OR, zó handel je in een familiebedrijf!

OR, zó handel je in een familiebedrijf!

Als ondernemingsraad binnen een familiebedrijf zult u al snel merken dat het net even ‘iets’ anders werkt dan in het ‘normale’ bedrijfsleven. In dit artikel zeven kenmerken van een familiebedrijf, gouden OR tips over hoe resultaat te bereiken in een familiebedrijf en sluiten af met een checklist!

U bent lid van de ondernemingsraad van een familiebedrijf tot 300 medewerkers. De bestuurder brengt de OR ervan op de hoogte dat hij de financiële en administratieve werkzaamheden gaat samenvoegen. Dit is adviesplichtig en je eist dan ook een adviesaanvraag en de nodige financiële onderbouwing. De bestuurder reageert geïrriteerd: “Ik ben de baas en het zijn mijn centen!”

Waar komt deze emotionele reactie vandaan en hoe ga je hier als OR mee om?

RdJ Training & Organisatie Advies geeft de gouden tips hoe de OR succesvol het gesprek met de bestuurder van een familiebedrijf aangaat!

1.   Híj is de baas!

Misschien heb je het inmiddels niet meer in de gaten, maar werken in een familiebedrijf gaat in veel opzichten ‘anders’. Iedereen weet wie de baas is, wie de kinderen zijn en wie er van de familie een baantje heeft gekregen in de organisatie, waarbij men zich wel eens afvraagt wat diegene doet. Iedere ‘zondag’ wordt het bedrijf besproken met de familie: hoe gaat het allemaal en wat speelt er bij andere familiebedrijven in de omgeving? De familie is de baas, waarbij duidelijk is wie er uiteindelijk het besluit neemt. Als OR dien je hiermee rekening te houden!

2.   ‘Vader’ kijkt nog steeds mee

Veel familiebedrijven gaan over van vader op zoon/dochter. Bij de overgang van de macht/aandelen is het niet zo dat daarmee gezegd is dat de ‘oude’ eigenaar van het toneel verdwijnt. In veel bedrijven kijkt ‘vader’ nog mee over de schouder van zijn zoon/dochter. En vanzelfsprekend streeft deze laatste nog altijd naar de trots van zijn/haar ouders. Houdt als ondernemingsraad rekening met deze trots bij veranderingen of wijzigingen in de organisatie. Ingrijpende veranderingen kunnen namelijk behoorlijke spanningen met zich meebrengen in de familie.

“Het zijn authentieke emoties. Ze hebben niet de optie of drang om elders te gaan werken”

3.   Zíjn geld, in goede en slechte tijden

De familie zal er in slechte tijden vaak alles aan doen om het bedrijf boven water te houden. Dit doen zij veelal door geld terug te storten naar het bedrijf om de komende periode weer vol te houden. Vaak realiseren niet-familiaire werknemers zich dit niet. In goede tijden weten medewerkers dat het verdiende geld terecht komt bij de eigenaar. Dit wordt door werknemers doorgaans algemeen geaccepteerd. Besef als ondernemingsraad dus ten zeerste dat de gemoederen veranderen als het bedrijf een slechte periode doormaakt!

4.   Zíjn geld, en hoe dat zit gaat je niets aan!

Het is duidelijk dat familiebedrijven hun ‘familiegelden’ aanspreken daar waar het nodig is, in goede en slechte tijden. Maar dat betekent niet dat u zomaar inzicht krijgt in de financiële huishouding. Families zijn er niet happig op dat andere financieel met hun meekijken. U dient er maar op te vertrouwen dat alles goed zit! Als OR dient u er rekening mee te houden dat u de benodigde informatie krijgt zonder de verdere (gedetailleerde) financiële cijfers.

5.   Tweede/derde generatie bestuurt zakelijker

Veel familiebedrijven kennen generaties. In de praktijk merken wij dat de ‘jongere’ generaties het bedrijf zakelijker besturen; meer economisch, meer financiële controle en meer gebruik van moderne technologie (dit is misschien zelfs nodig). De OR dient zich dit realiseren, want doorgaans betekent een nieuwe generatie bestuurder tevens een ommezwaai in de manier van werken en aansturen.  

6.   Ons kent ons

Binnen familiebedrijven werken soms meerdere families samen. Het komt nogal eens voor dat vader én zoon samen zijn aangenomen door de vorige eigenaar. Als er klappen vallen binnen het bedrijf, weten veel eigenaren wie het betreft. Grote kans dat hij de medewerkers zelf heeft aangenomen! Besef als ondernemingsraad dat het de eigenaar zwaar valt is als hij medewerkers moet ontslaan.

“Het draait om loyaliteit”

 

7.   Diep geworteld in de (lokale) gemeenschap

Veel familiebedrijven spelen een grote rol in de lokale gemeenschap. In de plaatselijke kroeg of kerk wordt er gesproken over de familie en alles wat men lokaal regelt of sponsort, bijvoorbeeld de lokale wieler- of voetbalvereniging. Als er dan ontslagen vallen, voelt een familiebedrijf zich hier doorgaans erg verantwoordelijk voor. Er bestaat een grote angst voor het ‘roddelcircuit’; het bedrijf wil geen maatschappelijke schade oplopen.

3 Gouden tips voor een succesvolle omgang met de familie bestuurder

Tip 1: Wees je bewust van authentieke emoties

Gezien vanuit het bovenstaande, is het logisch dat ingrijpen in een familiebedrijf hevige emoties kan losmaken. In veel niet-familiebedrijven tonen bestuurders ook wel emoties, maar deze worden veelal gedreven door individuele motieven in plaats van het verliezen van alles. Veel bestuurders van familiebedrijven hebben niets anders. Ze hebben niet de optie of drang om zomaar elders aan het werk te gaan. Het is hun leven. De emoties zijn daarom écht. Houdt daar als OR rekening mee! 

Tip 2: Het draait om loyaliteit

Binnen familiebedrijven draait het om loyaliteit. Medewerkers die loyaal zijn worden ook goed behandeld. Familiebedrijven hebben het over het algemeen niet zo op met het ontslagrecht. Iemand die niet goed presteert, krijgt vaak de nodige kansen. Als een medewerker persoonlijk wordt ontslagen, dan is het vaak duidelijk waarom: hij past niet bij het bedrijf of heeft iets gedaan waar niemand over spreekt maar iedereen het weet.

Als familiebedrijven in een situatie komen waarbij ingrijpen noodzakelijk is en ontslagen onvermijdelijk, dan regelen familiebedrijven doorgaans een goed sociaal vangnet voor de medewerkers.

Vanwege die loyaliteit, is het als OR handig als u minimaal één lid heeft dat door de familie zeer gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Deze kan zaken bespreekbaar maken en succesvol in gesprek gaan met de bestuurder.

Tip 3: Praat over de inhoud van het werk

Het verbeteren van het bedrijf heeft absolute prioriteit bij de familie. De inhoud van het werk staat hoog in het vaandel. Als OR moet u de werkinhoudelijk kennis goed snappen. Waar zijn verbeteringsmogelijkheden? Hoe kunnen veranderingen doorgevoerd worden zodat het werk nog efficiënter gaat? Een bestuurder neemt de adviezen van de ondernemingsraad eerder over als ze aansluiten bij het optimaliseren van de werkprocessen.

In combinatie met begrip voor de authentiek emoties en het naar voren schuiven van een zeer gerespecteerd OR-lid, is de kans op een succesvol resultaat voor de OR binnen handbereik!

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

excusesExcuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur.

Zó herkent de ondernemingsraad ‘smoesjes’ en echte excuses.

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Randvoorwaarden vroege betrokkenheid OR

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR en bestuurder: tips voor omgang met een boze of liever een gestreste directeur

Valt uw bestuurder boos uit naar de ondernemingsraad?

Het overleg tussen de ondernemingsraad en de bestuurder verloopt meestal in een rustige en positieve sfeer. Gelukkig maar! U moet er toch niet aan denken dat u om de haverklap briesend tegenover elkaar staat! Het kan echter best een keer gebeuren dat de bestuurder tijdens een moeizaam overleg opeens heftige verwijten gaat maken en op de man gaat spelen. Hoe moet het overleg nu verder? Dat er iets moet gebeuren, staat vast. Dit blokkeert immers de goede samenwerking. Maar wat is de beste aanpak?

 

Herkenbare kreten of verwijten

Als OR neemt u uw taak serieus en voert u overleg met bestuurder. U gaat de benodigde discussies niet uit de weg en spreek hier in gezamenlijkheid over met de bestuurder. U stelt de juiste vragen en begrijpt heel goed wat de organisatie voornemens is. Daarbij weegt u alle belangen zowel van uw collega’s en de organisatie netjes af. Dan voelt u aan dat het gesprek een andere wending begint te krijgen. Opeens slaat het gesprek om en klinken de volgende kreten en verwijten u mogelijk zeer bekend in de oren:

  • Zo gaan we niet met elkaar om!
  • Jullie houden de zaak alleen maar op.
  • Zo maken jullie de organisatie kapot!
  • Iedereen moet eens gaan doen waarvoor hij is ingehuurd!
  • Als het zo moet, houd ik er mee op!
  • Als jullie zo omgaan met informatie krijgen jullie niets meer!
  • Jullie zijn alleen maar formeel; met jullie valt niet te praten!
  • Het moet allemaal naar een hoger niveau

 

Emoties

gestresste directeurIn een dergelijke situatie kan een aantal emoties bij u opkomen, zoals:

  • ‘Laten we hem maar zijn zin geven, anders krijgen we nooit meer iets voor elkaar.’
  • ‘Als hij oorlog wil, kan hij het krijgen!’
  • ‘Zie je nu wel, hij doet toch waar hij zin in heeft. Wij stellen niets voor’
  • ‘We gaan de achterban informeren dat het een schande is!’
  • ‘We gaan het vertrouwen opzeggen!’

Als u een dergelijke reactie geeft, zit u in de slacht-offerrol, maar die rol past u niet! Het slachtoffer-schap is een rol die het bereiken van een doel in de weg staat, en die niet hoort bij een zelfbewuste ondernemingsraad. U wilt toch een doel bereiken? Houd u daar dan ook mee bezig!

 

Stress

Vóórdat u met een spontane reactie komt, moet u zich eerst afvragen hoe die bestuurder tot zijn woedeaanval en zijn veel te grove verwijten komt. Een woedeaanval kan bijvoorbeeld optreden als de bestuurder er niet doorheen krijgt wat hij zich had voorgenomen of als hij het gevoel heeft dat zijn gezag intern of extern wordt aangetast. Al deze gevoelens zijn stressverhogend. De meeste woede- aanvallen komen gewoon voort uit stress en hebben niets te maken met bijvoorbeeld arrogantie of minachting. De kernvraag is dus meestal niet: ‘hoe ga je om met een woedende bestuurder?’, maar: ‘hoe ga je om met een gestreste bestuurder?’

 

Altijd reageren

Wat moet u nu precies doen na een woede-uitbarsting van de bestuurder? In de eerste plaats: reageer altijd! Door niet te reageren, geeft u aan dat u accepteert dat de ander kwaad op u wordt en dat hij dit zonder enige consequentie gewoon kan doen. Daarmee lokt u een volgende woedeaanval uit, want u ‘voedt’ de bestuurder dan op met de regel dat woedeaanvallen gewoon kunnen en nog succesvol zijn ook![dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]Houd uw adem even in, schors desnoods de vergadering[/dt_quote]Leuk gezegd dat u altijd moet reageren, maar hoe doet u dat dan? Om te beginnen: reageer niet direct! Houd uw adem even in, schors desnoods de vergadering. Het is nóg beter om een nachtje te slapen over uw reactie. U moet kunnen afkicken van uw eigen verontwaardiging. Vervolgens moet u voor uzelf een aantal zaken op een rijtje zetten:

  • Is het de zoveelste keer dat hij woedend is, of is het een incident? Als het de zoveelste keer is, is een andere strategie van toepassing.
  • Was de zakelijke kant van uw standpunt juist en was dit goed verwoord voor hij boos werd? Wellicht was u zelf veel te grof en te negatief?
  • Hebt u bepaalde dingen wellicht zo verwoord dat u zich de woede van de bestuurder wel enigszins kunt voorstellen?
  • Probeer in ieder geval de zakelijke en emotionele kanten van elkaar te scheiden!

 

Kleine setting

Daarna wordt het tijd voor een gesprek. Probeer in een kleine setting – het liefst uitsluitend met de voorzitter en de secretaris – het voorval met de bestuurder te bespreken. Schrijf geen brief, maar loop eens langs en vraag of u hem een keer over het voorval kunt spreken. Maak hierbij duidelijk dat u er op een manier over wilt praten waarbij u de emoties en de verwijten wilt scheiden van de inhoud van de discussie waar het over ging toen hij kwaad werd. Bij het voeren van het gesprek gaat het om de volgende zaken:

  • Maak duidelijk dat u ermee zit, dat u zich onzeker voelt over de situatie.
  • Vraag waarom hij zo kwaad werd en laat het hem uitleggen.
  • Vraag of u in zijn ogen misschien zelf fouten heeft gemaakt.
  • Als u zelf (mede) de oorzaak van de woede- aanval bent geweest, geef dat gewoon.
  • Als u nog steeds achter uw standpunt staat, houd u daar dan aan.
  • Geef aan welk effect het heeft op de langer termijn relatie en dat dit gaat meewerken in de onderstroom bij het beoordelen van toekomstige besluiten.
  • Als u er niet helemaal uitkomt, maak dan een afspraak voor een tweede gesprek. Meestal komt u er dan wel.

 

Do’s

  • Laat u door een woedeaanval nooit van uw standpunt. Verander pas van standpunt als u bij nader inzien vindt dat uw standpunt toch onjuist was. En zeg dat dan ook.
  • Zie het conflict als een gewone ruzie met iemand met wie u verder wilt. Probeer even te vergeten dat hij bestuurder is en zie hem gewoon als een gestreste collega of desnoods als uw partner.
  • Heb een persoonlijk gesprek met uw bestuurder; voer geen formeel overleg.
  • Scheid de inhoud van de persoon.
  • Ga na of u zelf wellicht fouten heeft gemaakt, en vraag dat ook aan de bestuurder.

Don’ts

  • Kwaad worden, u verdwijnt dan zelf onder het maaiveld.
  • Reageer niet als slachtoffer door meteen de oorlog in te gaan, of juist lief te willen doen.
  • Begin niet meteen met zware formele brieven.
  • Ga er niet direct met iedereen over praten.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder deel II

Dit is deel II van het artikel: De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. In het eerste deel heeft u kunnen lezen in welke valkuilen zowel de OR als de directeur in de praktijk blijven stappen en welke gedragingen daarbij horen.

In dit deel leest u een oprechte redevoering van de directeur en de gouden tips op welke manier u met uw directeur in gesprek raakt zodat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten? Laten we beginnen met een openhartige brief.

 

Een openhartige brief van de directeur

(dit stuk kunt u als best heftig ervaren! Wij hebben u gewaarschuwd)

“Beste OR,

Bedankt voor jullie uitnodiging om eens openhartig, met de voeten op tafel, met elkaar te praten. Het zou mooi zijn als we vandaag ook goede werkafspraken zouden kunnen maken. Misschien mag ik een aftrap geven.

Ik zou jullie als ondernemingsraad graag in een vroegtijdig stadium bij de besluitvorming betrekken. Maar daarbij zou ik wel willen afspreken dat jullie dan ook in een vroegtijdig stadium reageren. Want de openheid moet wel van twee kanten komen.

Als ik jullie ergens bij betrek, betekent dat in mijn ogen dat ik vertel waarmee ik bezig ben, waarna jullie daarover je mening geven. Dat betekent niet dat jullie je adviesrechten weggeven, maar wel dat ik weet in welke richting jullie denken én hoe de achterban zou kunnen reageren. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] In vredesnaam geen 1.000-vragenlijst van internet [/dt_quote] Kortom: ik zeg wat ik vind, en jullie zeggen wat jullie vinden; er is nog geen sprake van een besluit, en ook niet van een OR-advies. Die adviesaanvraag en dat advies komen nog wel een keer, als alles wat duidelijker is. Zo’n afspraak wil ik graag met jullie maken.

Want dan kan ik jullie om een mening vragen op een moment dat nog niet alles in het beton is gegoten. Het is voor mij en het managementteam veel eenvoudiger om jullie ideeën en aanbevelingen in een vroeg stadium mee te nemen, dan wanneer alles al is uitgekauwd en op papier staat.

Misschien voelen jullie niets voor zo’ afspraak en wacht je liever de adviesaanvraag met het voorgenomen besluit af. Dat zou ik jammer vinden, want dat zou volgens mij voor ons beiden een gemiste kans zijn.

Verder begrijp ik dat jullie veel vragen hebben. Natuurlijk zijn er veel vragen, en ik zal ze graag beantwoorden, maar stuur me in vredesnaam geen 1.000-vragenlijst die jullie van internet hebben geplukt, want daar word ik niet goed van. Als ik zo’n lijst krijg, denk ik bij mezelf: “Ze hebben nauwelijks naar mijn voorstellen gekeken, maar omdat ze nu eenmaal vragen moeten stellen, sturen ze een willekeurige lijst op”. Het is me ook te makkelijk om een heleboel standaardvragen te stellen die je in tien minuten overtikt, en waar wij een paar dagen voor nodig hebben om ze te beantwoorden. Ik beantwoord graag alle vragen, maar die moeten dan wel gebaseerd zijn op het serieus bestuderen van onze plannen in wording. Ik wil jullie graag serieus nemen, maar dan wil ik zelf ook serieus worden genomen.

En dan nog iets heel anders: jullie hebben me verteld dat ik veel aan jullie kan hebben, omdat jullie weten wat er op de werkvloer speelt. Nou, dat is prachtig. Maar vertél me dat dan ook! Vertel me wat er fout gaat binnen de onderneming, en probeer dat een beetje opbouwend te doen. Als jullie als een soort klachtenbureau alle klachten van collega’s aan mij doorgeven, zijn jullie niet erg opbouwend bezig. En als ik elke keer moet horen dat het allemaal mijn schuld is en dat ik er wat aan moet doen, krijg ik er schoon genoeg van. Voor klachten hebben we procedures, en als jullie die niet goed genoeg vinden, zie ik uit naar jullie verbeteringsvoorstellen.

Als het gaat om wat er op de werkvloer speelt, gaat het wat mij betreft over vragen als: “Wat gaat er fout, en wel zodanig dat de mensen er last van hebben?” en “Wat kan er binnen de organisatie verbeterd worden?” [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Vertel me wat er op de werkvloer leeft[/dt_quote]En kom dan niet aanzetten met vage kreten als: “Er moet beter leiding worden gegeven” of “De werkdruk is te hoog”, want dat schiet niet op. Vertel me concreet wat er fout gaat en hoe dat volgens jullie komt. Jullie beginnen over dergelijke zaken naar aanleiding van concrete gebeurtenissen. Vertel me die dan gewoon; wees concreet en transparant. Ik zal het in eerste instantie niet leuk vinden om te horen, maar dan weet ik tenminste wel wat er gebeurt. Dus houdt gewoon jullie verhaal, en als het even kan zonder alleen maar te klagen.

Als jullie willen dat er dingen verbeterd worden, denk dan zelf ook eens na over hóe het beter zou kunnen, en dan niet alleen op het niveau van de chefs en de managers. Want de mensen hier zijn geen kleine kinderen en hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik wil dus best praten over verbeteringen van de leiding, maar dan verwacht ik dat jullie bereid zijn om te praten over verbeteringen van de werkwijze en communicatie op de werkvloer. De liefde moet namelijk wel van twee kanten komen. ‘Openheid en transparantie’ heet dat, geloof ik.”

Tot zover de redevoering van een directeur die het goed voor heeft met zijn ondernemingsraad.

 

De gouden tips

Vuile handen

Veel OR-en horen zo’n verhaal van hun directeur niet graag. Want als u al in een vroeg stadium een voorlopige mening gaat geven bent u eigenlijk bezig om ‘vuile handen’ te maken. Als u met zijn voorstellen akkoord zou gaan, is de vrijblijvendheid eraf. U kunt zich niet meer beperken tot kritiek, u moet zelf met ideeën voor oplossingen komen.

 

Betrokkenheid en invloedVuile handen

We hebben het dan echter niet alleen over ‘vuile handen’, maar ook over betrokkenheid en invloed! Maar omdat veel ondernemingsraden deze voorgestelde werkwijze als het krijgen van vuile handen zien en zich er daarom tegen zullen verzetten, worden de bovenstaande woorden door directies niet vaak uitgesproken, maar wél heel vaak gedacht. Want veel directeuren zijn echt wel bereid om afspraken met hun OR te maken. Of dit u lukt, hangt voor een groot deel af van uw eigen aanpak! Hierna geven we aan hoe u hierbij te werk kunt gaan.

 

Regels accepteren?

Als u een gesprek met uw directeur wilt aangaan over de manier van met elkaar omgaan, moet u zich eerst afvragen of u zelf ook regels wilt accepteren, waarbij het gaat om de regels die de meeste redelijke directeuren eigenlijk met u af zouden willen spreken. Het aangaan van een gesprek met uw directeur over de omgang met elkaar, begint dus altijd met een OR- vergadering, waarin u vaststelt wat u wel en niet wilt afspreken en aan welke regels u zelf wel of niet gehouden wilt worden.

 

Afspraken haalbare kaart?

Als u wilt nagaan of het maken van afspraken een haalbare kaart is, moet u de volgende vragen beantwoorden:

  • Is onze directeur een redelijke man die medezeggenschap belangrijk vindt en er het beste van wil maken? Als na herhaalde pogingen van uw kant is gebleken dat met uw directeur niet te praten valt, zult u uit een ander vaatje moeten tappen. U kunt vragen om een bemiddelaar of naar de RvC stappen of desnoods de achterban inschakelen.
  • Soms is de enige mogelijkheid dat u terugvalt op de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Zeg hem dan in alle openheid dat u geen behoefte heeft om u op allerlei manieren te binden en dat u liever gewoon de adviesaanvraag afwacht.
  • Vinden wij de wensen van de directeur wel reëel en werkbaar? Want willen wij als OR, met een duidelijk risico op “vuile handen”:
    • in een vroeg stadium een voorlopige mening geven over de besluiten die de directie in voorbereiding heeft?
    • zijn voorstellen wel echt napluizen en goede vragen stellen?
    • concreet aangeven welke dingen er in de organisatie fout gaan én hoe dat komt?
    • écht met verbetervoorstellen komen?
    • écht openstaan voor het feit dat bepaalde dingen niet alleen aan het beleid en de leiding liggen, maar ook aan de manier waarop mensen werken en communiceren?
  • Het is namelijk goed voor te stellen dat u helemaal geen trek heeft in een dergelijke werkwijze. U kunt zich namelijk een ‘verrader’ van uw collega’s voelen.
  • Ook kunt u denken: “Als ik erover moet nadenken hoe de tent gerund moet worden, hadden ze me beter directeur kunnen maken. Dan kreeg ik ook meteen veel beter betaald!”

Het is een eerlijke keuze om hier ‘nee’ op te zeggen, zeker als er echt niet met de directeur te praten valt. Maar als u een redelijke directeur heeft, laat u wel een goede kans lopen op vroegtijdige betrokkenheid en op beïnvloeding van besluiten vóórdat ze zijn genomen.

 

Voorbereiding van het gesprek

Als u als ondernemingsraad uw standpunt heeft vastgesteld, blijft de moeilijke vraag over hoe u zo’n gesprek met uw directeur zodanig aanpakt dat het ook oplevert wat u wilt. Het is dan wel heel belangrijk om de directie goed voor te bereiden op dit gesprek. Dit doet u niet door het gesprek uitsluitend op de agenda van een overlegvergadering te zetten. Want dan weet de directeur niet wat er gaat gebeuren en zal hij op zijn hoede zijn. Laat de directeur daarom vooraf inlichten door het dagelijks bestuur (DB) of een kleine afvaardiging van de OR.

 

Geen goed-gevoel-show graag

Leg tijdens dit voorbereidende gesprek uit dat u graag wilt spreken over de wijze waarop u met elkaar wilt omgaan, wat u van elkaar kunt verwachten, etc. Vertel dan ook waarom dergelijke gesprekken vaak mislopen, namelijk doordat het vaak een goed-gevoel-show wordt.

 

Goed-gesprekAndere aanpak

Geef duidelijk aan dat u het anders wil aanpakken, en dat u vermoedt dat hij dit óók wil. Dit kunt u illustreren met een verkorte versie van de bovenstaande redevoering, waarna u de directeur vraagt of dat inderdaad is wat hij eigenlijk wil. Zo’n aanpak kan wonderen doen. Uw directeur weet dan aan welk soort regels u zich wenst te houden en wat er van hem gevraagd wordt. Maak hem ook duidelijk dat het geen klachtenuurtje wordt, want dan schiet hij meteen in de defensieve stress en zijn er geen afspraken meer te maken. De directeur weet dan precies wat hem in het gesprek met de gehele ondernemingsraad te wachten staat. In dat plenaire gesprek kunt u dan de puntjes op de i zetten.

 

Risico’s

Aan elke aanpak kleven risico’s, zo ook aan deze. We zetten de belangrijkste risico’s op een rij:

  • Een traject waarbij u vroegtijdig wordt betrokken, kan een aanslag op uw emoties vormen. Want alles is voorlopig. Dat is nu eenmaal de consequentie van vroeg betrokken worden, want anders zouden de voorstellen niet meer te beïnvloeden zijn. Maar de directie kan tijdens het traject van mening veranderen, en ook de omstandigheden, de inzichten én uw reacties kunnen veranderen. Die zijn namelijk ook voorlopig. Soms gaat een heel project niet door. Dat zijn nu eenmaal de consequenties van een open en transparante werkwijze.
  • Dit brengt meteen een tweede risico met zich mee, namelijk dat u het gevoel krijgt dat u achter de feiten aanhobbelt en misschien wel wordt ‘ingepakt’. Een slimme – niet al te integere – directeur kan zelfs misbruik maken van uw handreiking om vroegtijdig te overleggen, door u te willen vastpinnen op voorlopige meningen die u ooit eens heeft gegeven.
  • In het kader van openheid vergt dit ook wat van de directeur, namelijk dat hij zelf ook de openheid dient te geven van datgene wat er speelt en dat hij achteraf niet de OR gaat lopen citeren om zijn besluit te ‘verkopen’ aan de achterban.

 

Tussentijdse raadpleging

U kunt deze risico’s minimaliseren door altijd vast te houden aan de afspraak dat álle tussentijdse raadplegingen van voorlopige aard zijn en dat u aan het eind van het traject altijd gebruik kunt maken van uw adviesrecht. Daarnaast is het verstandig om de gemaakte werkafspraken elk half jaar te evalueren. Ga om de zes maanden als OR na of de voorgestelde werkwijze wel werkt én of u als ondernemingsraad zelf ook heeft gedaan wat u destijds heeft beloofd.

  • Heeft u inderdaad aangegeven wat er ‘echt’ leeft in de organisatie en wat er fout gaat?
  • Heeft u verbetervoorstellen ingediend?
  • Bent u concreet genoeg geweest? Heeft u zinvolle vragen gesteld?
  • Heeft u in een vroeg stadium aangegeven hoe u (voorlopig) over een bepaald voorstel dacht?

Kortom: bent u zelf transparant en open geweest? Stel uw directeur voor om een dergelijke evaluatie ook samen te verrichten.

 

Ten slotte

In dit artikel hebben we aangegeven hoe u een open gesprek met uw directeur over de manier van samenwerken het beste kunt aangaan. Dit is weliswaar een moeilijke weg, maar als u een redelijke directeur heeft en u zelf ook bereid bent zich redelijk op te stellen, heeft u wel de grootste kans op invloed.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder deel I

Uw ondernemingsraad wil een goed gesprek met de bestuurder over de relatie. Tips voor maximaal resultaat, inclusief een openhartige brief van de bestuurder.

 

Behoefte aan een goed gesprek: aan het begin

Stel: er zijn verkiezingen geweest en u begint aan een nieuwe zittingsperiode. Dan is er vaak behoefte aan een gesprek met de directie over de manier waarop u met elkaar zult omgaan. In de praktijk worden zulke gesprekken ook vaak gevoerd, maar komt men meestal niet verder dan het doen van beloftes, die vervolgens niet worden waargemaakt. Hoe kunt u zo’n gesprek dan zodanig aangaan dat u écht goede afspraken met elkaar kunt maken en dat uw bestuurder zich hieraan ook daadwerkelijk gaat houden?

 

Behoefte aan een goed gesprek: deel van de zittingstermijn is verstreken

De volgende situatie zult u hoogstwaarschijnlijk ook wel herkennen: [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Als het er echt op aankomt, is iedereen de mooie afspraken vergeten[/dt_quote]een deel van de zittingstermijn van uw ondernemingsraad is verstreken, u heeft al de nodige ervaring opgedaan en uw OR overlegt regelmatig met de bestuurder. Maar desondanks bent u niet echt tevreden: u had er meer van verwacht. Zo bent u tegen nogal wat problemen met uw bestuurder aangelopen en een gesprek hierover heeft niet geholpen. Hoe raakt u dan op zo’n manier met uw directeur in gesprek dat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten?

 

Dezelfde valkuilenvalkuil ondernemingsraad

In de praktijk blijkt dat zowel ondernemingsraad als directie telkens weer in dezelfde valkuilen stappen. Telkens weer worden mooie beloftes gedaan, maar als het er echt op aankomt, is iedereen de mooie afspraken vergeten. Als u er echter in slaagt om deze valkuilen te vermijden, kan een goed gesprek met de directeur over de manier waarop u met elkaar wilt omgaan, ertoe leiden dat u uw invloed weet te vergroten. En daar gaat het immers om!

 

Verlangens op tafel leggen?

Er zijn nogal wat ondernemingsraden die hun directeur uitnodigen voor een open gesprek en dan vervolgens allerlei verlangens op tafel leggen, zoals:

  • “We zouden graag een open en transparante relatie met elkaar hebben.”
  • “We willen dat u ons vroegtijdig betrekt bij de besluitvorming.”
  • “We willen graag alle informatie tijdig ontvangen.”

 

Dat lijken op het eerste gezicht volkomen logische verlangens, maar toch is er iets mee. Want dergelijke verlangens worden door ondernemingsraden vaak onderbouwd met verwijten over afspraken waaraan de directeur zich in het verleden, of met de vorige ondernemingsraad, niet heeft gehouden (“We krijgen de benodigde informatie vaak te laat”, “We worden pas ingelicht als het besluit al in kannen en kruiken is”). Als de directeur die fouten toegeeft en de wensen van de OR inwilligt, is de ondernemingsraad tevreden; het is een goed gesprek geweest. Maar is dat wel zo?

 

‘It takes two to tango’

Openheid en transparantie hebben namelijk twee kanten: ‘It takes two to tango’. Uw OR moet zelf ook open en transparant zijn en u moet zelf ook bereid zijn om uw eigen fouten toe te geven. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Openheid en transparantie heeft twee kanten[/dt_quote]  U zult zelf ook gedragsregels moeten accepteren en u daaraan houden. Want als u uitsluitend bezig bent met het opstellen van gedragsregels voor de ander, bent u verkeerd bezig. In feite maakt u dan geen afspraken, maar geeft u aan hoe u de bestuurder in de toekomst de maat gaat nemen, zonder uzelf ergens toe te verplichten. U geeft al bijna aan over welke zaken u in de toekomst kunt gaan klagen; u zet de directeur als het ware alvast in het beklaagdenbankje. Doe dat niet!

 

Directeur gaat op ‘safe’

Het is voor een directeur niet prettig om voor een open gesprek te worden uitgenodigd, om vervolgens het verzoek te krijgen om zich aan een aantal gedragsregels te houden. Of nog erger: om vervolgens een stortvloed aan klachten over zich heen te krijgen, inclusief het verzoek om zich voortaan beter te gedragen. In dat geval is de kans groot dat de directeur denkt: “Als ze het zo aanpakken, hoef ik niet veel van hen te verwachten; ik ga ‘op safe’!” En dan reageert hij met opmerkingen als:

  • “Er zijn in het verleden fouten gemaakt. Dat is jammer, en daarvan zullen we moeten leren.”
  • “Ik weet ook niet alles.”
  • “Help me, zeg het gewoon tegen me als er iets niet goed gaat.”

Maar ook zonder voorafgaande verwijten kan het veilig zijn voor een directeur om de kat uit de boom te kijken en zich nog even op de vlakte te houden.

 

Politiek correcte opmerkingen vanuit de directeur

Ook komt het vaak voor dat een directeur die weinig vertrouwen heeft in de samenwerking met zijn ondernemingsraad, met de volgende – nietszeggende – politiek correcte opmerkingen komt:

  • “Fijn dat ik er mag zijn vandaag.”
  • “Goed dat we elkaar eens in alle rust treffen.”
  • “Ik vind een goede medezeggenschap erg belangrijk.”
  • “Fijn dat we er zo over kunnen praten.”op safe
  • “Het was een moeilijke periode, maar we zijn er samen uitgekomen.”
  • “We hoeven het niet altijd met elkaar eens te zijn, zolang we maar met elkaar in gesprek blijven.”
  • “We streven uiteindelijk hetzelfde belang na.”
  • “Ik heb waardering voor het vele werk dat jullie verzetten.”
  • “Ik heb vertrouwen in deze ondernemingsraad.”
  • “Met de vorige OR heb ik goed kunnen samenwerken. Ik hoop die samenwerking met jullie op dezelfde manier te kunnen voortzetten.”
  • “Jullie zijn feitelijk de ogen en oren van de onderneming.”
  • “Het is belangrijk dat jullie de achterban vertegenwoordigen.”

 

De goed-gevoel-show

Na afloop van een gesprek waarin beide partijen in één of meer valkuilen zijn getrapt, heeft de OR zijn eisen op tafel gelegd en heeft de directie deze verlangens ingewilligd én het boetekleed aangetrokken voor de fouten uit het verleden. De directeur heeft zijn waardering uitgesproken en er is afgesproken dat OR en bestuurder in alle openheid gaan samenwerken. Helaas gaat dat in de praktijk vaak niet zo werken. Het tafereel dat wij u zojuist hebben geschetst, is namelijk een schoolvoorbeeld van ‘de goed- gevoel-show’ zoals die door ondernemingsraden en directies regelmatig wordt opgevoerd.

Als u weleens bij zo’n ‘show’ heeft gezeten, weet u wellicht nog dat u dacht: “Hij doet nu wel mooie beloften, en straks staan we allemaal in de bar om zijn grappen te lachen, maar ik moet het allemaal nog zien. De vorige keer ging het ook zo, en toen kwam er ook niets van terecht.” Dit is nu precies de reden waarom zulke gesprekken zonde van uw tijd zijn. Ze geven even een goed gevoel, maar in de praktijk van de medezeggenschap worden bijna alle mooie woorden die op zo’n manier tot stand komen, meestal snel vergeten.

 

Wat wil de directie echt?

Voor uw directeur is het spelen van een hoofdrol in de goed-gevoel-show makkelijker dan aangeven wat hij werkelijk wil. Directeuren ‘horen’ nu eenmaal te zeggen dat zij medezeggenschap en de relatie met uw ondernemingsraad heel erg belangrijk vinden. Te kritische geluiden verzieken dan alleen maar de prettige sfeer van een “open” gesprek. Zij zullen echter zelden zeggen wat ze écht van de samenwerking met u vinden.

 

WOR afschaffen

Er zijn directeuren die het liefst de hele WOR afschaffen, maar wel zo verstandig zijn om dat niet hardop te zeggen. Je krijgt dan alleen maar ruzie met de OR en misschien zelfs wel met de vakbonden. Sommige directeuren zouden het liefst eerlijk zeggen dat ze graag zouden zien dat er geen WOR bestond en dat u zichzelf opheft. Gelukkig echter accepteren de meeste directeuren de wereld zoals hij is, dus mét ondernemingsraad en met WOR. Zij maken er meestal maar gewoon het beste van.

 

Medezeggenschap daar heb je wat aan

Er zijn ook veel directeuren die best wel wat in medezeggenschap zien, zolang ze tenminste zelf ook wat aan de ondernemingsraad hebben. Als u zo’n directeur – die wij u van harte toewensen – in zijn hart zou kijken, zou hij tijdens een open gesprek met de ondernemingsraad het liefst de volgende redevoering houden.

 

Lees hier verder Deel II: De oprechte redevoering van de directeur (dit stuk kan best heftig zijn! Wij hebben u gewaarschuwd) en de gouden tips voor een echt gesprek.
 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

 

X