Verlies u niet in details. Beperk u niet tot werknemersbelangen. Maak geen bezwaar tegen de aanwezigheid van uw directeur. Hij zal er hoe dan ook bijzitten.

Wat moet u wel doen

Bedenk tevoren wat u wilt bespreken. Uw punten moeten zoveel mogelijk in het belang van de organisatie zijn. Ze moeten de RvC aanspreken. Vat uw punten op papier kernachtig samen. Wees u ervan bewust dat u in de vergadering met de RvC alleen kritiek op het beleid mag uitoefenen als u die punten eerst met uw directeur heeft besproken. Als u al kritiek geeft onderbouw deze zo mogelijk met objectief materiaal zoals een enquête, een klantentevredenheidsonderzoek, een werknemerstevredenheidsonderzoek of een onderzoek ter zake van het onderwerp zoals werkdruk onderbouwd met de gevolgen voor de organisatie. Bereid verbetervoorstellen voor.

Als u dit voorwerk heeft gedaan kunt u samen met de portefeuillehouder een agenda opstellen. Bespreek met de portefeuillehouder ook de gang van zaken tijdens de vergadering.

Achteraf en niet meteen resultaat

De RvC zal veelal niet direct een toezegging doen inzake uw punten. Misschien wilt u de toezegging dat het opgelost wordt of dat hij meteen actie zal ondernemen. Helaas, de RvC zal in de meeste gevallen reageren dat dit aan de directie is maar dat hij wel dankbaar is voor het delen van uw zorgen. De RvC zal uw mening bespreken met de directie als u er niet meer bij bent. Of de directie hierop zal acteren is afwachten maar één ding is zeker: de directie zal eerder luisteren naar de RvC dan naar de ondernemingsraad.

Binnenkort een gesprek met uw RvT Of RvC?

U wilt zich goed voorbereiden op het gesprek zodat uw punten echt op de agenda komen bij de RvT of RvC? Neem dan contact met ons op dan helpen we elkaar. info@rdja.nl of 030  87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?In OR Out

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.” [/dt_quote] U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Een prestigekwestie blokkeert een oplossing. [/dt_quote] Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

img_8604Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

U wordt nog steeds niet serieus genomen!

Veel ondernemingsraden kampen met het volgende probleem: “We hebben het gevoel dat we niet serieus worden genomen. De directeur gaat gewoon zijn gang.“ Als u dit gevoel ook wel eens heeft gehad, heeft u wellicht geprobeerd om hierover een gesprek te hebben met uw directeur, bijvoorbeeld tijdens een cursus. En misschien heeft u toen samen een aantal goede afspraken gemaakt, om het overleg voortaan beter te laten verlopen – en ervoor te zorgen dat het overleg een stuk serieuzer zou worden. Misschien heeft u daarna wel tot uw teleurstelling – en misschien zelfs verontwaardiging – gemerkt dat van al die afspraken weinig terecht is gekomen. Anders gezegd: u wordt nog steeds niet serieus genomen. Wat moet u dan doen?

 

Grofweg twee oorzaken

Als u niet serieus wordt genomen, kan dit grofweg twee verschillende oorzaken hebben. Soms ziet een directeur die hele medezeggenschap niet zitten. Dan zal hij zo min mogelijk met ‘zijn’ ondernemingsraad willen overleggen. En als hij er echt niet onderuit kan, zal hij zich in elk geval niets aantrekken van wat de OR te melden heeft. Maar het kan ook aan u liggen. Want het is mogelijk dat uw directeur best wel een voorstander is van medezeggenschap, maar dat hij gewoon geen serieus weerwerk krijgt, en hij niks kan met wat de ondernemingsraad te melden heeft. Stel nu dat het aan ú ligt, wat kunt u hier dan aan doen? Dat leest u in dit artikel.

 

Wanneer neemt u iemand serieus?

Stel: u raakt op een feestje met iemand in gesprek. Uw gesprekspartner begint over voetbal. Toevallig bent u – in tegenstelling tot de auteur van dit artikel – een liefhebber en bovendien ook nog kenner; u weet heel veel van voetbal. Hoelang duurt het voordat u doorheeft of u de ander serieus neemt als het over voetbal gaat? Eén minuut? Twee minuten? En op basis waarvan bepaalt u dat? U neemt de ander waarschijnlijk niet serieus als hij dingen zegt die simpelweg niet kloppen, of als hij vragen stelt waaruit blijkt dat hij er geen bal van afweet. U neemt de ander wél serieus als blijkt dat hij wel degelijk verstand heeft van voetbal, en dus verstand heeft van iets waar u zelf veel van weet.

Een ander voorbeeld: Stel: u bent onderhoudsmonteur. Er is een probleem met een complexe verpakkingslijn van een levensmiddelenbedrijf. Deze klus moet door twee mensen worden geklaard, en u krijgt een nieuwe collega mee. U zit samen in de auto op weg naar de klus, en u praat over de aanpak van de klus. Hoelang duurt het voordat u weet of u iets aan uw collega heeft – anders gezegd: of u hem serieus neemt? Eén minuut? Twee minuten? Als u dan vaststelt dat u niets aan hem heeft, ergert u zich. U neemt zich dan voor om er de volgende keer voor te zorgen dat u iemand meekrijgt waar u wél wat aan heeft, zodat de klus beter en sneller is geklaard. U neemt uw collega wél serieus als hij verstand van zaken heeft en iets goed kan wat u zelf ook goed kunt . En natuurlijk als u wat aan hem heeft.

 

Samenvattend neemt u iemand serieus als:

  • hij verstand heeft van een onderwerp waar u zelf ook veel van weet;
  • hij iets goed kan wat u zelf ook goed kunt (en misschien is hij zelfs beter dan u…);
  • u iets aan hem heeft, wat wil zeggen dat u – door zijn toedoen – uw doel eerder bereikt.

 

Wanneer neemt u in uw werk iemand serieus?

Hiervoor hebben we al voorbeelden gegeven van situaties waarin u in een paar minuten bepaalt of u iemand serieus neemt. Laten we hier eens wat dieper op ingaan, opnieuw aan de hand van een voorbeeld. Stel: u werkt op de commerciële afdeling van een bedrijf. Samen met een collega bent u verantwoordelijk voor een systeem dat zo veel mogelijk informatie verzamelt en bijhoudt van (mogelijke) klanten. Uw collega gaat met pensioen en u moet zijn opvolger inwerken. Wanneer neemt u uw nieuwe collega serieus, en wanneer niet?

 

Gedrag waardoor u iemand serieus neemt (de checklist voor de OR):

  • Hij luistert aandachtig als u hem uitlegt wat er moet gebeuren en waarom dat moet gebeuren.
  • Hij stelt zinnige vragen, waaruit blijkt dat hij begrijpt waar het over gaat.
  • Hij verdiept zich in de materie.
  • Hij pakt zaken zelf op.
  • Hij komt op zaken terug.
  • Als hij iets niet begrijpt, vraagt hij om uitleg.
  • Als hij een fout maakt, meldt hij dat.
  • Als u afspraken met hem maakt, houdt hij zich daaraan.\
  • Als hij zich niet aan een afspraak kan houden, meldt hij dat.
  • Hij geeft pas een oordeel als hij weet waar het over gaat.

 

Gedrag waardoor u iemand niet serieus neemt:

  • Hij heeft meteen een oordeel.
  • Hij denkt het beter te weten.
  • Hij heeft een ongeïnteresseerde houding.
  • Hij is ongemotiveerd, en eigenlijk verzet hij zich gewoon.
  • Hij klaagt voortdurend over van alles: zijn stoel, het systeem, et
  • Hij denkt alleen aan zijn eigen belang

 

Wanneer neemt de directeur uw OR serieus?

Het belangrijkste verschil tussen u en uw directeur is dat hij directeur is (en u niet). Maar serieus nemen werkt bij hem hetzelfde als bij u. En net als u, neemt hij alleen iets aan van iemand die hij serieus neemt. Dat betekent dat u alleen invloed heeft op een directeur als hij u serieus neemt (veelal op een inhoudelijke bedrage en wat ook in zijn belang is). Dan moet u zich dus serieus gedragen. Daarvoor is het bovenstaande rijtje een handig hulpmiddel. Want uw directeur zal u eerder serieus nemen als u aandachtig luistert, zinnige vragen stelt, zich in de materie verdiept, etc.

 

Bent u zelf serieus? Gebruik de checklist

Neem de bovenstaande checklist en vul hem eerlijk in. Zet een streepje/kruisje bij elke keer dat u zich niet op een serieuze manier gedraagt. U weet dan wat u aan uw houding moet verbeteren om (nóg) serieuzer te worden genomen.

Dit onderwerp eens bespreken tijdens een OR cursus en echte handvatten krijgen op welke wijze de OR kan opereren om ‘echt’ serieus genomen te worden, neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Uw ondernemingsraad wordt gevraagd om met de bestuurder in een werkgroep te gaan zitten. Is dat verstandig? Bepaal het met deze checklist

Als het niet goed gaat met uw bedrijf, stelt de directie vroeg of laat vast dat een reorganisatie noodzakelijk is. Vaak krijgt u dan als ondernemingsraad het voorstel om zitting te nemen in de werkgroep die de reorganisatie gaat uitdenken. En dan wordt het spannend, want dat loopt binnen de OR bijna werkgroepaltijd uit op een felle discussie, waarbij de voor- en tegenstanders elkaar bij kans de hersens inslaan. Wat moet u dan doen om intern de rust te bewaren?

Voorstanders en tegenstanders

De voorstanders zien een uitgelezen mogelijkheid om vroegtijdig bij het beleid betrokken te raken, terwijl de tegenstanders de uitnodiging van de directie vooral zien als een poging om de OR medeplichtig te maken. De emoties kunnen dan hoog oplopen. Hoe zorgt u dat dit niet uit de hand loopt?

Verstandig om in de werkgroep zitting te nemen?

De voor- en tegenstanders zouden beiden wel eens gelijk kunnen hebben. De voorstanders hebben gelijk dat dit een prachtige kans kan zijn, maar de beren op de weg die de tegenstanders zien, kunnen er ook echt zijn. U kunt aan de hand van een eenvoudige checklist bepalen of het verstandig is om in de werkgroep zitting te nemen. Als u de zes vragen van deze checklist allemaal met ja kunt beantwoorden, is de belangrijkste horde genomen. Wel dient u eerst nog met de directie een aantal spelregels af te spreken. Als dat allemaal goed verloopt, zijn alle voorwaarden voor succes aanwezig en kan de werkgroep met frisse moed aan de slag!

De checklist bestaat uit de volgende vragen:

Zijn beide partijen bereid om hun standpunten ter discussie te stellen?

Directie en OR dienen beiden bereid te zijn om hun  standpunten  ter  discussie  te  stellen.  Als beide partijen alleen maar hun – uiteenlopende – opvattingen willen handhaven, is een werkgroep zinloos.

Bent u ervan overtuigd dat de directeur te vertrouwen is en bereid is om serieus met uw inbreng om te gaan?

U moet als ondernemingsraad de ervaring hebben dat uw directeur te vertrouwen is. Het mag best een spijkerharde vent zijn, als u er maar zeker van kunt zijn dat hij zich aan zijn woord houdt. En als hij een keer een brief niet beantwoordt, wordt hij daar echt niet onbetrouwbaar van. Verder is van belang dat u de ervaring heeft dat uw directeur echt aandacht besteedt aan de suggesties van de OR en er iets mee doet.

Is het mogelijk om afspraken te maken waarmee u voorkomt dat u in de ‘fuik’ terechtkomt?

U loopt het risico dat u niet kunt leven met het eindresultaat van de werkgroep of met de gang van zaken, maar gevangen zit omdat u hieraan immers zelf heeft meegewerkt. U zit dan in de fuik. U kunt dit dreigende gevaar voor een groot deel wegnemen door vooraf de volgende afspraken te maken:

  • Aan het eind van het traject blijft het adviesrecht gewoon van toepassing.
  • Ondernemingsraad én directie kunnen altijd uit de werkgroep stappen en terugvallen op de ‘gewone’ adviesprocedure.
  • Tijdens het functioneren van de werkgroep gaat de directie niet alvast reorganiseren. Als u deze afspraken kunt maken, is er slechts een kleine kans dat u in de geschetste fuik belandt. U kunt er in elk geval uit, als u dat wilt.

Bent u ervan overtuigd dat er bij gedwongen ontslagen goed gezorgd wordt voor de mensen die buiten de boot vallen?

Gelukkig gaat niet iedere reorganisatie ten koste van de werkgelegenheid. Vaak is het vragen om een sociaal plan dan ook niet nodig. Toch kan het zijn dat de situatie zo ernstig is dat u bijna zeker weet dat er wel gedwongen ontslagen vallen, en dat u in alle eerlijkheid moet concluderen dat dit ook echt nodig is. De eerste vraag die u dan van uw achterban krijgt, is of er een sociaal plan is. Als u dan moet bekennen dat u geen idee heeft wat er gebeurt met de mensen die eruit moeten, wordt u gelyncht door uw eigen achterban. En dat is dan nog terecht ook. Daarom: als u kunt weten dat er geen sociaal plan klaarligt, terwijl het er dik inzit dat er mensen ontslagen gaan worden, moet u geen zitting nemen in een werkgroep. Hierop zijn twee uitzonderingen mogelijk, namelijk als uw bedrijf altijd heel goede regelingen heeft getroffen óf als u een sterke vakbond achter u heeft staan.

Is het mogelijk om een aantal belangrijke spelregels af te spreken over het functioneren van de werkgroep?

Veel werkgroepjes beginnen vol enthousiasme aan hun taak, maar veranderen in no-time in leuterclubjes. Daarom moeten spelregels worden vastgelegd voor het functioneren van de werkgroep. Als dat niet lukt, moet u er niet aan beginnen. De volgende spelregels zijn erg belangrijk:

Regel 1: Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het doel is van de werkgroep.

Regel 2: Er moet een heldere inventarisatie plaatsvinden van de op te lossen problemen. Het is erg belangrijk om overeenstemming te bereiken over wat nu eigenlijk het probleem is. Want zonder probleemdefinitie is het zinloos om te praten over oplossingen.

Regel 3: Er mag geen sprake zijn van informatieverschillen, waarbij de leden van het managementteam over meer info beschikken dan de OR-leden.

Regel 4: Er moet een duidelijk vergaderschema met een heldere agenda worden opgesteld, zodat iedereen zich goed op de besprekingen kan voorbereiden.

Regel 5: Er moeten goede notulen worden ge- maakt van het werk van de werkgroep.

Regel 6: De OR-leden moeten de informatie uit de werkgroep kunnen delen met de andere leden van de ondernemingsraad, desnoods onder geheimhouding.

Gaat de ondernemingsraad zelf serieus met de werkgroep om?

De OR zal zijn eigen deelname aan de werk- groep bloedserieus moeten nemen. Het zou vreemd zijn om de directie allerlei verplichtingen op te leggen en uzelf er met een jantje-van-leiden af te maken. Voor u als ondernemingsraad gelden daarom de volgende regels:

Regel 1: Vaardig mensen af die verstand van zaken hebben, hun mening durven te geven én in staat zijn om de ideeën van de OR helder over te brengen.

Regel 2: Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad verstand krijgt van de materie waarover het in de werkgroep gaat.

Regel 3: Leg uw probleemstellingen en mogelijke oplossingen helder en gestructureerd op tafel.

Regel 4: Deze regel heeft u eerder gezien: wees bereid om uw eigen standpunten ter discussie te stellen.

Regel 5: Ga niet onderling in discussie over de vraag of OR-leden slechts als waarnemer in de werkgroep moeten gaan zitten of dat ze namens de OR spreken. Het is namelijk praktisch niet te doen om alleen maar voor waarnemer te spelen. Ze moeten gewoon kunnen mee- praten en als u geen vertrouwen in hen heeft, moet u hen niet sturen.

Regel  6 Als  de  OR-vertegenwoordigers in de werkgroep zien aankomen dat de ondernemingsraad zich absoluut niet kan vinden in de resultaten van de werkgroep, moeten zij dit melden in de werkgroep en in de OR. Iedereen weet dan alvast dat dit tot uiting zal komen in het OR-advies. Dit hoort bij eerlijk overleg.

Regel 7: Stuur niet steeds andere mensen naar de werkgroep.

Regel 8: Laat uw vertegenwoordigers in de werkgroep regelmatig verslag uitbrengen aan de OR. U kunt dan vaststellen of de werkgroep een kant opgaat waarin u zich kunt vinden.

Het gaat ook wel eens mis

Ondanks alle goede afspraken kan het toch misgaan. Soms wordt dit veroorzaakt  door een klunzige leiding van de werkgroep. Veel vervelender is het als de directie alvast aan het uitvoeren slaat. U krijgt hierdoor terecht het gevoel dat uw directeur de OR alleen maar als excuus-truus gebruikt en dat hij alleen tegen iedereen wil kunnen zeggen dat de OR het er- mee eens is en dat de OR overal heeft bijgezeten toen de knopen werden doorgehakt. Als hij niet op uw waarschuwing reageert kunt u maar beter terugvallen op de ontsnappingsclausule die u van tevoren heeft afgesproken, namelijk dat u zich tijdens de rit kunt terugtrekken uit de werkgroep. Er volgt dan een ‘gewone’ adviesprocedure.

Ultieme kans

Als u de mogelijkheid krijgt om deel te nemen aan een werkgroep, zijn er altijd veel beren op de weg. Dit kan een reden zijn om er niet aan te beginnen. Realiseert u zich echter wel dat als u tot nu toe altijd het gevoel had dat u overal te laat bij betrokken wordt en dat er niet naar u geluisterd wordt, dat dít uw ultieme kans is om dit te doorbreken!

Meer weten

Meer weten over ‘echte’ oplossingen vanuit de praktijk? of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687.

Met vriendelijke groeten, Rick de Jong

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

Vertrouwt u mij niet? vraagt de bestuurder. Ojee! wat nu als ondernemingsraad

blind-leap-of-faith-900-1Vertrouwt u mij niet?

Stel: de directie wil een fikse reorganisatie doorvoeren. Als OR vraagt u om een goede uitwerking van de plannen, maar u wordt afgescheept met vage antwoorden in de trant van: ‘Het komt allemaal goed.’ U begint zich zorgen te maken, want bij de vorige reorganisatie werd ook gezegd dat het goed zou komen en toen ging er veel mis. Daarom wilt u nu een heldere onderbouwing van het gekozen beleid, plus een heldere aanpak van de uitvoering. Dus vraagt u door en dient u schriftelijk vragen in, waarna de directeur vrij plotseling vraagt: ‘Heeft u er soms geen vertrouwen in? of vertrouwt u mij niet?’ Dan heeft u een probleem: moet u het vertrouwen geven of onthouden? Geen van beide opties is aantrekkelijk, dus u voelt zich onder druk gezet. Wat nu?

 

Serieuze vraag of truc!

Soms is het vragen naar vertrouwen een serieuze vraag. Uw directeur wil dan in alle ernst weten wat er aan schort. Maar veel bestuurders vragen bij wijze van truc om uw vertrouwen. Zij trachten u dan de mond te snoeren door erop te speculeren dat u niet durft te zeggen dat u geen vertrouwen in de plannen heeft.

 

De truc

U heeft voor uzelf al vastgesteld dat u weinig vertrouwen heeft in een goede uitvoering van de reorganisatie. Het liefst zou u dat gewoon eerlijk naar voren brengen. Maar als u antwoordt dat u er weinig vertrouwen in heeft, kunt u al uittekenen wat er gaat gebeuren. Want u weet dat u de sfeer dan akelig op scherp zet. Het is bovendien nogal onbeschoft om te zeggen dat u iemand niet vertrouwt. Verdere concessies van de directeur kunt u dan wel vergeten. De directeur zal uw weigering bovendien opvatten als een oorlogsverklaring.

 

Gemompeld vertrouwen

Het gevolg is dat u toch maar besluit om de lieve vrede te bewaren en iets mompelt in de trant van: ‘Zo hebben we het niet bedoeld, natuurlijk hebben we er vertrouwen in.’ Uw achterliggende gedachte hierbij is, dat u dan misschien toch nog iets loskrijgt, in plaats van helemaal met lege handen achter te blijven.[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] ‘Zo gaan we niet met elkaar om.’ [/dt_quote] Maar zodra u excuses heeft gemaakt en heeft gemompeld dat u er toch wel vertrouwen in heeft, worden uw verdere vragen afgewimpeld. U heeft er toch vertrouwen in? Waarom dan nog op zoek naar allerlei details, punten en komma’s? Kortom, deel één van de truc werkt!

 

 

Gespeelde woede

Als u het wél aandurft om te zeggen dat u weinig vertrouwen in de plannen van de directeur heeft, zet hij deel twee van de truc in: hij wordt boos, en niet zuinig ook. Hij zal zich woedend gedragen, alsof u geen vertrouwen in zijn persoon meer heeft in plaats van in zijn plannen. Hij zal zeggen dat u zijn integriteit in twijfel trekt. Een beroemde directeurszin in zulke situaties is: ‘Zo gaan we niet met elkaar om.’ Als hij blíjft razen, zal hij ook nog zeggen dat de OR overal iets achter zoekt, dat op die basis niet samengewerkt kan worden én dat u uw ‘beschuldiging’ moet intrekken. Kortom, de sfeer wordt bijzonder onaangenaam.

 

Rode kop

Natuurlijk heeft u de directeur nergens van beschuldigd, maar u staat wel zwaar onder druk om te zeggen dat u het niet zo bedoeld heeft. Een flinke jongen die dán nog overeind blijft! Meestal leidt dit ertoe dat u er niet meer uitkomt en alsnog met een rode kop mompelt dat dit de bedoeling niet was en dat er geen sprake is van wantrouwen. En dan heeft de directeur zijn zin: u heeft uw vertrouwen uitgesproken en bij elke volgende vraag krijgt u dit voor de voeten geworpen. In feite is u het zwijgen opgelegd. U kunt echter iets tegen deze truc doen. We zullen in vijf stappen beschrijven hoe u dit moet aanpakken.

 

OR, voorkom het uitspreken van vertrouwen in 5 stappen

Stap 1 Laat u niet verleiden

Om te beginnen moet u zich nooit laten verleiden om te zeggen of u de directeur wel of niet vertrouwt. Want beide antwoorden zullen worden gebruikt om u de mond te snoeren.

 

Stap 2 Mag ik vrijuit spreken?

Stel de bestuurder de vraag: ‘Mag ik vrijuit spreken?’ De directeur zal u dat altijd toestaan. Hij kan het immers niet maken om te antwoorden: ‘Nee, ik wil niet dat u vrijuit tegen me spreekt.’ U kunt vervolgens rustig uw mening geven, want de directeur weet dat hij zich belachelijk maakt als hij u in de rede valt.

 

Stap 3 Persoonlijke en emotionele lading

Geef uw mening als volgt. Leg de directeur uit dat u veel moeite heeft met begrip ‘vertrouwen’. Zeg dat dit begrip voor u enerzijds een persoonlijke en emotionele lading heeft, waarmee u in een vergadering niet zo goed uit de voeten kunt. Leg uit dat de ondernemingsraad alle vertrouwen heeft in de persoon van de directeur. U zou hem uw laatste centen toevertrouwen en zelfs uw kinderen bij hem laten logeren. Dat is dus het probleem niet. Leg vervolgens uit dat vertrouwen anderzijds ook een politieke lading heeft. Denk hierbij aan de Tweede Kamer, die het vertrouwen opzegt als een minister heeft gelogen. Ook dát is hier niet aan de orde. Het gaat om iets heel anders.

 

Stap 4 Taak van de ondernemingsraad

Maak duidelijk wat uw taak is als ondernemingsraad. De OR heeft een toetsende en adviserende taak, en om die taak goed te kunnen vervullen, heeft u informatie nodig. U zult moeten weten waarom de reorganisatie wordt ingezet, en hoe hij wordt uitgevoerd. Pas als u dat weet, kunt u het voorgenomen besluit beoordelen en van een advies voorzien. Leg uit dat u zodoende wel genoodzaakt bent om een aantal vragen te stellen. Zeg ook dat u de adviesaanvraag niet anders kunt aanpakken, omdat de ondernemingsraad anders geen knip voor de neus waard zou zijn. Vraag om begrip voor de adviserende taak van de OR en meldt dat u het liefst zakelijk overlegt, zonder emoties.

Het kan zijn dat u uw vragen te ongestructureerd, te emotioneel of te wantrouwig heeft gesteld. Bied daarom aan om nog eens naar uw vragen te kijken en probeer deze – indien mogelijk – beter te rubriceren. Probeer ook aan te geven waarom u de vragen stelt. Maar pas op: ga niet ter plekke op de vragen in, want dan komt u in de verkeerde wedstrijd terecht. Maak de directeur duidelijk dat u er onderling nog eens goed naar gaat kijken en besluit met te zeggen dat u hem zo snel mogelijk bericht.

 

Stap 5 Het gaat om een zakelijke deal

Als u op deze manier reageert, wordt het voor de directeur moeilijker om kwaad te worden en om de vertrouwenskaart uit te blijven spelen. Vaak leidt dit ertoe dat de discussie ook echt op een zakelijke wijze kan worden voortgezet. En daar gaat het immers om!

 

Serieus genomen worden als OR

Het vergt misschien wat lef maar u zult merken dat het minder eng is dan u denkt. Het geeft aan dat u een gelijkwaardige gesprekspartner bent, dat u uw taak serieus neemt en dat u zakelijk naar de zaken kijkt. Prettig gedachte toch! ook als directeur.

 

Meer weten

Wilt u meer weten over hoe u zaken in de praktijk kunt aanpakken? Schroom niet en bel ons op voor een vrijblijvend gesprek 030 87 89 687.

Met vriendelijke groeten Rick de Jong

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X