034-4608201 contact@rdja.nl
OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. 

 

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen.
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

Ook tijdens de corona: wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

Ook tijdens de corona: wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

De overname markt trekt weer erg aan ook in en na de corona tijd

De corona crisis zorgt er voor dat vele bedrijven het moeilijk hebben en met de steun van de overheid lukt dit nog aardig! Maar er zullen ook vele bedrijven zijn die noodgedwongen of deze tijd aangrijpen voor een moment van bezinning en het bedrijf verkopen. Of bedrijven zien deze tijd als een kans om op overnamepad te gaan. Links-, of rechtsom in beide gevallen krijgt uw ondernemingsraad te maken met een adviesaanvraag. Uw ondernemingsraad adviseert over een fusie, overname

Met dit artikel voorkomt u dat toezeggingen bij een fusie / overname van de bestuurder anders uitpakken. Tips van RdJ Training & ORganisatie Advies

U krijgt te maken met een fusie, overname

In de praktijk is een fusie altijd een overname, en dat is bijna nooit leuk voor de werknemers van de overgenomen partij, zeker niet als uw bedrijf wordt ingelijfd door een belangrijke concurrent.

Zitten slapen of op het verkeerde been gezet

Na de aankondiging doorloopt uw OR de gehele adviesprocedure en besluit u uiteindelijk – vooral op grond van een aantal garanties en afspraken – te adviseren om te fuseren. Na een half jaar blijkt alles anders te lopen dan u op basis van de toezeggingen had gedacht. U bent gewoon op het verkeerde been gezet en uw collega’s vragen zich af of de OR niet heeft zitten slapen. Hoe komt dit en hoe kunt u dit voorkomen?

Door de ogen van de overnemende partij

Laten we de fusie (lees: overname) eens bekijken door de ogen van de directeur van de overnemende partij. Stel: ú bent die directeur en u weet dat er weerstand komt, niet alleen van de ondernemingsraad van de fusiepartner, maar van het hele personeel. Dan gaat u (in uw rol van directeur) aan weerstandsmanagement doen. Dit rust op drie pijlers:

  • u prijst de over te nemen onderneming de hemel in (“Uw organisatie is een unieke toevoeging aan ons concern”, “Wij kunnen heel veel van jullie leren”, etc.),
  • u zorgt ervoor dat haar directeur een voorstander van de fusie is – hierbij wil een bonus of een nieuwe baan bij de overnemende partij nog weleens wonderen verrichten – én
  • u doet geruststellende toezeggingen die juridisch weinig voorstellen.

Toezeggingen

In de praktijk komen de volgende toezeggingen veel voor:

  • “De onderneming blijft zelfstandig.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.”
  • “De werknemers behouden hun pensioenrechten.”
  • “De ondernemingsraad blijft bestaan.”

Zo op het eerste gezicht zijn dit allemaal prima garanties; u zou ze zo in uw advies opnemen. Maar laten we de stoel van de overnemende directeur nu weer verlaten en terugkeren naar uw rol van ondernemingsraadslid. Wat kunt u nu echt met de gedane toezeggingen? We zullen ze één voor één behandelen.

De onderneming blijft zelfstandig

Hoe zelfstandig is een onderneming die voor honderd procent eigendom is van een nieuwe aandeelhouder, die ook nog eens de koopprijs moet terugverdienen? U begrijpt dat deze toezegging vaak nergens op slaat. Soms blijft de onderneming werkelijk betrekkelijk zelfstandig, en dan is er weinig aan de hand. Maar vaker doet de overnemende bestuurder deze toezegging om u gerust te stellen, om u te doen geloven dat er niet veel gaat veranderen en dat uw directie zijn eigen beleid kan blijven uitstippelen. Maar als de koper in dezelfde branche zit, wordt uw bedrijf bij de koper geïntegreerd en dat brengt juist heel veel veranderingen met zich mee.

De overnemende partij zet u bewust op het verkeerde been omdat hij met ‘zelfstandigheid’ bedoelt dat uw onderneming juridisch zelfstandig blijft: een rechtspersoon met een eigen directie. Dat die directie door de koper benoemd wordt en het beleid van de koper moet uitvoeren, wordt er niet bij gezegd.

In de praktijk zetten veel ondernemingsraden in op het behoud van de zelfstandigheid. Dat is een begrijpelijke en vooral emotionele reactie. In de praktijk kunt u echter niet anders dan u neerleggen bij het verlies van de zelfstandigheid. Ga er dan ook niet voor, maar steek uw energie in het formuleren van haalbare voorwaarden aan de integratie met de koper.

De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid

Deze toezegging klinkt erg geruststellend en ook hier kunnen we de overnemende partij juridisch niet betrappen op een onwaarheid. Maar u wordt wel vaak bewust op het verkeerde been gezet. Want de feitelijke overname bestaat uit een handtekening bij de notaris om vast te leggen dat de aandelen van uw bedrijf op een andere naam komen te staan. Dit feit op zich heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid. Die komen later echter alsnog, dus de geruststelling is onterecht.

Heb de moed om na te gaan op welke manier u – als ú de nieuwe aandeelhouder zou zijn – met minder mensen verder zou gaan, waarbij u zich moet realiseren dat de aankoopsom moet worden terugverdiend. Soms weet u eigenlijk wel dat uw bedrijf aan een reorganisatie toe is; soms is er allerlei synergie te bedenken met de nieuwe aandeelhouder. Probeer een inschatting te maken van dat soort gevolgen. Schakel hierbij iemand in die hiermee veel ervaring heeft. En als u die inschatting heeft gemaakt en u op grond hiervan belangrijke gevolgen verwacht, probeer dan afspraken te maken met de nieuwe bestuurder over het opvangen van die gevolgen óf vraag de vakbonden dat te doen.

De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden

Ook dit is weer een juridische slimmigheid. De gang naar de notaris heeft inderdaad geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. En daarna hoeft er ook niet veel te veranderen, zeker als er een cao is en een niet al te uitgebreid regelingenboek én uw bedrijf onder dezelfde cao blijft vallen. Als uw bedrijf geïntegreerd wordt met een andere onderneming zonder dat er een cao is óf als er een andere cao is, kunnen er problemen ontstaan. Want dan volgt meestal harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Dat kan goed aflopen, maar het kan ook zwaar tegenvallen. Vaak wordt dit per persoon afgewikkeld.

Stel u vooraf op de hoogte van de arbeidsvoorwaarden van beide ondernemingen en vergelijk ze op hoofdpunten. Aan de hand daarvan kunt u met de nieuwe bestuurder regelingen treffen omtrent de manier waarop de harmonisatie gaat plaatsvinden. Ook hierbij is het verstandig om een ervaren deskundige in te schakelen.

De werknemers behouden hun pensioen-rechten

Een fusie, overname – waardoor de onder- neming een andere aandeelhouder krijgt – leidt vaak wel tot belangrijke wijzigingen van de pensioensituatie van de werknemers. De meeste problemen ontstaan als uw onderneming momenteel deel uitmaakt van een concern met een eigen pensioenfonds. Want als u door de fusie/overname het concern verlaat, verlaat u ook het pensioenfonds. De nieuwe aandeelhouder moet dan maatregelen treffen. Het pensioenfonds van de oude aandeelhouder moet een deel van zijn reserves ter beschikking stellen aan het pensioenfonds van de nieuwe aandeelhouder of aan diens verzekeringsmaatschappij. Hierbij ontstaan vaak gaten doordat te weinig vermogen meekomt, wat versneld moet worden aangevuld. Meestal zijn dat zware onderhandelingen tussen verkoper en koper. De verkoper wil zo min mogelijk meegeven, de koper wil zo veel mogelijk meekrijgen. Als er te weinig wordt meegegeven, kan dat ertoe leiden dat de pensioenrechten van de werknemers inderdaad hetzelfde blijven, maar dat de werknemers voortaan wel een hogere premie moeten betalen. Schakel hierbij altijd een jurist in die gespecialiseerd is in pensioenen.

De ondernemingsraad blijft bestaan

Mooie toezegging, vlot gedaan. Maar de nieuwe bestuurder heeft hier niets over te zeggen. De wet bepaalt dit, en verder bepaalt u het zelf. Vaak wordt er bij een integratie van twee ondernemingen druk uitgeoefend op de ondernemingsraad om een onderdeelcommissie te worden óf om op te gaan in de OR van de overnemende partij. Als u hiermee akkoord gaat, moet de OR van de overnemende partij gaan controleren of de afspraken die ú gemaakt heeft – soms tegen de zin van die andere OR in – wel worden nageleefd. U kunt op uw vingers natellen wat er dan gebeurt. Het is daarom het beste om uw eigen ondernemingsraad in ieder geval tijdens de periode van integratie/harmonisatie overeind te houden.

Goede afspraken

Als u alle mogelijke valkuilen heeft geïnventariseerd en precies weet welke problemen u uit de weg moet ruimen, kunt u gaan werken aan concrete afspraken met de bestuurder. Schakel hierbij geen procesbegeleider in, maar kies altijd voor een ervaren fusiedeskundige. Zet samen met hem alle gewenste afspraken op papier, en laat dit bevestigen door uw eigen directie, maar vóóral ook door de directie van de overnemende partij! Breng pas daarna uw advies uit. En zet uw advies dusdanig in elkaar dat u eerst de toezeggingen van de overnemende partij noemt en vervolgens op basis daarvan advies uitbrengt.

Do’s voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Schakel altijd een ervaren fusie, overname deskundige in.
  • Bekijk de fusie/overname door de ogen van de overnemende partij.
  • Zet alle gewenste afspraken op papier en laat deze door de nieuwe bestuurder bevestigen.
  • Breng uw advies uit op basis van de toezeggingen van de overnemende partij.
  • Houd uw OR overeind tijdens het proces van harmonisatie en integratie.

Don’ts voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Laat u niet om de tuin leiden door mooie beloften.
  • Steek geen energie in het behoud van de zelfstandigheid van uw onderneming.
  • Laat de nieuwe bestuurder niet bepalen wat er met uw ondernemingsraad gebeurt.

Heeft u als ondernemingsraad zelf te maken met een overname, fusie of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687 en via contact@rdja.nl.

OR: Checklist personele gevolgen reorganisatie corona tijd

OR: Checklist personele gevolgen reorganisatie corona tijd

Het corona virus heeft impact op onze samenleving, gezondheid en saamhorigheid. Maar zeker ook op het bedrijfsleven. De gevolgen zijn in (bijna) elke sector merkbaar en de kranten staan er vol mee. De regering staat keer op keer aan de vooravond om een moeilijk besluit te nemen. Zoeken zij de balans tussen de druk van de ziekenhuizen en de economische impact.

Eén ding staat bovenwater en dat is dat vele bedrijven en instellingen tot reorganisaties zullen overgaan. U als ondernemingsraad heeft hierin een belangrijke taak te verwezenlijken. Als eerste kijkt u natuurlijk naar de nut en noodzaak van het voorgenomen besluit (maar in deze tijd zal er al snel begrip zijn voor de omstandigheden en pas op dat ‘corona’ niet het magische woord wordt om alles zomaar door te voeren). Uiteindelijk zult u zich moeten buigen over de personele gevolgen. Maar wat zijn deze nu eigenlijk? Hebben we nu een compleet beeld van de gevolgen.

Om u als ondernemingsraad op weg te helpen hebben wij een uitgebreide aandachtspuntenlijst voor u samengesteld. Op deze wijze kunt u zelf nagaan of u niets over het hoofd heeft gezien.

Hoe deze checklist gebruiken of liever gezegd een gedegen aandachtspuntenlijst

Allereerst geven we aan hoe u deze checklist/aandachtspuntenlijst het beste kunt gebruiken. Onderstaand overzicht is uitsluitend bedoeld om ervoor te zorgen dat u geen (belangrijke) onderwerpen vergeet. Het is dus geen werkplan, geen plan van aanpak, en ook geen vragenlijst voor uw directie; het is ‘slechts’ een goede hulp bij het opstellen hiervan. Na ontvangst van de adviesaanvraag is het raadzaam om eerst de onderstaande checklist langs te lopen, en te kijken welke onderwerpen voor u van toepassing kunnen zijn. Gelukkig voor u zullen dat niet álle onderwerpen in de lijst zijn. Achter elk van deze onderwerpen zit een zeer gedetailleerde checklist, die vanwege de omvang niet in dit artikel kunnen worden opgenomen. Tijdens de cursussen en adviestrajecten van RdJ training & ORganisatie Advies worden deze gedetailleerde checklists uitgereikt. 

Korte termijn en lange termijn consequenties

Dan nog een belangrijke waarschuwing. In de praktijk bevatten adviesaanvragen vaak vooral de gevolgen op korte termijn – en nauwelijks of geen consequenties op lange termijn. Bij elk onderwerp moet u zichzelf twee vragen stellen:

  1.     Welke gevolgen geeft de voorliggende adviesaanvraag aan?
  2.     Wat zijn volgens u de consequenties op termijn van bijvoorbeeld twee jaar?

Kijk uit voor vage toezeggingen

Hierbij zult u hard moeten zijn voor uzelf en uw collega’s, want sociale vangnetten moeten ook op een termijn van twee jaar nog geldig zijn. Als u zich in slaap laat sussen door vage toezeggingen (lees ook: Hoe voorkom je vage toezeggingen) , loopt u het risico dat u de langetermijnbelangen van uw collega’s ongeregeld laat. Ook loopt u het risico dat u op grond van vage toezeggingen een vangnet overbodig gaat vinden. 

Laten we beginnen met de aandachtspuntenlijst

Neemt het aantal arbeidsplaatsen (inclusief jaarcontracten, uitzendkrachten, freelancers, etc.) af of toe?

Is dit te specificeren naar:

  •     functiegroepen;
  •     afdelingen;
  •     type contracten (vaste contracten, (half)jaarcontracten, oproepkrachten, freelancers, etc.);
  •     het moment waarop wijzigingen plaatsvinden;
  •     de hoeveelheid overwerk.

Verandert de plaats waar het werk moet worden gedaan?

  •     wijziging van het aantal locaties;
  •     verhuizing van (delen van) afdelingen binnen de locaties;
  •     wisseling van standplaats;
  •     thuiswerken wordt een onderdeel van de bedrijfsvoering;
  •     detachering van personeel bij derden.

Arbeidsinhoud

Verandert de inhoud van functies? En zo ja, in welke vorm?

  •         Ontstaan er nieuwe of sterk gewijzigde functies?
  •         Worden functies vervangen door andere functies?
  •         Wijzigen de functievereisten?
  •         Wijzigen de verantwoordelijkheden in bepaalde functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de zwaarte van de functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de mate van gewenste flexibiliteit in functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigen de rapportage lijnen?
  •         Zijn er regels waarin de overgang van de ene naar de andere functie wordt geregeld?

Vraag naar de was-wordt lijst

Een was-wordt lijst geeft inzicht in de werkelijk aanwezige personeelsbezetting, de gewenste personeelsformatie en de concreet beoogde veranderingen van het personeelsbestand. Aan de ‘was’ kant van het overzicht wordt de huidige functies en aan de ‘wordt’ kant wordt de toekomstige functies weergegeven. De huidige en toekomstige functies worden naast elkaar gepresenteerd. Op deze wijze kunt u beoordelen welke functies veranderen of zelfs verdwijnen, welke functies de directie vergeten is op te nemen. 

Is het selectiebeleid geregeld?

  • Wat is de procedure voor medewerkers die voor een nieuwe functie kiezen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die binnen de organisatie van baan veranderen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die mogelijk de organisatie moeten verlaten? (richtlijnen van het ontslagbesluit, of gaat alles via een vaststellingsovereenkomst?)

Opleidingenbeleid

  • Zijn de opleidingen afgestemd op eventuele functiewijzigingen en/of interne verandering van baan?
  • Zijn er meerdere mogelijkheden opgenomen om medewerkers te begeleiden zoals training-on-the-job, individuele begeleiding, instructies, herhalingsmomenten?
  • Op welke wijze zullen collega’s worden begeleid? Hoe geven we vorm hieraan in tijden dat we meer op afstand gaan werken?
  • Worden de doorgroeimogelijkheden in de nieuwe situatie groter of kleiner, en voor welke functies en/of functieniveaus geldt dit?

Arbeidsvoorwaarden

Zijn er veranderingen te verwachten in de rechtspositie van de cao?

  • Gaat de organisatie onder een andere cao vallen?
  • Krijgt de organisatie voor het eerst een cao?
  • Verdwijnt de cao?
  • Worden arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd?

Is de verwachting dat individuele arbeidsovereenkomsten zullen worden aangepast?

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidstijden?

  • wijziging van arbeidstijden;
  • wijziging van ploegendiensten;
  • wijziging van roosters;
  • flexibilisering van de arbeidstijden;
  • meer nadruk op thuiswerken;
  • wijziging van de regeling voor reistijden.

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van functiewaardering?

  • wijziging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • vervanging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • het wegwerken van achterstallig onderhoud m.b.t. functiewaardering.

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van de beoordeling?

  • wijziging van het beoordelingssysteem;
  • wijziging van de beoordelingscriteria;
  • koppeling van beloning aan beoordeling.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de beloning en toeslagen?

  • financiële consequenties van eventuele functiewijzigingen;
  • wijzigingen in de hoogte van het loon;
  • wijzigingen in het beoordelingssysteem;
  • wijzigingen in ploegentoeslagen, overwerktoeslagen, gevarentoeslagen, wachttijdtoeslagen, etc.;
  • wijzigingen als gevolg van de invoering van de werkkostenregeling;
  • wijzigingen in overige vergoedingen, verstrekkingen en toeslagen;
  • financiële consequenties als gevolg van gewijzigde functie, standplaats, werktijden en/of reistijden;
  • overige wijzigingen.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot verzekeringen en pensioenen?

  • wijzigingen in de verdeling van pensioenpremies en aanspraken;
  • overgang naar een ander pensioenfonds;
  • wijzigingen in aan het pensioen gerelateerde verzekeringen;
  • eventuele overdracht van reserves;
  • wijziging overige verzekeringen.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot kostenvergoedingen (let op! hier zijn fiscale mogelijkheden voor de ondernemer. Deze zien wij regelmatig terugkomen in de corona tijd)

Met betrekking tot het personeelshandboek: bevat dit nog zaken die niet in deze checklist staan, en zijn hier wijzigingen te verwachten?

 

Arbeidsomstandigheden

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidsomstandigheden?

  • wijzigingen in werkplek –> thuiswerken (wordt onderdeel van de bedrijfsvoering);
  • wijzigingen in de inrichting van de werkplekken;
  • wijzigingen in de functie van het kantoor;
  • wijzigingen in lichamelijke belasting;
  • wijzigingen in geestelijke belasting;
  • wijzigingen in de mate van agressieve bejegening;
  • meer pestgedrag als gevolg van cultuurwijzigingen en cultuurverschillen.

  

Arbeidsverhoudingen

  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de medezeggenschapsstructuur en de faciliteiten voor de OR?
  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bedrijfscultuur?
  • aansturing 

 

Opvang sociale consequenties

De opvang van consequenties gaat over het opvangen van de gevolgen uit het voorgenomen besluit. Check of de door u gevonden punten uit bovenstaande aandachtspuntenlijst worden ondervangen in een regeling of afspraken die u wilt maken met de bestuurder. 

Is er een sociaal plan nodig? Zo ja, is er een vakbond aanwezig? Neem dan contact op met de vakbond. Heeft u al een sociaal plan! check dan of deze voldoende voorziet in de gevolgen/pijnpunten voor uw collega’s. U kunt als OR aanvullende afspraken maken.

Zijn er andere maatregelen nodig om de personele gevolgen op te vangen, zonder dat een sociaal plan nodig is?
Worden bestaande regelingen aangepast bijvoorbeeld een thuiswerkregeling of de autoregeling. 

Implementatie

Is er een implementatieplan en is dat onderdeel van de adviesaanvraag?

Wordt in het implementatieplan voldoende rekening gehouden met:

  • de tijd die nodig is om nieuwe werkprocessen, structuren, tools en/of werkplekken te creëren;
  • het aanleren van een andere werkwijze, en de scholing die hiervoor nodig is;
  • de tijd en extra mensen die nodig kunnen zijn om in de nieuwe structuur en de nieuwe werkwijze te leren werken;
  • een juiste selectieprocedure;
  • een heldere communicatie, zodat iedereen weet waar hij aan toe is;
  • de wijze van (interne) verhuizing, de wijze van afscheid nemen van de oude afdeling en de wijze van verwelkomen en inwerken door de nieuwe afdeling.

Bovenstaande lijst is een selectie van gevolgen waaraan u kunt denken. Uiteraard is de lijst niet allesomvattend. Wilt u een nog uitgebreidere lijst ontvangen? Neem dan contact met ons op. Wij hopen dat de lijst zal bijdragen aan uw taak als ondernemingsraad bij het beoordelen van gevolgen bij reorganisatie.

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager.

Een prestigekwestie blokkeert een oplossing.

Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

DE NOW, hoe zit het nou precies

DE NOW, hoe zit het nou precies

Afgelopen dinsdag 14 april gaven wij het succesvolle Webinar de NOW? Wat nou! in de corona tijd. Derk heeft op basis van het Webinar een artikel geschreven. Bijgaand het artikel van Derk Domela Nieuwenhuis van Bosch Advocaten over de NOW, een goede uiteenzetting van de NOW.  De antwoorden op de tijdens het webinar gestelde vragen zijn ook terug te lezen op www.orcorona.nl

Alles over de NOW en de taak van de medezeggenschap

Op 17 maart heeft het Kabinet een serie noodmaatregelen aangekondigd. Per diezelfde datum is de regeling Werktijdverkorting ingetrokken. Daarvoor in de plaats is gekomen de “Tijdelijke noodmaatregel voor overbrugging van werkgelegenheid” (NOW). De NOW is op 1 april in werking getreden. Op 3 april is de regeling op onderdelen hersteld. Vanaf 6 april kunnen werkgevers een aanvraag op grond van de NOW indienen bij het UWV. In de eerste week is bij wijze van voorschot 1,3 miljard aan loonkostensubsidie uitbetaald. Vandaag, 15 april, hebben meer dan 90.000 werkgevers een beroep op de NOW gedaan.

Lees hier het volledige artikel

Ons volgend webinar is op 21 april meld u zich nu aan
Hoe zit het nu eigenlijk met? salaris, vergoedingen en prestatiegerichte beloningen in de corona tijd

Webinar salaris

Wilt u nog meer voorbeelden uit de praktijk dan verwijzen wij u graag naar onze webinars, www.rdja.nl/seminars. Op 21 april is de Webinar: Hoe zit het nu eigenlijk met salaris, vergoedingen en prestatiegerichte beloningen in de corona tijd

www.ORcorona.nl

RdJ Training & Organisatie Advies heeft in samenwerking met Bosch Advocaten de website www.orcorona.nl opgezet. Wij geloven dat niemand het monopoly heeft op de waarheid maar dat er nu behoefte is aan antwoorden. We geloven dat samen in dialoog gaan, kennis en ervaring delen ons samen sterker maakt.

 

    Voor al uw OR (Corona) vragen

    Heeft u vragen als ondernemingsraad over de taak van de OR in deze corona crisis dan kunt u ons altijd bereiken. Doordat wij merken dat onze klanten grote behoefte hebben om te sparren zijn wij maandag tot en met vrijdag van 07.30 uur tot 21.00 uur bereikbaar. Wij zijn rechtstreeks te bereiken onder telefoonnummer +31 (0)6 5103 4107. Tussen 08.00 uur tot 17.00 uur zijn we ook gewoon te bereiken op ons kantoornummer +31 (0)34 4608 201

    Halen we de kerst? is nu de vraag van elke bestuurder en ondernemingsraad

    Halen we de kerst? is nu de vraag van elke bestuurder en ondernemingsraad

    Het corona virus begint neer te dwarrelen. Nagenoeg iedereen heeft de gezondheidsmaatregelen geaccepteerd, op een paar ezels na! Hygiëne, afstand bewaren, niet meer in groepen werken, het hoort er nu allemaal bij.

    Overleven coronavirus

    De acties mogen nu dan wel gericht zijn op het overleven van het corona virus, maar er komt een tijd dat het corona virus niet meer de boventoon voert. En moeten we aan het werk: ‘business as usual’. De vraag is: “hoe dan?” Daar lijkt op dit moment geen eenduidig en simpel antwoord op te geven.

    We zullen het allemaal voelen

    Bedrijven voelen het overal en de ene business wordt harder geraakt dan de ander. Voor de een zal dit betekenen dat de zaken ‘gewoon’ weer worden opgepakt, voor de ander betekent het dat de ‘nieuwe’ diensten een blijvend karakter krijgen in de bedrijfsvoering (digitalisering heeft weer een boost gekregen, evenals het thuisbezorgingsconcept), maar helaas zullen er veel bedrijven zijn die de economische gevolgen niet kunnen opvangen zonder afscheid te nemen van medewerkers. 

    Eerste en tweedelijns

    Er zijn bedrijven die de eerstelijns klappen opvangen en bedrijven in de tweedelijn zitten al te wachten wanneer het komen gaat.

    Eerstelijnsklappen

    We hebben bedrijven die in de eerste lijn van klappen zitten. Het is een ramp. Dit zijn bedrijven die definitief omzet kwijt zijn en deze omzet is niet meer terug of in te halen. `

    KLM, vervoerbedrijven, horeca, kappers, de sierteelt, detailhandel met uitzonderingen van de supermarkt et cetera vallen allemaal in de eerstelijnsklappen. De omzet is weg en je moet het toch allemaal blijven betalen.

    De tweedelijnsklappen

    Tweedelijnsklappen zijn voornamelijk toeleveranciers en bedrijven die afhankelijk zijn van landen die hard getroffen zijn door de corona virus. Deze zullen de effecten van het corona crisis merken of merken dat al volop. De orderboeken worden leeg geveegd of worden uitgesteld.

    Net is bekend geworden dat de maatregelen verlengd zijn tot 28 april. Dus is de vraag hoe lang houden we het ‘economisch’ vol voor bedrijven in de eerste en tweedelijnsklappen.

    We hebben te maken met een domino-effect in de keten.

    Afvlakken van de economische corona crisis curve

    Onze overheid doet er alles aan om tijdelijk bij te springen door allerlei maatregelen te treffen. Een deel van deze maatregelen is er voor bedrijven en zzp-ers. De overheid wil hiermee zoveel mogelijk tijdrekken en op deze manier proberen de economische crisis te beperken. ‘Het afvlakken van de economische crisis curve’ maar of dat voldoende is dat weten we nog niet, de uitkomst laat zich raden.

    De KLM heeft net bekend gemaakt dat 300 tijdelijke contracten worden beëindigd ondanks de oproep van de overheid om ook tijdelijk krachten te behouden. Cash is King”.

    Cash is King, halen we de kerst

    Cash is King is een bekende uitspraak in de financiële wereld. Op je geld zitten en zeer voorzichtig zijn met uitgeven. Naar onze verwachting zullen veel ondernemingen daarom (nog) sterker gaan sturen op cash. Dit betekent doorgaans:

    • Geld niet snel uitgeven
    • Stoppen met investeren
    • Projecten worden stopgezet
    • Praten met de banken voor een ophoging van Rekening Courant (wat mag ik rood staan)
    • Later betalen (of tijdelijk helemaal niet betalen zoals ICI Paris XL bekend heeft gemaakt)
    • Cao-onderhandelingen staken en opnieuw op de onderhandelingstafel brengen
    • Medewerkers vragen om offers te brengen
    • Versoberen van arbeidsvoorwaarden
    • Afscheid nemen van inhuur, zzp-ers, flexwerkers en uitzendkrachten
    • Tijdelijke contracten niet meer verlengen (en we hebben veel moeite gedaan om ze binnen te halen)
    • Vaste medewerkers ontslaan als het echt niet meer gaat.

    Sturen op cashflow

    Bestuurders zullen sterk sturen op de cashflow. Financiële overzichten zullen nog belangrijker worden en zullen doorslaggevend zijn bij het nemen van besluiten. Hoeveel financiële ruimte hebben we en hoeveel kunnen we creëren.

    Het is continu, dag tot dag, week tot week en maand tot maand monitoren hoe het gaat. Gezamenlijk dienen we op zoek te gaan naar mogelijke alternatieve bronnen van inkomsten, het creëren van financiële ruimte. En dan maar hopen dat de kerst gehaald wordt.

    De financiële huishouding is bepalend in leven of dood en hiermee ook de werkgelegenheid van medewerkers.

    “De HEMA en ICI Paris XL (moederbedrijf van onder andere ICI Paris XL, Kruidvat en Trekpleister) hebben aangegeven dat zij de huur voorlopig niet, gedeeltelijk of helemaal niet gaan betalen”. H&M en C&A eisen een drastische verlaging van de huur. Cash is King.”

    En de NOW dan?

    De tijdelijk maatregel Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW) geeft lucht aan ondernemers voor de komende drie maanden. Een mogelijke verlenging komt er van nog eens drie maanden. In totaal heeft het bedrijf dus zes maanden de tijd om zich te herpakken en zich te herstellen, het is erop of eronder.

    (TIP! Op 14 april geven wij een gratis webinar Hoe zit het nu eigenlijk met de NOW regeling in corona tijd)

    Wat een crisis

    Dat klopt! En de ondernemingsraad dan? De WOR kent geen crisisvoorziening dus ook niet in deze corona tijd. Maar nood breekt wet, toch? Nou, niet echt! We begrijpen als geen ander dat er snel gehandeld moet worden, maar ook hier is het spreekwoord ‘bezint eer ge begint’ op zijn plaats.

    De medezeggenschap gaat het druk krijgen

    De medezeggenschap zal ook na het corona virus een zeer grote taak krijgen in het beperken van de economische ‘corona’ crisis. Dat de nieuwe plannen van bestuurders veel advies-, en instemming plichtige zaken zullen bevatten staat buiten kijf. De OR zal zich moeten voorbereiden op een drukke en heftige tijd. Lijn uw ondernemingsraad alvast op en plan de nodige tijd alvast in.

    Nu al afspraken maken!

    Het is dan zeer raadzaam om het gedachtengoed van artikel 24 meer van stal te halen dan dat u in het verleden deed. Het inplannen van een meeting over het reilen en zeilen zal frequent op de agenda moeten. Plan daarom al meetings in met uw bestuurder.

    Het voelt misschien vreemd maar het is verstandig om nu de dialoog aan te gaan over de faciliteiten en de manier waarop de ondernemingsraad betrokken wordt bij de besluiten die komen gaan.

    Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad goed weet hoe de financiële cijfers van uw bedrijf in elkaar zitten en weet waar de bestuurder zijn beslissingen op baseert.

    de laatste en afsluitende vraag is dus gaat u de kerst halen? 

    Gratis Webinar 14 april
    Hoe zit het nu eigenlijk met? de NOW en de ondernemingsraad

    hoe zit het nu eigenlijk met
now? wat nou! in de corona tijd

    Wilt u nog meer voorbeelden uit de praktijk dan verwijzen wij u graag naar onze webinars, www.rdja.nl/seminars. Op 14 april is de Webinar: Hoe zit het nu eigenlijk met de NOW? Wat nou!

    www.ORcorona.nl

    RdJ Training & Organisatie Advies heeft in samenwerking met Bosch Advocaten de website www.orcorona.nl opgezet. Wij geloven dat niemand het monopoly heeft op de waarheid maar dat er nu behoefte is aan antwoorden. We geloven dat samen in dialoog gaan, kennis en ervaring delen ons samen sterker maakt.

     

      Voor al uw OR (Corona) vragen

      Heeft u vragen als ondernemingsraad over de taak van de OR in deze corona crisis dan kunt u ons altijd bereiken. Doordat wij merken dat onze klanten grote behoefte hebben om te sparren zijn wij maandag tot en met vrijdag van 07.30 uur tot 21.00 uur bereikbaar. Wij zijn rechtstreeks te bereiken onder telefoonnummer +31 (0)6 5103 4107. Tussen 08.00 uur tot 17.00 uur zijn we ook gewoon te bereiken op ons kantoornummer +31 (0)34 4608 201 

      X