034-4608201 contact@rdja.nl
Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

De relatie tussen uw ondernemingsraad en de bestuurder ‘voelt goed’, maar is dat terecht?

Stel: uw bestuurder is vol lof over uw ondernemingsraad, en u bent daar best blij mee maar desondanks zou u soms graag wat meer invloed willen hebben. Maar als u weinig invloed heeft, heeft u dan wel echt een goede relatie? In dit artikel geven we aan hoe u kunt nagaan of de relatie werkelijk goed is, welk gedrag gebruikt wordt om te doen alsof én wat u hiertegen kunt doen.

 

Een sprookje?

Ondanks dat mijn kinderen (14 en 15 jaar) zich te oud voelen voor sommige sprookjes hebben sprookjes vaak iets magisch, metaforisch en kunnen pijnlijke onderstromen duidelijk maken. Laten u eerst meenemen in dit korte sprookje voordat we de relatie leggen tussen uw ondernemingsraad en uw bestuurder. Het korte sprookje heeft meer een Grimm gehalte dan een Andersen dus u bent gewaarschuwd! 

 

Er was eens een ridder

Hij was de beste ridder van het land en geweldig populair. En zoals dat gaat in sprookjes, trouwde hij met een beeldschone prinses. Toen de oude koning overleden was, werd de prinses koningin. Iedereen juichte, want de ridder zou er wel voor zorgen dat de koningin meer rekening zou houden met de wensen van het volk. De oude koning had daar maling aan. De koningin eigenlijk ook, maar ze was slimmer dan haar vader. Zo zei ze altijd tegen haar echtgenoot, maar ook in al haar toespraken, dat ze zijn adviezen waardeerde en dat ze graag rekening hield met de wensen van het volk. Maar intussen trok ze zich nergens iets van aan. Haar echtgenoot probeerde haar in het begin wel eens op andere gedachten te brengen, maar dan veranderde ze in een krijsende heks en dreigde ze hem in een pad te veranderen. Voortaan hield de ridder zijn mond. Want hij wilde geen pad worden en hij wilde ook niet in het openbaar voor watje worden uitgemaakt. Daarom zei hij altijd tegen iedereen dat de koningin dankbaar gebruikmaakte van zijn adviezen. En hij leefde nog lang, maar wel een tikje ongelukkig.

Dr. Phil zou ongetwijfeld oordelen dat er in dit sprookje geen sprake is van een goede relatie.
Maar is er dan wél een goede relatie als een ondernemingsraad bij zijn bestuurder geen poot aan de grond krijgt?

 

Relatie of inhoud

Stel: uw ondernemingsraad heeft advies uitgebracht over een belangrijke reorganisatie en uw bestuurder bedankt u uitbundig voor uw inzet, de constructieve samenwerking en de snelle reactie. Hij zegt rekening te zullen houden met uw waardevolle adviezen, maar neemt vervolgens geen enkele suggestie echt over. Hij probeert dan slechts om u een goed gevoel te geven.

Dat noemen we spelen op de relatie in plaats van op de inhoud. En vaak werkt dit. Want doordat de bestuurder de loftrompet steekt over de ondernemingsraad, krijgt de OR het gevoel dat er sprake is van een goede relatie (lees ook een goed gesprek met uw bestuurder). Maar ondertussen heeft de OR geen invloed. En dan stelt die relatie niks voor.

 

Heksengedrag

Even terug naar ons sprookje, waarin de koningin in een heks veranderde zodra zij werd tegengesproken. Sommige bestuurders lijken wel eens op deze koningin. Want aan de ene kant roemen zij de OR, maar als u het waagt om weerstand te bieden, kan de bestuurder elk moment heksengedrag vertonen en roepen dat de relatie verstoord raakt: “Zo gaan we niet met elkaar om.”

 

Gijzelen

In dat geval gijzelt de bestuurder zijn OR door gebruik te maken van een gespeelde goede relatie. En meestal werkt dit, want de kans is groot dat uw ondernemingsraad in zijn schulp kruipt. Dan is uw OR precies als de echtgenoot in het sprookje. Want u wilt niet als watje bekend staan én u bent bang helemaal niets meer binnen te halen. En met die houding heeft de bestuurder u precies waar hij u hebben wil.

 

Waarom kiest een bestuurder voor een dergelijke truc?

In de eerste plaats omdat het vaak lukt om een besluit zo zonder verzet langs de OR te loodsen. Ten tweede moeten we helaas vaststellen dat de ondernemingsraad dergelijk gedrag van de bestuurder vaak zelf uitlokt. Want als uw OR alleen maar klaagt en geen zinvolle inhoudelijke discussie met de bestuurder wil voeren, vráágt u erom om op relatieniveau benaderd te worden.

 

Goede relatie

U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed: U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed:

  • De bestuurder betrekt u in een vroeg stadium bij problemen en mogelijke oplossingen. Uw OR geeft hierbij – zonder uw adviesrecht prijs te geven – aan hoe de collega’s en de OR vermoedelijk op een voorgenomen besluit zullen reageren.
  • Beide partijen doen echt iets met wat de ander zegt.
  • De bestuurder wordt niet kwaad als u hem tegenspreekt, en u wordt niet kwaad als de bestuurder uw suggesties beargumenteerd naast zich neerlegt.
  • U bent beiden bereid om concessies te doen als dit beter is voor de onderneming en de werknemers.
  • U bent beiden bereid om duidelijke afspraken te maken en houdt zich daar vervolgens ook aan.

 

Begin bij uzelf

Als uw relatie er anders uitziet, zult u eraan moeten werken. En dan moet u bij uzelf beginnen! U kunt de ander immers pas verwijten dat zijn gedrag niet correct is als uw eigen gedrag wél deugt. (Lees ook: Wanneer neemt de directeur de ondernemingsraad serieus (checklist)).

 

Richt u op de inhoud

Als u zelf niet speelt op de inhoud, maar bij een pril idee van uw bestuurder meteen een sociaal plan en een adviesaanvraag eist, zal de bestuurder u liever niet meer vroegtijdig raadplegen (lees ook: Vroege betrokkenheid dat moet u verdienen) en óók niet meer op de inhoud spelen. Richt u dus op de inhoud.

 

Niet belonen

Daarnaast moet u de bestuurder vooral niet belonen voor zijn heksengedrag door bij elk dreigement in uw schulp te kruipen (Lees ook Tips voor de omgang met een boze of gestreste bestuurder).  Hij zal u heus niet in een pad veranderen. En als hij impopulaire maatregelen neemt die onvermijdelijk zijn, geef dit laatste dan ook gewoon toe. Maar zorg er dan wel voor dat deze goed uitgevoerd worden (Lees ook Reorganiseren maar dan wel goed).

Kortom

Wees serieus, betrokken en realistisch. Als u zich aan deze spelregels houdt, heeft u een grote kans dat de bestuurder eerder op de inhoud zal spelen dan op de relatie.

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

U Bent niet meer nodig!

 

Deze week samen met een ondernemingsraad de bestuurder helaas moeten dwingen om zijn (voorgenomen) besluit terug te draaien. Bij deze onderneming kregen medewerkers de boodschap dat hun functie komt te vervallen, werden meteen de toegangspassen geblokkeerd en opgezegd, werden ze meteen vrijgesteld van werk en werden hun taken elders verdeeld in de onderneming. De boodschap in de kern was: U bent niet meer nodig.

 

Besluit teruggedraaid

De ondernemingsraad ontving de adviesaanvraag diezelfde middag. De OR stelde zich op het standpunt dat de bestuurder al uitvoer gaf aan het voorgenomen besluit en dat het advies van de OR niet meer van wezenlijke invloed kan zijn. Na een tweetal gesprekken en een stevige brief heeft de bestuurder alle medewerkers weer toegang gegeven tot het uitoefenen van hun functie met alles erop en eraan. De OR is zich nu aan het beraden of het voorgenomen besluit te realiseren, werkbaar en haalbaar is, zoals het hoort. Chapeau voor de OR maar vooral ook voor de bestuurder.

 

Waarom chapeau voor bestuurder?

 

Omdat hij het lef heeft gehad om zijn ego opzij te zetten en het besluit weer voorgenomen te maken en het advies van de OR van wezenlijk belang te laten zijn door het proces samen met de OR inhoudelijk aan te pakken. Natuurlijk kunt u meteen zeuren over het feit dat het al vanaf het begin niet is goed gegaan maar zeg nu zelf hoe vaak loopt u te zeuren dat de bestuurder weer eens te laat is! De OR te laat is betrokken en daar vervolgens zelf niet veel aan doet en dat u genoegen neemt met een excuus van uw bestuurder.

 

En dit deed mij meteen denken aan een eerder geschreven artikel over het maken van excuses. Het schrijven van dit artikel heeft meerdere malen een glimlach op mijn gezicht getoverd en heb ik veel lol beleefd aan het ontrafelen van het fenomeen excuses. Daarom in de replay. Veel leesplezier en beslis zelf of u nu echte excuses krijgt of gewoon te maken heeft met een relatietherapietaalkundige!

 

Excuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur

 

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

 

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

 

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

 

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

 

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

 

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

 

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

 

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

 

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

 

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

 

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

 

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

 

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

 

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

 

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

 

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

 

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

 

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

 

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

 

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

 

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

 

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

U wordt nog steeds niet serieus genomen!

Veel ondernemingsraden kampen met het volgende probleem: “We hebben het gevoel dat we niet serieus worden genomen. De directeur gaat gewoon zijn gang.“ Als u dit gevoel ook wel eens heeft gehad, heeft u wellicht geprobeerd om hierover een gesprek te hebben met uw directeur, bijvoorbeeld tijdens een cursus of in een informeel gesprek. En misschien heeft u toen samen een aantal goede afspraken gemaakt, dat u eerder betrokken zou worden bij besluiten of om het overleg voortaan beter te laten verlopen – en ervoor te zorgen dat het overleg een stuk serieuzer zou worden. Misschien heeft u daarna wel tot uw teleurstelling – en misschien zelfs verontwaardiging – gemerkt dat van al die afspraken weinig terecht is gekomen. Anders gezegd: u wordt nog steeds niet serieus genomen. Wat moet u dan doen?

 

Grofweg twee oorzaken

Als u niet serieus wordt genomen, kan dit grofweg twee verschillende oorzaken hebben. Soms ziet een directeur die hele medezeggenschap niet zitten. Dan zal hij zo min mogelijk met ‘zijn’ ondernemingsraad willen overleggen. En als hij er echt niet onderuit kan, zal hij zich in elk geval niets aantrekken van wat de OR te melden heeft. Maar het kan ook aan u liggen. Want het is mogelijk dat uw directeur best wel een voorstander is van medezeggenschap, maar dat hij gewoon geen serieus weerwerk krijgt, en hij niks kan met wat de ondernemingsraad te melden heeft. Stel nu dat het aan ú ligt, wat kunt u hier dan aan doen? Dat leest u in dit artikel.

 

Wanneer neemt u iemand serieus?

Stel: u raakt op een feestje met iemand in gesprek. Uw gesprekspartner begint over voetbal. Toevallig bent u – in tegenstelling tot de auteur van dit artikel – een liefhebber en bovendien ook nog kenner; u weet heel veel van voetbal. Hoelang duurt het voordat u doorheeft of u de ander serieus neemt als het over voetbal gaat? Eén minuut? Twee minuten? En op basis waarvan bepaalt u dat? U neemt de ander waarschijnlijk niet serieus als hij dingen zegt die simpelweg niet kloppen, of als hij vragen stelt waaruit blijkt dat hij er geen bal van afweet. U neemt de ander wél serieus als blijkt dat hij wel degelijk verstand heeft van voetbal, en dus verstand heeft van iets waar u zelf veel van weet.

Een ander voorbeeld: Stel: u bent onderhoudsmonteur. Er is een probleem met een complexe verpakkingslijn van een levensmiddelenbedrijf. Deze klus moet door twee mensen worden geklaard, en u krijgt een nieuwe collega mee. U zit samen in de auto op weg naar de klus, en u praat over de aanpak van de klus. Hoelang duurt het voordat u weet of u iets aan uw collega heeft – anders gezegd: of u hem serieus neemt? Eén minuut? Twee minuten? Als u dan vaststelt dat u niets aan hem heeft, ergert u zich. U neemt zich dan voor om er de volgende keer voor te zorgen dat u iemand meekrijgt waar u wél wat aan heeft, zodat de klus beter en sneller is geklaard. U neemt uw collega wél serieus als hij verstand van zaken heeft en iets goed kan wat u zelf ook goed kunt . En natuurlijk als u wat aan hem heeft.

 

Samenvattend neemt u iemand serieus als:

  • hij verstand heeft van een onderwerp waar u zelf ook veel van weet;
  • hij iets goed kan wat u zelf ook goed kunt (en misschien is hij zelfs beter dan u…);
  • u iets aan hem heeft, wat wil zeggen dat u – door zijn toedoen – uw doel eerder bereikt.

 

Wanneer neemt u in uw werk iemand serieus?

Hiervoor hebben we al voorbeelden gegeven van situaties waarin u in een paar minuten bepaalt of u iemand serieus neemt. Laten we hier eens wat dieper op ingaan, opnieuw aan de hand van een voorbeeld. Stel: u werkt op de commerciële afdeling van een bedrijf. Samen met een collega bent u verantwoordelijk voor een systeem dat zo veel mogelijk informatie verzamelt en bijhoudt van (mogelijke) klanten. Uw collega gaat met pensioen en u moet zijn opvolger inwerken. Wanneer neemt u uw nieuwe collega serieus, en wanneer niet?

 

Gedrag waardoor u iemand serieus neemt (de checklist voor de OR):

  • Hij luistert aandachtig als u hem uitlegt wat er moet gebeuren en waarom dat moet gebeuren.
  • Hij stelt zinnige vragen, waaruit blijkt dat hij begrijpt waar het over gaat.
  • Hij verdiept zich in de materie.
  • Hij pakt zaken zelf op.
  • Hij komt op zaken terug.
  • Als hij iets niet begrijpt, vraagt hij om uitleg.
  • Als hij een fout maakt, meldt hij dat.
  • Als u afspraken met hem maakt, houdt hij zich daaraan.\
  • Als hij zich niet aan een afspraak kan houden, meldt hij dat.
  • Hij geeft pas een oordeel als hij weet waar het over gaat.

 

Gedrag waardoor u iemand niet serieus neemt:

  • Hij heeft meteen een oordeel.
  • Hij denkt het beter te weten.
  • Hij heeft een ongeïnteresseerde houding.
  • Hij is ongemotiveerd, en eigenlijk verzet hij zich gewoon.
  • Hij klaagt voortdurend over van alles: zijn stoel, het systeem, et
  • Hij denkt alleen aan zijn eigen belang

 

Wanneer neemt de directeur uw OR serieus?

Het belangrijkste verschil tussen u en uw directeur is dat hij directeur is (en u niet). Maar serieus nemen werkt bij hem hetzelfde als bij u. En net als u, neemt hij alleen iets aan van iemand die hij serieus neemt. Dat betekent dat u alleen invloed heeft op een directeur als hij u serieus neemt (veelal op een inhoudelijke bedrage en wat ook in zijn belang is). Dan moet u zich dus serieus gedragen. Daarvoor is het bovenstaande rijtje een handig hulpmiddel. Want uw directeur zal u eerder serieus nemen als u aandachtig luistert, zinnige vragen stelt, zich in de materie verdiept, etc.

 

Bent u zelf serieus? Gebruik de checklist

Neem de bovenstaande checklist en vul hem eerlijk in. Zet een streepje/kruisje bij elke keer dat u zich niet op een serieuze manier gedraagt. U weet dan wat u aan uw houding moet verbeteren om (nóg) serieuzer te worden genomen.

Dit onderwerp eens bespreken tijdens een OR cursus en echte handvatten krijgen op welke wijze de OR kan opereren om ‘echt’ serieus genomen te worden, neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 034 46 08 201.

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Uw ondernemingsraad wordt gevraagd om met de bestuurder in een werkgroep te gaan zitten. Is dat verstandig? Bepaal het met deze checklist

Als het niet goed gaat met uw bedrijf, stelt de directie vroeg of laat vast dat een reorganisatie noodzakelijk is. Vaak krijgt u dan als ondernemingsraad het voorstel om zitting te nemen in de werkgroep die de reorganisatie gaat uitdenken. En dan wordt het spannend, want dat loopt binnen de OR bijna altijd uit op een felle discussie, waarbij de voor- en tegenstanders elkaar bij kans de hersens inslaan. Wat moet u dan doen om intern de rust te bewaren?

 

Voorstanders en tegenstanders

De voorstanders zien een uitgelezen mogelijkheid om vroegtijdig bij het beleid betrokken te raken, terwijl de tegenstanders de uitnodiging van de directie vooral zien als een poging om de OR medeplichtig te maken. De emoties kunnen dan hoog oplopen. Hoe zorgt u dat dit niet uit de hand loopt?

 

Verstandig om in de werkgroep zitting te nemen?

De voor- en tegenstanders zouden beiden wel eens gelijk kunnen hebben. De voorstanders hebben gelijk dat dit een prachtige kans kan zijn, maar de beren op de weg die de tegenstanders zien, kunnen er ook echt zijn. U kunt aan de hand van een eenvoudige checklist bepalen of het verstandig is om in de werkgroep zitting te nemen. Als u de zes vragen van deze checklist allemaal met ja kunt beantwoorden, is de belangrijkste horde genomen. Wel dient u eerst nog met de directie een aantal spelregels af te spreken. Als dat allemaal goed verloopt, zijn alle voorwaarden voor succes aanwezig en kan de werkgroep met frisse moed aan de slag!

 

De checklist bestaat uit de volgende vragen:

Zijn beide partijen bereid om hun standpunten ter discussie te stellen?

Directie en OR dienen beiden bereid te zijn om hun  standpunten  ter  discussie  te  stellen.  Als beide partijen alleen maar hun – uiteenlopende – opvattingen willen handhaven, is een werkgroep zinloos.

 

Bent u ervan overtuigd dat de directeur te vertrouwen is en bereid is om serieus met uw inbreng om te gaan?

U moet als ondernemingsraad de ervaring hebben dat uw directeur te vertrouwen is. Het mag best een spijkerharde vent zijn, als u er maar zeker van kunt zijn dat hij zich aan zijn woord houdt. En als hij een keer een brief niet beantwoordt, wordt hij daar echt niet onbetrouwbaar van. Verder is van belang dat u de ervaring heeft dat uw directeur echt aandacht besteedt aan de suggesties van de OR en er iets mee doet.

 

Is het mogelijk om afspraken te maken waarmee u voorkomt dat u in de ‘fuik’ terechtkomt?

U loopt het risico dat u niet kunt leven met het eindresultaat van de werkgroep of met de gang van zaken, maar gevangen zit omdat u hieraan immers zelf heeft meegewerkt. U zit dan in de fuik. U kunt dit dreigende gevaar voor een groot deel wegnemen door vooraf de volgende afspraken te maken:

  • Aan het eind van het traject blijft het adviesrecht gewoon van toepassing.
  • Ondernemingsraad én directie kunnen altijd uit de werkgroep stappen en terugvallen op de ‘gewone’ adviesprocedure.
  • Tijdens het functioneren van de werkgroep gaat de directie niet alvast reorganiseren. Als u deze afspraken kunt maken, is er slechts een kleine kans dat u in de geschetste fuik belandt. U kunt er in elk geval uit, als u dat wilt.

 

Bent u ervan overtuigd dat er bij gedwongen ontslagen goed gezorgd wordt voor de mensen die buiten de boot vallen?

Gelukkig gaat niet iedere reorganisatie ten koste van de werkgelegenheid. Vaak is het vragen om een sociaal plan dan ook niet nodig. Toch kan het zijn dat de situatie zo ernstig is dat u bijna zeker weet dat er wel gedwongen ontslagen vallen, en dat u in alle eerlijkheid moet concluderen dat dit ook echt nodig is. De eerste vraag die u dan van uw achterban krijgt, is of er een sociaal plan is. Als u dan moet bekennen dat u geen idee heeft wat er gebeurt met de mensen die eruit moeten, wordt u gelyncht door uw eigen achterban. En dat is dan nog terecht ook. Daarom: als u kunt weten dat er geen sociaal plan klaarligt, terwijl het er dik inzit dat er mensen ontslagen gaan worden, moet u geen zitting nemen in een werkgroep. Hierop zijn twee uitzonderingen mogelijk, namelijk als uw bedrijf altijd heel goede regelingen heeft getroffen óf als u een sterke vakbond achter u heeft staan.

 

Is het mogelijk om een aantal belangrijke spelregels af te spreken over het functioneren van de werkgroep?

Veel werkgroepjes beginnen vol enthousiasme aan hun taak, maar veranderen in no-time in leuterclubjes. Daarom moeten spelregels worden vastgelegd voor het functioneren van de werkgroep. Als dat niet lukt, moet u er niet aan beginnen. De volgende spelregels zijn erg belangrijk:

Regel 1: Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het doel is van de werkgroep.

Regel 2: Er moet een heldere inventarisatie plaatsvinden van de op te lossen problemen. Het is erg belangrijk om overeenstemming te bereiken over wat nu eigenlijk het probleem is. Want zonder probleemdefinitie is het zinloos om te praten over oplossingen.

Regel 3: Er mag geen sprake zijn van informatieverschillen, waarbij de leden van het managementteam over meer info beschikken dan de OR-leden.

Regel 4: Er moet een duidelijk vergaderschema met een heldere agenda worden opgesteld, zodat iedereen zich goed op de besprekingen kan voorbereiden.

Regel 5: Er moeten goede notulen worden ge- maakt van het werk van de werkgroep.

Regel 6: De OR-leden moeten de informatie uit de werkgroep kunnen delen met de andere leden van de ondernemingsraad, desnoods onder geheimhouding.

 

Gaat de ondernemingsraad zelf serieus met de werkgroep om?

De OR zal zijn eigen deelname aan de werk- groep bloedserieus moeten nemen. Het zou vreemd zijn om de directie allerlei verplichtingen op te leggen en uzelf er met een jantje-van-leiden af te maken. Voor u als ondernemingsraad gelden daarom de volgende regels:

Regel 1: Vaardig mensen af die verstand van zaken hebben, hun mening durven te geven én in staat zijn om de ideeën van de OR helder over te brengen.

Regel 2: Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad verstand krijgt van de materie waarover het in de werkgroep gaat.

Regel 3: Leg uw probleemstellingen en mogelijke oplossingen helder en gestructureerd op tafel.

Regel 4: Deze regel heeft u eerder gezien: wees bereid om uw eigen standpunten ter discussie te stellen.

Regel 5: Ga niet onderling in discussie over de vraag of OR-leden slechts als waarnemer in de werkgroep moeten gaan zitten of dat ze namens de OR spreken. Het is namelijk praktisch niet te doen om alleen maar voor waarnemer te spelen. Ze moeten gewoon kunnen mee- praten en als u geen vertrouwen in hen heeft, moet u hen niet sturen.

Regel  6 Als  de  OR-vertegenwoordigers in de werkgroep zien aankomen dat de ondernemingsraad zich absoluut niet kan vinden in de resultaten van de werkgroep, moeten zij dit melden in de werkgroep en in de OR. Iedereen weet dan alvast dat dit tot uiting zal komen in het OR-advies. Dit hoort bij eerlijk overleg.

Regel 7: Stuur niet steeds andere mensen naar de werkgroep.

Regel 8: Laat uw vertegenwoordigers in de werkgroep regelmatig verslag uitbrengen aan de OR. U kunt dan vaststellen of de werkgroep een kant opgaat waarin u zich kunt vinden.

 

Het gaat ook wel eens mis

Ondanks alle goede afspraken kan het toch misgaan. Soms wordt dit veroorzaakt  door een klunzige leiding van de werkgroep. Veel vervelender is het als de directie alvast aan het uitvoeren slaat. U krijgt hierdoor terecht het gevoel dat uw directeur de OR alleen maar als excuus-truus gebruikt en dat hij alleen tegen iedereen wil kunnen zeggen dat de OR het er- mee eens is en dat de OR overal heeft bijgezeten toen de knopen werden doorgehakt. Als hij niet op uw waarschuwing reageert kunt u maar beter terugvallen op de ontsnappingsclausule die u van tevoren heeft afgesproken, namelijk dat u zich tijdens de rit kunt terugtrekken uit de werkgroep. Er volgt dan een ‘gewone’ adviesprocedure.

 

Ultieme kans

Als u de mogelijkheid krijgt om deel te nemen aan een werkgroep, zijn er altijd veel beren op de weg. Dit kan een reden zijn om er niet aan te beginnen. Realiseert u zich echter wel dat als u tot nu toe altijd het gevoel had dat u overal te laat bij betrokken wordt en dat er niet naar u geluisterd wordt, dat dít uw ultieme kans is om dit te doorbreken!

Meer weten

Meer weten over ‘echte’ oplossingen vanuit de praktijk? of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op info@rdja.nl
U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034- 46 08 201.

Met vriendelijke groeten, Rick de Jong

 

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager.

Een prestigekwestie blokkeert een oplossing.

Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

X