Ondernemingsraad als team Archieven

Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

door Rick de Jong | jun 23, 2020 | Ondernemingsraad als team, Werkwijze ondernemingsraad

Ondernemingsraad, zorg voor een effectieve vergadering met de bestuurder! Een checklist voor het opstellen van de vergaderagenda.

Bereid u gestructureerd voor op de overlegvergadering

Overlegvergaderingen zijn soms een kwelling doordat een directeur zijn ondernemingsraad niet serieus neemt. Maar eerlijk is eerlijk: als de overlegvergadering uitmondt in een ‘kippenhok’, ligt dit vaak ook aan de OR zelf. Want het schiet niet op als OR-leden de agenda alleen van de mail kennen, de stukken niet hebben gelezen, tijdens de vergadering door elkaar heen praten en hun eigen woordvoerder tegenspreken. Dan zult u de vergaderingen toch echt beter moeten structureren. Onderstaande checklist helpt u om de voorbereiding gestructureerd aan te pakken en tot betere vergaderresultaten te komen.

Wat wilt u precies per agendapunt?

Om u als OR goed en gestructureerd voor te bereiden op een overlegvergadering, moet u per agendapunt precies weten wat u wilt bespreken, hoe u dit wilt aanpakken en wat u wilt bereiken. Dit kunt u doen door intern de volgende zeven vragen te beantwoorden, en de uitkomsten vast te leggen:

Welke onderwerpen willen we opnemen op de agenda van de overlegvergadering?
Welk doel willen we bereiken (per agendapunt)?
Hoe gaan we ons als ondernemingsraad gedragen (per agendapunt)?
Welke aanpak kiezen we bij het bespreken van dit onderwerp (per agendapunt)?
Welke stukken hebben we nodig ter voorbereiding (per agendapunt)?
Hoe komt de conceptagenda eruit te zien?
Hoe bereiden we – samen met de directeur! – de overlegvergadering zo goed mogelijk voor?

Deze structuur kunt u niet alleen gebruiken voor de overlegvergadering met de bestuurder, maar in grote lijnen ook voor interne OR-vergaderingen. Uw directeur zal zijn eigen vergaderingen ook op deze manier voorbereiden.

Welke onderwerpen op de agenda

Om te beginnen zult u als ondernemingsraad om verschillende redenen moeten vaststellen welke onderwerpen voor u op dit moment het belangrijkst zijn. In de eerste plaats dwingt dit u om prioriteiten te stellen en om het onderling eens te worden over wat u nu met z’n allen écht belangrijk vindt.

Gezamenlijk vaststellen van de onderwerpen

Hiermee verkleint u het risico dat OR-leden in de overlegvergadering uitgebreid aandacht gaan vragen voor hun eigen onderwerpen en individuele visies. Dit laatste gebeurt vaak als één van de leden zonder overleg de agenda opstelt. Dat lijkt handig en het lijkt een hoop tijd te schelen, maar door vooraf extra tijd te steken in het gezamenlijk vaststellen van de agendaonderwerpen, zal de overlegvergadering veel efficiënter verlopen. Bovendien zullen OR- leden zich ook individueel beter voorbereiden als zij het eens zijn over het belang van de onderwerpen die op de agenda staan.

Belangrijkste onderwerpen bovenaan

Zorg er verder voor dat de belangrijkste onderwerpen bovenaan de agenda komen te staan. Want als er dan te weinig tijd is om álles te bespreken – en dat is bijna altijd het geval – dan zijn de belangrijkste punten in elk geval aan bod gekomen.

Opschonen van de agenda

Een ander aandachtspunt is het ‘opschonen’ van de agenda. Vaak worden onderwerpen waarvoor geen tijd meer is, doorgeschoven naar de volgende vergadering. Zo wordt een agenda altijd overvol, met het risico dat de zaken die echt belangrijk zijn, onvoldoende aan bod komen. Daarom is het goed om de agenda in overleg met de directie regelmatig op te schonen. Haal alle onderwerpen waarmee niets gebeurt, die er niet meer toe doen of waarbij iedereen in slaap valt, van de agenda af.

Aanleiding van het onderwerp

Voor alle OR-leden moet duidelijk zijn waarom een bepaald onderwerp op de agenda staat. Wat maakt dat het onderwerp op de agenda staat. U geeft meteen aan waarom het onderwerp belangrijk is. Dit kunnen diverse onderwerpen zijn, zoals:

De bestuurder heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend. De ondernemingsraad wil een eerste reactie geven.
Er zijn toezeggingen gemaakt inzake een eerder afgegeven advies. De OR heeft vernomen dat sommige managers deze toezeggingen niet naleven. U wilt de directeur nog eens herinneren aan een eerdere toezegging.
Uw directeur heeft tijdens de vorige vergadering iets gezegd over ‘dingen die op termijn te gebeuren staan’ en u wilt daar meer over weten.
U heeft signalen en geruchten uit de organisatie opgevangen en wilt daarover graag de mening van uw directeur horen.
U wilt een reorganisatie evalueren, en wilt met uw directeur bespreken welke evaluatiecriteria zullen worden gebruikt.

Doelstelling

Als iedereen weet wat u wilt bespreken en waarom, is de volgende stap om te bepalen wat u met de bespreking van een onderwerp wilt bereiken. Kortom: wat is uw doelstelling? Door dit intern te bespreken, vermijdt u zo veel mogelijk dat de vergadering wordt verstoord door individuele OR-leden met heel eigen doelen. Mogelijke gemeenschappelijke doelstellingen zijn:

het verkrijgen van concreet aangeduide informatie over een voorgenomen besluit;
het aan de directie meegeven van een eerste reactie op een voorgenomen besluit, zodat de bestuurder deze kan meenemen in de verdere uitwerking van zijn plannen;
het verkrijgen van de toezegging dat een eerder gedane belofte nu toch echt wordt nagekomen;
het verkrijgen van informatie over diverse zaken;
het vaststellen van de gezamenlijke evaluatiecriteria voor een reorganisatie;
nadere afspraken maken;
een toelichting krijgen van de voorgenomen reorganisatie.

De interne werkwijze van de ondernemingsraad

Binnen de ondernemingsraad zult u moeten afspreken hoe u te werk wilt gaan om de doelstellingen te bereiken, waarbij u eerst afspraken moet maken tussen de OR-leden onderling om de discipline te handhaven en greep te kunnen houden op de overlegvergadering (interne werkwijze). Hierbij moet u onder meer de volgende vragen beantwoorden:

Wie voert het woord?
Wie is de aangewezen persoon om bij te springen, mocht dit nodig zijn?
Mogen de anderen inspringen of moeten ze hun mond houden?
Kan iedereen om een schorsing verzoeken voor intern beraad of kunnen alleen de aangewezen sprekers dat?
Leg al deze afspraken Dit wil niet zeggen dat het in de eerstvolgende vergadering meteen allemaal goed gaat. Maar als u de afspraken heeft vastgelegd, kunt u elkaar hier na afloop op aanspreken.

Afspraken en toezeggingen vastleggen

Het is belangrijk om alle afspraken en toezeggingen die tijdens de vergadering over en weer worden gedaan, ook meteen vast te leggen (lees ook: Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!) Meestal doet de voorzitter dit zelf wel, maar hij kan in het vuur van het gesprek wel eens iets vergeten. Daarom is het verstandig om één of twee OR-leden aan te wijzen die, naast de (ambtelijk) secretaris en/of de voorzitter, alle afspraken en toezeggingen noteren. Dat is wel zo makkelijk als die aan het eind van de vergadering door de voorzitter moeten worden samengevat.

Aanpak in de vergadering

In de overlegvergadering zelf hangt de manier waarop u een bepaald agendapunt aanpakt, af van de gekozen doelstelling. Bij het inwinnen van informatie zult u vaak anders te werk gaan dan bij het uitwisselen van standpunten. En brainstormen over mogelijke oplossingen vergt weer een andere aanpak. Stel bijvoorbeeld dat uw doelstelling bij het agendapunt ‘reorganisatie’ is: “het vaststellen van de gezamenlijke criteria voor de beoordeling van de reorganisatie”. Dan zou u vooraf de volgende werkwijze kunnen afspreken (voorbeeld):

De OR geeft aan welke beoordelingscriteria hij wil hanteren
De bestuurder geeft een toelichting op zijn beoordelingscriteria
Discussie tussen bestuurder en ondernemingsraad over de beoordelingscriteria
OR en bestuurder stellen, voor zover mogelijk, de gezamenlijke criteria. Beide partijen beraden zich op de criteria waarover men het niet eens is, om daar later op terug te komen.

Aanpak per agendapunt

Het kan heel handig zijn om deze aanpak te oefenen door hem per agendapunt op te schrijven. Uw directeur zal dat misschien omslachtig vinden, maar u kunt hem vast wel uitleggen dat een dergelijke aanpak de effectiviteit van de vergadering bevordert. En dat is ook in zijn belang.

Stukken niet bekend!

Het gebeurt nogal eens dat in vergaderingen geroepen wordt dat bepaalde stukken niet bekend zijn, meestal omdat één van de partijen ze niet heeft ontvangen. En dat leidt vaak tot een andere wending in de bespreking. Want als één van beide partijen een bepaald stuk niet kent en dus ook niet heeft gelezen, is het moeilijk om een goede inhoudelijke discussie te voeren. De beschikbare tijd gaat dan grotendeels op aan de uitleg wat er in het stuk staat, en dat is zonde van de tijd. Ook kan het gebeuren dat men over en weer verwijten gaat maken, zoals: “Jullie moeten de stukken eens een keer lezen” en “we zitten al een half jaar te wachten op een stuk dat u ons beloofd heeft, en dat is niet voor het eerst.” Hoe voorkomt u dit?

Benodigde stukken

Inventariseer welke stukken de OR-leden en de directeur nodig hebben om de vergadering voor te bereiden (vaak is dit de taak van de secretaris). Als u stukken van uw directeur wilt hebben die u nog niet heeft, laat hem dit dan ruim van tevoren weten. Zorg dat iedereen tijdig over alle stukken beschikt en voeg bij de agenda een lijstje van álle benodigde stukken per agendapunt. Dus niet alleen de stukken die u graag van de directie zou willen hebben, maar alle stukken die nodig zijn om u voor te bereiden op het agendapunt. Dat maakt het gemakkelijker voor alle deelnemers, omdat ze dan niets meer op hoeven te zoeken en alles meteen bij elkaar hebben.

Conceptagenda

Nadat u als ondernemingsraad heeft vastgesteld welke onderwerpen van belang zijn, hoe u deze wilt bespreken en welke stukken u hiervoor nodig heeft, kunt u een conceptagenda maken. De reden dat dit een concept is, is dat uw directeur ook nog agendapunten kan aandragen en andere gedachten kan hebben over de prioriteiten en de werkwijze.

Titelkeuze

Bij het opstellen van de agenda is het belangrijk dat u een onderwerp onder de juiste titel op de agenda zet, zodat hierover geen verwarring kan ontstaan. Kies altijd een titel die de lading goed dekt, zoals ‘adviesaanvraag over de herinrichting van de back-office’ en dus niet alleen maar ‘adviesaanvraag’. Dit laatste is veel te vaag.

Benodigde tijd

Verder moet u per agendapunt een inschatting maken van de tijd die nodig is om het betreffende onderwerp te bespreken. Hoewel deze inschatting achteraf nooit blijkt te kloppen, moet u hierover wel nadenken. Want een agenda is vaak overvol, wat er nogal eens toe leidt dat een vergadering wordt afgeraffeld, met alle frustraties van dien. Spreek daarom van tevoren met de directeur af wat u gaat doen als het niet lukt om alle onderwerpen te bespreken. Spreek verder niet alleen het aanvangstijdstip van de vergadering af, maar ook het tijdstip waarop de vergadering eindigt.

Veel zaken te bespreken met bestuurder

Inmiddels zijn er behoorlijk wat zaken behandeld waarover u vóór de overlegvergadering afspraken moet maken met de bestuurder, zoals:

de onderwerpen die u wilt bespreken;
de volgorde die u in de agenda wilt aanhouden;
de onderwerpen die van de agenda kunnen worden geschrapt;
de doelstellingen die OR en directie voor ogen hebben met het bespreken van een specifiek onderwerp;
de manier waarop u de diverse onderwerpen gaat bespreken;
de benodigde stukken;
aanvangs- en eindtijd;
handelwijze als niet alle agendapunten aan bod komen;
de notulen (wie maakt ze en wanneer zijn ze klaar?).

Agendaoverleg

Om al deze afspraken te maken, is het verstandig om een zogeheten agendaoverleg (of informeeloverleg) te plannen tussen de directie en het dagelijkse bestuur van de OR. Doe dit minimaal een week van tevoren, zodat iedereen zich na dit overleg goed kan voorbereiden op de echte vergadering én op tijd over de benodigde stukken beschikt.

Veel ondernemingsraden kennen het agendaoverleg niet, en dat is jammer. Want zonder overleg is het nagenoeg onmogelijk om tot een gezamenlijke agenda en een gezamenlijke aanpak en werkwijze te komen en is het heel moeilijk om gestructureerd te vergaderen. Grote kans dat de vergadering dan uitloopt op een kippenhoksessie.

Even wennen

Sommige ondernemingsraden vinden het agendaoverleg een beetje eng; zij denken dan aan achterkamertjespolitiek. Maar het is beslist niet de bedoeling dat tijdens het agendaoverleg, dat niet langer dan een uurtje hoeft te duren, inhoudelijke besluiten worden besproken of genomen. Het gaat er uitsluitend om dat beide partijen het per agendapunt eens worden over het doel en de werkwijze. U moet hier misschien even aan wennen, maar u zult merken dat het houden van een agendaoverleg bijdraagt aan een effectief verloop van de overlegvergadering.

Hoe start u een dergelijk overleg op?

Als u uw overlegvergaderingen als weinig zinvol ervaart en u het gevoel heeft dat dit (gedeeltelijk) aan u zou kunnen liggen, stap dan gewoon naar uw directie. Geef aan dat u voortaan graag een agendaoverleg zou willen voeren om de vergaderingen beter te laten verlopen. Zeg hierbij ook gewoon tegen de bestuurder dat de ondernemingsraad zelf met meer discipline wil gaan werken en dat u zijn hulp hierbij goed kunt gebruiken. Veel directeuren zullen blij zijn met dit initiatief en u een stuk serieuzer nemen.

Hele klus

Na het agendaoverleg met de directie kunt u de definitieve agenda opstellen en aan alle betrokkenen versturen. Al met al is het dan een hele klus geweest om tot een eindresultaat te komen. Maar de kans op een vruchtbare vergadering, waarin alle onderwerpen aan bod komen en u meerdere doelstellingen zult bereiken, is een stuk groter geworden. Heel veel succes.

Wilt u ook echte resultaten bereiken in de overlegvergadering?

Wij hebben voor u een agenda format beschikbaar en die kunt u gratis ontvangen. Stuur ons een email info@rdja.nl en u ontvangt deze per email van ons. Handig, direct toepasbaar en rechtstreeks uit de praktijk.

OR, zó handel je in een familiebedrijf!

door Rick de Jong | jul 20, 2019 | Maatschappelijke discussies, Ondernemingsraad als team, Ondernemingsraad en de bestuurder

Als ondernemingsraad binnen een familiebedrijf zult u al snel merken dat het net even ‘iets’ anders werkt dan in het ‘normale’ bedrijfsleven. In dit artikel zeven kenmerken van een familiebedrijf, gouden OR tips over hoe resultaat te bereiken in een familiebedrijf en sluiten af met een checklist!

U bent lid van de ondernemingsraad van een familiebedrijf tot 300 medewerkers. De bestuurder brengt de OR ervan op de hoogte dat hij de financiële en administratieve werkzaamheden gaat samenvoegen. Dit is adviesplichtig en je eist dan ook een adviesaanvraag en de nodige financiële onderbouwing. De bestuurder reageert geïrriteerd: “Ik ben de baas en het zijn mijn centen!”

Waar komt deze emotionele reactie vandaan en hoe ga je hier als OR mee om?

RdJ Training & Organisatie Advies geeft de gouden tips hoe de OR succesvol het gesprek met de bestuurder van een familiebedrijf aangaat!

1. Híj is de baas!

Misschien heb je het inmiddels niet meer in de gaten, maar werken in een familiebedrijf gaat in veel opzichten ‘anders’. Iedereen weet wie de baas is, wie de kinderen zijn en wie er van de familie een baantje heeft gekregen in de organisatie, waarbij men zich wel eens afvraagt wat diegene doet. Iedere ‘zondag’ wordt het bedrijf besproken met de familie: hoe gaat het allemaal en wat speelt er bij andere familiebedrijven in de omgeving? De familie is de baas, waarbij duidelijk is wie er uiteindelijk het besluit neemt. Als OR dien je hiermee rekening te houden!

2. ‘Vader’ kijkt nog steeds mee

Veel familiebedrijven gaan over van vader op zoon/dochter. Bij de overgang van de macht/aandelen is het niet zo dat daarmee gezegd is dat de ‘oude’ eigenaar van het toneel verdwijnt. In veel bedrijven kijkt ‘vader’ nog mee over de schouder van zijn zoon/dochter. En vanzelfsprekend streeft deze laatste nog altijd naar de trots van zijn/haar ouders. Houdt als ondernemingsraad rekening met deze trots bij veranderingen of wijzigingen in de organisatie. Ingrijpende veranderingen kunnen namelijk behoorlijke spanningen met zich meebrengen in de familie.

“Het zijn authentieke emoties. Ze hebben niet de optie of drang om elders te gaan werken”

3. Zíjn geld, in goede en slechte tijden

De familie zal er in slechte tijden vaak alles aan doen om het bedrijf boven water te houden. Dit doen zij veelal door geld terug te storten naar het bedrijf om de komende periode weer vol te houden. Vaak realiseren niet-familiaire werknemers zich dit niet. In goede tijden weten medewerkers dat het verdiende geld terecht komt bij de eigenaar. Dit wordt door werknemers doorgaans algemeen geaccepteerd. Besef als ondernemingsraad dus ten zeerste dat de gemoederen veranderen als het bedrijf een slechte periode doormaakt!

4. Zíjn geld, en hoe dat zit gaat je niets aan!

Het is duidelijk dat familiebedrijven hun ‘familiegelden’ aanspreken daar waar het nodig is, in goede en slechte tijden. Maar dat betekent niet dat u zomaar inzicht krijgt in de financiële huishouding. Families zijn er niet happig op dat andere financieel met hun meekijken. U dient er maar op te vertrouwen dat alles goed zit! Als OR dient u er rekening mee te houden dat u de benodigde informatie krijgt zonder de verdere (gedetailleerde) financiële cijfers.

5. Tweede/derde generatie bestuurt zakelijker

Veel familiebedrijven kennen generaties. In de praktijk merken wij dat de ‘jongere’ generaties het bedrijf zakelijker besturen; meer economisch, meer financiële controle en meer gebruik van moderne technologie (dit is misschien zelfs nodig). De OR dient zich dit realiseren, want doorgaans betekent een nieuwe generatie bestuurder tevens een ommezwaai in de manier van werken en aansturen.

6. Ons kent ons

Binnen familiebedrijven werken soms meerdere families samen. Het komt nogal eens voor dat vader én zoon samen zijn aangenomen door de vorige eigenaar. Als er klappen vallen binnen het bedrijf, weten veel eigenaren wie het betreft. Grote kans dat hij de medewerkers zelf heeft aangenomen! Besef als ondernemingsraad dat het de eigenaar zwaar valt is als hij medewerkers moet ontslaan.

“Het draait om loyaliteit”

7. Diep geworteld in de (lokale) gemeenschap

Veel familiebedrijven spelen een grote rol in de lokale gemeenschap. In de plaatselijke kroeg of kerk wordt er gesproken over de familie en alles wat men lokaal regelt of sponsort, bijvoorbeeld de lokale wieler- of voetbalvereniging. Als er dan ontslagen vallen, voelt een familiebedrijf zich hier doorgaans erg verantwoordelijk voor. Er bestaat een grote angst voor het ‘roddelcircuit’; het bedrijf wil geen maatschappelijke schade oplopen.

3 Gouden tips voor een succesvolle omgang met de familie bestuurder

Tip 1: Wees je bewust van authentieke emoties

Gezien vanuit het bovenstaande, is het logisch dat ingrijpen in een familiebedrijf hevige emoties kan losmaken. In veel niet-familiebedrijven tonen bestuurders ook wel emoties, maar deze worden veelal gedreven door individuele motieven in plaats van het verliezen van alles. Veel bestuurders van familiebedrijven hebben niets anders. Ze hebben niet de optie of drang om zomaar elders aan het werk te gaan. Het is hun leven. De emoties zijn daarom écht. Houdt daar als OR rekening mee!

Tip 2: Het draait om loyaliteit

Binnen familiebedrijven draait het om loyaliteit. Medewerkers die loyaal zijn worden ook goed behandeld. Familiebedrijven hebben het over het algemeen niet zo op met het ontslagrecht. Iemand die niet goed presteert, krijgt vaak de nodige kansen. Als een medewerker persoonlijk wordt ontslagen, dan is het vaak duidelijk waarom: hij past niet bij het bedrijf of heeft iets gedaan waar niemand over spreekt maar iedereen het weet.

Als familiebedrijven in een situatie komen waarbij ingrijpen noodzakelijk is en ontslagen onvermijdelijk, dan regelen familiebedrijven doorgaans een goed sociaal vangnet voor de medewerkers.

Vanwege die loyaliteit, is het als OR handig als u minimaal één lid heeft dat door de familie zeer gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Deze kan zaken bespreekbaar maken en succesvol in gesprek gaan met de bestuurder.

Tip 3: Praat over de inhoud van het werk

Het verbeteren van het bedrijf heeft absolute prioriteit bij de familie. De inhoud van het werk staat hoog in het vaandel. Als OR moet u de werkinhoudelijk kennis goed snappen. Waar zijn verbeteringsmogelijkheden? Hoe kunnen veranderingen doorgevoerd worden zodat het werk nog efficiënter gaat? Een bestuurder neemt de adviezen van de ondernemingsraad eerder over als ze aansluiten bij het optimaliseren van de werkprocessen.

In combinatie met begrip voor de authentiek emoties en het naar voren schuiven van een zeer gerespecteerd OR-lid, is de kans op een succesvol resultaat voor de OR binnen handbereik!

Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

door Rick de Jong | mei 28, 2019 | Ondernemingsraad als team, Ondernemingsraad en cursus, Werkwijze ondernemingsraad

Uw herkozen ondernemingsraad heeft enkele nieuwe leden. Zó zorgt u voor een goede inwerkprocedure! Tips voor herkozen én nieuwe leden.

De logische stoelendans

Na de OR-verkiezingen is er bijna altijd sprake van een ‘stoelendans’: één of meer OR-leden verlaten de OR en maken plaats voor nieuwe leden. De nieuwkomers worden dan door ‘de oude garde’ met open armen ontvangen en met een gloedvol betoog welkom geheten. Daarna worden de nieuwe leden zorgvuldig ingewerkt, zodat de OR al snel na de verkiezingen als een écht team functioneert.

In praktijk

Tot zover de theorie; hoog tijd voor de praktijk. Want in werkelijkheid blijven veel nieuwe OR-leden aan de zijlijn staan, zowel door eigen toedoen als door toedoen van hun meer ervaren collega’s. Hoe kunt u dit doorbreken?

Als u zelf al een tijdje meeloopt in de ondernemingsraad en het klappen van de zweep kent, zijn er met betrekking tot de nieuwkomers allerlei valkuilen waar u met open ogen in kunt (blijven) trappen.

Valkuilen voor de oudgedienden

We zullen een aantal van deze valkuilen voor oudgedienden noemen:
Sommige ‘oude’ leden kunnen de neiging hebben om tegen de nieuwkomers een beetje op te scheppen over wat ze in de vorige zittingsperiode allemaal hebben meegemaakt. Wat ze allemaal tegen de directeur hebben durven te zeggen. Anderen scheppen op over wat ze allemaal weten en met wie ze interessante contacten hebben. Niet doen!

Sommige oude leden kunnen de neiging hebben om de werkwijze van de ‘oude’ OR heilig te verklaren. Ook als die best wel voor discussie vatbaar is. Ze blokkeren daarmee de inbreng van de nieuwe leden. Ook hiervoor geldt: niet doen!
Oude leden kunnen de neiging hebben om het balletje rond te spelen. Elke vergadering wordt hetzelfde ritueel afgedraaid. Worden dezelfde discussies gevoerd tussen de oude leden onderling. Zonder dat de nieuwe leden veel kans krijgen om ook mee te doen. Als u in deze valkuil trapt, is de kans groot dat de nieuwe leden het zat worden en hun tijd gaan uitzitten. Zonde toch!

Het gevolg

Het gevolg van dit alles is dat een nieuw lid bij zichzelf denkt: “Goeiedag! Dat is allemaal veel moeilijker dan ik dacht! Het gaat me nooit lukken om deze kennisachterstand in te halen!” Grote kans dat hij alles dan stilletjes in een hoekje gaat zitten bekijken. Hij durft de oude procedures en visie niet meer ter discussie te stellen. Terwijl hij hierover misschien wel heel verfrissende ideeën heeft. Ook kan het zijn dat hij niet meer op vergaderingen verschijnt. En in het ergste geval er na een tijdje mee ophoudt.

Teleurgesteld

Als de genoemde situaties zich voordoen en de
nieuwe leden zich afzijdig houden, zit het er dik in dat u teleurgesteld in hen raakt: ”Ze doen niks!” Realiseert u zich –als oudgediende- echter dat dit dan voor een groot deel aan uzelf kan liggen. Ondanks alle goede voornemens en de beloften die u deed in de eerste cursus na de verkiezingen. En intussen heeft u dan het tegendeel bereikt van wat u wilde, namelijk meer enthousiaste mensen om het OR-werk mee te kunnen delen. Probeer het berijden van oude stokpaardjes en het voortdurend oprakelen van oude conflicten dan ook zo veel mogelijk te vermijden.

Laat uw stokpaardjes op stal

Tips voor de oudgedienden

Wat moet u dan wel doen? Hoe zorgt u ervoor dat nieuwe leden wel zo snel mogelijk goed worden ingewerkt én enthousiast blijven? De volgende 10 tips kunnen hierbij goed van pas komen. Deze tips gelden voor alle oudgediende. Maar: let op, voorzitter! U bent degene die belast is met het leiden van de vergaderingen. U zult extra alert moeten zijn om ervoor te zorgen dat de nieuwe leden niet worden weggeblazen.
Probeer de nieuwe leden het gevoel te geven dat zij welkom zijn.

Geef de nieuwe leden de gelegenheid om zich in de eerstvolgende overlegvergadering voor te stellen aan de directie, en bereid hen daarop voor.
Geef de nieuwelingen een ‘introductiemap’. Doe daarin een korte lijst van behandelde, afgehandelde en nog lopende zaken.
Geef bij de lopende zaken de actiepunten aan. Let op: Laat de map alleen de belangrijkste stukken bevatten, en dus niet het hele archief.
Betrek de nieuwkomers zo snel mogelijk bij het commissiewerk.
Stimuleer de nieuwelingen actief om vragen te stellen tijdens de behandeling van de agendapunten.
Geef zo goed mogelijk antwoord op alle vragen die u krijgt.
Praat de nieuwe leden ook buiten de vergadering bij en vraag of u hen ergens mee kunt helpen (en doe dat vervolgens ook).
Vraag de nieuwkomers naar hun mening omtrent de besproken onderwerpen en reageer daar serieus op.
Schiet in de vergadering niet meteen alle meningen van nieuwkomers af.
Maak een compliment als dat op zijn plaats is.
En laat ook in de overlegvergadering gewoon merken dat de nieuwe leden een positieve bijdrage hebben geleverd.

Samen bent u verantwoordelijk voor een goede inwerkmethode

Hoe in de praktijk te brengen?

U heeft pas iets aan deze tips als u ze in de praktijk brengt. Noteer de tips daarom op een blaadje. Leg dit voor u neer tijdens de vergadering en kijk er af en toe eens op. Dat helpt! Ga bovendien na afloop van de vergadering als voorzitter even vijf minuten samen met een ander lid van het dagelijks bestuur aan tafel zitten. Evalueer of u zich aan de ‘spelregels’ heeft gehouden. Pak het lijstje erbij en vraag aan de ander of hij/zij vindt dat u de tien tips in praktijk heeft gebracht. U zult dan merken dat dit nog niet eens zo eenvoudig is! Maar als het u lukt, zult u ervaren dat de nieuwe leden al snel op een heel leuke manier meedraaien. En daar gaat het immers om!

Valkuilen voor de nieuwkomers

De mate waarin nieuwe leden snel meedraaien, hangt echter ook van henzelf af. Want ook voor hen liggen er valkuilen op de loer: Doordat u nog weinig kennis en ervaring heeft met het OR-werk, kunt u besluiten om al die vragen waarmee u zit, toch nog maar even niet te stellen. Want misschien wordt u dan wel dom gevonden of zegt u verkeerde dingen. Maar door uw brandende vragen niet te stellen, blijven bepaalde dingen voor u onduidelijk. U mist dan vaak de kern van discussies. En dan blijft u voortdurend achter de feiten aanlopen.

Het is goed mogelijk dat u in het begin liever nog geen standpunten inneemt. Want misschien blijkt uw mening wel een heel andere dan die van de gevestigde orde. Met het risico dat u in no-time ‘uit de groep ligt’. De tegenhanger is dat u vol lof over alles spreekt. Met dit zogeheten ‘pleasen’ schiet echter ook niemand iets op.

U vindt dat u onvoldoende wordt ingewerkt. Dat er onvoldoende naar u geluisterd wordt. En erover beginnen doet niet. Want u heeft het gevoel dat het bij ‘de rest’ misschien niet goed valt, en houdt u toch maar uw mond. Niet doen!

Kortom: het is niet handig om (te veel) te zwijgen uit angst dat u domme dingen zegt, en om van bepaalde dingen te zeggen dat u het ermee eens bent, terwijl u eigenlijk niet eens precies weet waar het over gaat.

Tips voor de nieuwkomers

Om er zelf voor te zorgen dat u zo snel mogelijk goed wordt ingewerkt, gelden voor nieuwe OR-leden de volgende tien tips:

Vraag om een overzicht in steekwoorden: van de zaken die het afgelopen jaar gespeeld hebben,
van lopende zaken en van zaken die om actie vragen.
Vraag de belangrijkste stukken op die daarbij horen en vraag waar het archief is (en hoe de toegang is geregeld).
Vraag uitleg over alle passages (in de stukken) die u nog niet begrijpt.
Vraag uitleg over alle andere zaken (rechten, onderwerpen, gang van zaken) die u nog niet begrijpt.
Houd uw ideeën niet voor uzelf, maar breng ze daadwerkelijk naar voren.
Neem uitsluitend genoegen met serieuze reacties op uw ideeën.
Als u het gevoel heeft dat u te weinig gelegenheid heeft gekregen om het woord te voeren, maak dit dan eerst kenbaar aan de OR-voorzitter. Stel hem voor om samen uw onvrede in de gehele OR bespreekbaar te maken.
Als u het gevoel heeft dat u er maar een beetje bij hangt, maak dit dan op dezelfde manier kenbaar aan de voorzitter.
Probeer ervoor te zorgen dat u meteen betrokken raakt bij het werk van één of meer commissies.
Zoek contact met de andere leden en wissel ervaringen uit.
Houd deze aandachtspunten tijdens vergaderingen goed in het oog en stel na afloop van iedere OR-vergadering vast of u voldoende heeft ‘gescoord’. En zo niet, ga dan bij uzelf te rade wat u beter zou kunnen doen.Maak bovenstaande tips bespreekbaar

De OR is een groep die langzamerhand een team wordt. U bent met zijn allen verantwoordelijk voor het ‘reilen en zeilen’ van de OR. Om ervoor te zorgen dat u met zijn allen een ‘warm welkom’ krijgt en geen ‘koude douche’, is het aan te bevelen om bovenstaande tips meteen met elkaar te delen en te bespreken. Deel dit artikel onder alle OR leden en zet het thema op de eerste volgende vergadering op de agenda.

De OR cursus als een warm welkom

Verder is het aan te bevelen om zo snel mogelijk met elkaar op cursus te gaan. Op deze manier maakt u meteen een goede start met de OR. Kunt u bovenstaande meteen meenemen tijdens de cursus naast alle andere onderwerpen om de OR snel op de rit te krijgen. De cursus voor de herkozen ondernemingsraad is daar een perfect voorbeeld van.

Terugblik op 2016 en een vooruitblik naar 2017

door Rick de Jong | dec 23, 2016 | Ondernemingsraad als team

Het jaar 2016 is voor ons voorbij gevlogen. In het afgelopen jaar hebben we wederom vele ondernemingsraden mogen helpen bij intensieve en complexe adviesaanvragen variërend van overnames, afstoten van bedrijfsonderdelen, herstructureringen en reorganisaties.

In nagenoeg alle gevallen hebben we:

mooie resultaten behaald in de vorm van goede regelingen en afspraken
ervoor gezorgd dat werkgelegenheid is behouden
samen met onze klanten invloed gehad op voorgenomen besluiten
alternatieven aangedragen die zijn overgenomen door bestuurders
mogen helpen bouwen aan sterke en het beste naar bovenhalen binnen OR-teams.

Bedankt voor het vertrouwen

Wij bedanken al onze klanten voor het geven van het vertrouwen. Het vertrouwen om, samen met jullie, op te komen voor de belangen van jullie collega’s waarbij we het organisatiebelang niet uit het oog zijn verloren. In veel gevallen was daar durf en lef voor nodig.

Respect voor alle ondernemingsraden die ervoor gaan, soms zeker niet makkelijk, maar het uiteindelijke resultaat mag er zijn.

‘Nieuwe’ medezeggenschapsvormen

In 2017 zullen we onze ervaringen inzake ‘nieuwe’ medezeggenschapsvormen, participatie en co-creaties gaan delen met u. Let op! Er is een groot verschil tussen zeggenschap en medezeggenschap. In de markt merken wij dat deze termen door elkaar worden gebruikt en soms worden misbruikt. Rondom dit thema zullen we mini-congressen en open inschrijvingen gaan organiseren. Houd onze agenda op de website in de gaten.

Gratis kennis

In het jaar 2016 zijn we ook begonnen met het – gratis – delen van onze ervaringen. Dit doen wij door het schrijven van artikelen en deze te bloggen. Onze blogs publiceren wij eens per week. Het doet ons goed dat de blogs veel worden gedeeld via de sociale media. Hierbij de top vijf blogs van 2016:

Mini-congres 12 januari

De blog inzake de ‘Cao VVT en de taken voor de OR’ heeft zelfs meer dan 100.000 mensen bereikt. Dit heeft ons doen besluiten om op 12 januari een mini-congres te organiseren rondom dit thema.

In 2017 de blog van de advocaat

Ook in het jaar 2017 gaan we door met schrijven, bloggen en zelfs vloggen. Wij zijn verheugd te melden dat Derk Domela Nieuwenhuis (advocaat met als specialisme: arbeidsrecht, medezeggenschap en ondernemingsrecht) eens per maand een artikel voor ons gaat schrijven en zal één van onze vaste bloggers worden. Wij zijn ervan overtuigd dat het delen van onze ervaringen zal bijdragen aan het verbeteren van de medezeggenschap.

Een invloedrijk 2017

Wij hopen iedereen in 2017 weer te mogen verwelkomen en dat we wederom met veel trots, inzet en expertise ondernemingsraden kunnen helpen bij het uitvoeren van de taak medezeggenschap. Een belangrijke taak om invloed te hebben op voorgenomen besluiten, het verlenen van instemming en het bijdragen aan het verbeteren van besluiten waarbij de belangen van uw collega’s op een juiste manier worden afgewogen.

Nogmaals bedanken wij u voor de mooie, spannende en soms ook lastige momenten die we samen hebben meegemaakt. Wij wensen iedereen een ontzettend invloedrijk 2017 toe.

Met vriendelijke groeten,

Rick de Jong

Namens het team van RdJ Training & ORganisatie Advies