Taak van de ondernemingsraad in een cultuuromslag

De ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag over een reorganisatie met cultuuromslag. Zó pakt u het aan!

Veel ondernemingsraden krijgen vroeg of laat een keer te maken met de situatie dat het absoluut niet goed gaat met het bedrijf: organisatorisch is het een rommeltje en de resultaten zijn mager. De directie kondigt vervolgens een reorganisatie aan, en geeft hierbij duidelijk aan dat de bedrijfscultuur aangepakt moet worden. Dat zal u op dat moment niet verbazen, maar hoe moet zo’n cultuuromslag dan worden aangepakt en hoe kunt u hier als ondernemingsraad invloed op uitoefenen?

Het begripcultuuromslag ‘cultuur’

Van het begrip ‘cultuur’ zijn vele prachtige theoretische definities in omloop, maar heel praktisch is cultuur de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt. Over cultuur wordt in de praktijk echter vooral geklaagd, met name als de kosten te hoog worden en/of de winst te laag is. Er worden veel te veel fouten gemaakt, men verprutst veel tijd met het herstellen van onnodige fouten, er wordt vergaderd over niks en de leiding geeft geen leiding.

Kortom: de productie is te laag en de kosten zijn te hoog. De concurrentiepositie is heel matig en dat kan heel bedreigend zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Dus is een cultuuromslag nodig, toch?

Doelstellingen

Als de hiervoor genoemde signalen zichtbaar zijn, hebben de meeste ondernemingsraden echt geen vuil in hun ogen zitten: ze kennen de problemen heel goed en hebben deze vaak aangekaart bij de bestuurder. Dan komt de directie met de mededeling dat niet alleen een reorganisatie nodig is, maar dat ook een cultuuromslag onvermijdelijk is. Meestal komt men dan met prachtige kreten als: “We moeten elkaar aan de gemaakte afspraken houden”, “De neuzen moeten dezelfde kant opstaan”, “We moeten beter samenwerken”, en “We moeten beter met elkaar communiceren”. Dat is allemaal waar, maar hoe zorgt u ervoor dat deze prachtige doelstellingen ook echt bereikt worden?

Veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren om een cultuuromslag te laten slagen

Het is niet één ding wat aangepakt moet worden om de manier waarop er binnen de organisatie wordt samengewerkt te veranderen. Het zijn veel dingen die nagenoeg tegelijkertijd aangepakt moeten worden. Wat dient aangepakt te worden?

Management

Het aanpakken van de heersende cultuur begint bij het management (hieronder valt iedereen die leiding geeft, van laag tot hoog). Hiermee willen we niet zeggen dat alle schuld van de hiervoor geschetste problemen bij het management ligt, want dat zou flauw zijn. Maar het valt toch niet te ontkennen dat managers die vijf jaar lang verantwoordelijk zijn voor (een deel van) een organisatie waarin een cultuurprobleem bestaat en hieraan niets hebben kunnen doen, zelf onderdeel van het probleem zijn. Dan is het niet erg geloofwaardig om zelf hard te roepen om een cultuuromslag. Daarom zal zo’n omslag alleen succesvol zijn als kritisch wordt gekeken naar het management op alle niveaus. De ervaring leert dat een derde van de managers vervangen moet worden.

Kortom: om de cultuur te veranderen is de kwaliteit van het management het eerste probleem dat overwonnen moet worden.

Organogram

Een volgende stap is het kritisch bekijken en het zo nodig aanpassen van het organogram. Dit is een schematisch overzicht van de bedrijfscultuur, dat heel duidelijk aangeeft wie de baas is van wie en welke afdeling onder welke groep valt. Vaak bevat het organogram te veel lagen, waardoor de communicatie binnen de onderneming onnodig moeizaam verloopt. Bij een cultuuromslag moet het organogram zodanig worden ontworpen dat de lijnen kort zijn, de verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn én dat men als het ware gedwongen wordt om samen te werken.

Procedures

Het volgende probleem bij de meeste organisaties met een slechte cultuur, is dat de systemen en de procedures niet kloppen en/ of dat hiermee slecht en ongedisciplineerd wordt omgegaan. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan tijdschrijven of nacalculatie, maar ook aan allerlei prestatie-indicatoren, die per bedrijf heel verschillend kunnen zijn. Voorbeelden van zulke indicatoren zijn het aantal dossiers per medewerker, het ziekteverzuim per werknemer, het aantal klachten van klanten of het aantal gelaste meters per lasser.

Geen goed functionerende systemen

Daarnaast is er meestal ook geen goed functionerend systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De leiding heeft niet eens tijd voor deze gesprekken en omdat zij hier niet op getraind is, weet zij bovendien niet hoe zij dit moet aanpakken. Verder kloppen functieomschrijvingen  vaak  niet  meer met de werkelijkheid en zijn de werkprocessen binnen de onderneming vaak niet meer up-to-date gedocumenteerd. Dat is een groot probleem, want deze documenten heeft men nodig om mensen te kunnen aanspreken op hun prestaties en verantwoordelijkheden.

Kortom: als dit alles niet in orde is, hoe kunnen de managers hun medewerkers dan aanspreken op hun functioneren? U zult nu begrijpen dat systemen en procedures in orde gemaakt moeten worden voordat het lukt om een volledige cultuuromslag te realiseren

De zachte kant                                   

Als het goed is, wordt het u langzamerhand duidelijk dat het onmogelijk is om een cultuuromslag aan te pakken als een puur omgangsprobleem tussen mensen of als een puur communicatieprobleem. U redt een onderneming niet door alleen maar twee dagen met een afdeling op de hei te gaan zitten om over communicatie te praten. Een cultuuromslag werkt alleen als men álles aanpakt: de kwaliteit van het management, het organogram, systemen en procedures én functioneringsgesprekken, plus een aantal zachte elementen‘. De zachte aanpak dient hierbij niet op zichzelf te staan, maar moet ingebed zijn in het geheel.

Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leidinggeven en leren samenwerken binnen een groep, maar ook zullen mensen getraind moeten worden om te kunnen werken met de (vernieuwde) systemen en om de procedures te leren kennen. Ook zullen mensen moeten leren wat hun voorganger én hun opvolger in het bedrijfsproces doet, want dit kan veel problemen in het dagelijks werk voorkomen. Als de medewerkers in uw onderneming niet op dit soort zaken getraind worden, zal de cultuuromslag niet slagen.

Goede fasering

Om een cultuurverandering goed aan te pakken, moeten heel veel dingen nagenoeg tegelijkertijd gebeuren. Het is van groot belang dat men hierbij werkt met een goede fasering. Want alles tegelijk doen, werkt niet en dat is ontmoedigend. De mensen hebben dan geen tijd meer voor het gewone werk en gooien het cultuurbijltje erbij neer, waarna de omslag is mislukt. U kunt een cultuuromslag vergelijken met twintig kilo afvallen. De start is meestal geen probleem en in het begin worden er ook wel resultaten geboekt. Maar uiteindelijk is het proces pas succesvol, als men volhoudt. Bij een cultuuromslag kan zo’n proces wel twee jaar duren.

De taak van de OR

Maar wat is bij dit alles nu de taak van de ondernemingsraad? Bij een reorganisatie – en dus ook bij een daarbij horende cultuuromslag – zal de bestuurder u om advies moeten vragen. Bij de beoordeling van de adviesaanvraag zult u op de volgende zaken moeten letten:

  • de selectie van het (nieuwe) management;
  • het organogram;
  • de systemen;
  • procesbeschrijvingen;
  • prestatie-indicatoren en  evaluatiecriteria;
  • training en de zachte aanpak;
  • fasering;
  • evaluatie

Evaluatiecriteria

Evaluatiecriteria zijn nodig om vast te stellen of het proces volgens planning loopt, zowel in kwaliteit als in tijd. In de praktijk vormen de evaluatiecriteria voor directies het grootste probleem, want directies houden hier niet van. Zij willen graag dat alle medewerkers aan heldere doelstellingen worden gehouden, maar er zelf aan gehouden worden, is iets heel anders. Dat vinden ze toch een beetje eng.

Houd vast

Houd echter voet bij stuk; vraag uw bestuurder naar de planning en vraag door totdat u een concreet beeld heeft. Als het goed is, heeft de directie wel iets dat op een draaiboek lijkt. Laat u vooral niet in de luren leggen door opmerkingen als: “Een organisatie is een levend iets, daar moet je niet alles willen kunnen voorspellen” en “We willen de mensen juist meenemen in het proces en ze dus niet alles voorschrijven”. Deze opmerkingen worden vooral gemaakt om alles vaag te kunnen houden.

Concrete evaluatiecriteria

Zorg ervoor dat concrete evaluatiecriteria worden afgesproken, want anders krijgt u bij elke evaluatie alleen maar te horen dat het beter gaat, zonder dat dit meetbaar is. Vraag de directie naar haar eigen evaluatiecriteria. Als zij hierover vaag blijft, neem dan uw eigen ideeën over planning en uw eigen evaluatiecriteria op in uw advies en laat de directie weten dat u de cultuuromslag op die punten gaat beoordelen.

Checklist cultuuromslag:

  • Is de directie concreet in zijn probleemstelling?
  • Pakt de directie het management ook aan?
  • Worden de systemen verbeterd?
  • Wordt het organogram aangepast?
  • Worden de procesbeschrijvingen verbeterd?
  • Worden de functieomschrijvingen gemoderniseerd?
  • Zijn er prestatie-indicatoren vastgesteld waarmee prestaties beoordeeld kunnen worden?
  • Is er een duidelijke fasering van het cultuurproces vastgesteld?
  • Zijn de training en de zachte aanpak goed meegenomen?
  • Zijn er evaluatieafspraken gemaakt met meetbare criteria?

Meer weten?

Wilt u een bijdrage leveren als ondernemingsraad in een cultuuromslag? Een vrijblijvend gesprek kan u goed op weg helpen om duidelijk te krijgen wat uw mogelijkheden zijn. Bel 030 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

 

Ondernemingsraad, wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

Uw ondernemingsraad adviseert over een fusie, overname.

Zó voorkomt u dat toezeggingen bij een fusie / overname van de bestuurder anders uitpakken. Tips van RdJ Training & ORganisatie Advies

U krijgt te maken met een fusie, overname

Stel: uw onderneming krijgt te maken met een fusie. In de praktijk is een fusie altijd een overname, en dat is bijna nooit leuk voor de werknemers van de overgenomen partij, zeker niet als uw bedrijf wordt ingelijfd door een belangrijke concurrent.

Zitten slapen of op het verkeerde been gezetfusie

Na de aankondiging doorloopt uw OR de gehele adviesprocedure en besluit u uiteindelijk – vooral op grond van een aantal garanties en afspraken – te adviseren om te fuseren. Na een half jaar blijkt alles anders te lopen dan u op basis van de toezeggingen had gedacht. U bent gewoon op het verkeerde been gezet en uw collega’s vragen zich af of de OR niet heeft zitten slapen. Hoe komt dit en hoe kunt u dit voorkomen?

Door de ogen van de overnemende partij

Laten we de fusie (lees: overname) eens bekijken door de ogen van de directeur van de overnemende partij. Stel: ú bent die directeur en u weet dat er weerstand komt, niet alleen van de ondernemingsraad van de fusiepartner, maar van het hele personeel. Dan gaat u (in uw rol van directeur) aan weerstandsmanagement doen. Dit rust op drie pijlers:

  • u prijst de over te nemen onderneming de hemel in (“Uw organisatie is een unieke toevoeging aan ons concern”, “Wij kunnen heel veel van jullie leren”, etc.),
  • u zorgt ervoor dat haar directeur een voorstander van de fusie is – hierbij wil een bonus of een nieuwe baan bij de overnemende partij nog weleens wonderen verrichten – én
  • u doet geruststellende toezeggingen die juridisch weinig voorstellen.

Toezeggingen

In de praktijk komen de volgende toezeggingen veel voor:

  • “De onderneming blijft zelfstandig.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.”
  • “De werknemers behouden hun pensioenrechten.”
  • “De ondernemingsraad blijft bestaan.”

Zo op het eerste gezicht zijn dit allemaal prima garanties; u zou ze zo in uw advies opnemen. Maar laten we de stoel van de overnemende directeur nu weer verlaten en terugkeren naar uw rol van ondernemingsraadslid. Wat kunt u nu echt met de gedane toezeggingen? We zullen ze één voor één behandelen.

De onderneming blijft zelfstandig

Hoe zelfstandig is een onderneming die voor honderd procent eigendom is van een nieuwe aandeelhouder, die ook nog eens de koopprijs moet terugverdienen? U begrijpt dat deze toezegging vaak nergens op slaat. Soms blijft de onderneming werkelijk betrekkelijk zelfstandig, en dan is er weinig aan de hand. Maar vaker doet de overnemende bestuurder deze toezegging om u gerust te stellen, om u te doen geloven dat er niet veel gaat veranderen en dat uw directie zijn eigen beleid kan blijven uitstippelen. Maar als de koper in dezelfde branche zit, wordt uw bedrijf bij de koper geïntegreerd en dat brengt juist heel veel veranderingen met zich mee.

De overnemende partij zet u bewust op het verkeerde been omdat hij met ‘zelfstandigheid’ bedoelt dat uw onderneming juridisch zelfstandig blijft: een rechtspersoon met een eigen directie. Dat die directie door de koper benoemd wordt en het beleid van de koper moet uitvoeren, wordt er niet bij gezegd.

In de praktijk zetten veel ondernemingsraden in op het behoud van de zelfstandigheid. Dat is een begrijpelijke en vooral emotionele reactie. In de praktijk kunt u echter niet anders dan u neerleggen bij het verlies van de zelfstandigheid. Ga er dan ook niet voor, maar steek uw energie in het formuleren van haalbare voorwaarden aan de integratie met de koper.

De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid

Deze toezegging klinkt erg geruststellend en ook hier kunnen we de overnemende partij juridisch niet betrappen op een onwaarheid. Maar u wordt wel vaak bewust op het verkeerde been gezet. Want de feitelijke overname bestaat uit een handtekening bij de notaris om vast te leggen dat de aandelen van uw bedrijf op een andere naam komen te staan. Dit feit op zich heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid. Die komen later echter alsnog, dus de geruststelling is onterecht.

Heb de moed om na te gaan op welke manier u – als ú de nieuwe aandeelhouder zou zijn – met minder mensen verder zou gaan, waarbij u zich moet realiseren dat de aankoopsom moet worden terugverdiend. Soms weet u eigenlijk wel dat uw bedrijf aan een reorganisatie toe is; soms is er allerlei synergie te bedenken met de nieuwe aandeelhouder. Probeer een inschatting te maken van dat soort gevolgen. Schakel hierbij iemand in die hiermee veel ervaring heeft. En als u die inschatting heeft gemaakt en u op grond hiervan belangrijke gevolgen verwacht, probeer dan afspraken te maken met de nieuwe bestuurder over het opvangen van die gevolgen óf vraag de vakbonden dat te doen.

De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden

Ook dit is weer een juridische slimmigheid. De gang naar de notaris heeft inderdaad geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. En daarna hoeft er ook niet veel te veranderen, zeker als er een cao is en een niet al te uitgebreid regelingenboek én uw bedrijf onder dezelfde cao blijft vallen. Als uw bedrijf geïntegreerd wordt met een andere onderneming zonder dat er een cao is óf als er een andere cao is, kunnen er problemen ontstaan. Want dan volgt meestal harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Dat kan goed aflopen, maar het kan ook zwaar tegenvallen. Vaak wordt dit per persoon afgewikkeld.

Stel u vooraf op de hoogte van de arbeidsvoorwaarden van beide ondernemingen en vergelijk ze op hoofdpunten. Aan de hand daarvan kunt u met de nieuwe bestuurder regelingen treffen omtrent de manier waarop de harmonisatie gaat plaatsvinden. Ook hierbij is het verstandig om een ervaren deskundige in te schakelen.

De werknemers behouden hun pensioen-rechten

Een fusie, overname – waardoor de onder- neming een andere aandeelhouder krijgt – leidt vaak wel tot belangrijke wijzigingen van de pensioensituatie van de werknemers. De meeste problemen ontstaan als uw onderneming momenteel deel uitmaakt van een concern met een eigen pensioenfonds. Want als u door de fusie/overname het concern verlaat, verlaat u ook het pensioenfonds. De nieuwe aandeelhouder moet dan maatregelen treffen. Het pensioenfonds van de oude aandeelhouder moet een deel van zijn reserves ter beschikking stellen aan het pensioenfonds van de nieuwe aandeelhouder of aan diens verzekeringsmaatschappij. Hierbij ontstaan vaak gaten doordat te weinig vermogen meekomt, wat versneld moet worden aangevuld. Meestal zijn dat zware onderhandelingen tussen verkoper en koper. De verkoper wil zo min mogelijk meegeven, de koper wil zo veel mogelijk meekrijgen. Als er te weinig wordt meegegeven, kan dat ertoe leiden dat de pensioenrechten van de werknemers inderdaad hetzelfde blijven, maar dat de werknemers voortaan wel een hogere premie moeten betalen. Schakel hierbij altijd een jurist in die gespecialiseerd is in pensioenen.

De ondernemingsraad blijft bestaan

Mooie toezegging, vlot gedaan. Maar de nieuwe bestuurder heeft hier niets over te zeggen. De wet bepaalt dit, en verder bepaalt u het zelf. Vaak wordt er bij een integratie van twee ondernemingen druk uitgeoefend op de ondernemingsraad om een onderdeelcommissie te worden óf om op te gaan in de OR van de overnemende partij. Als u hiermee akkoord gaat, moet de OR van de overnemende partij gaan controleren of de afspraken die ú gemaakt heeft – soms tegen de zin van die andere OR in – wel worden nageleefd. U kunt op uw vingers natellen wat er dan gebeurt. Het is daarom het beste om uw eigen ondernemingsraad in ieder geval tijdens de periode van integratie/harmonisatie overeind te houden.

Goede afspraken

Als u alle mogelijke valkuilen heeft geïnventariseerd en precies weet welke problemen u uit de weg moet ruimen, kunt u gaan werken aan concrete afspraken met de bestuurder. Schakel hierbij geen procesbegeleider in, maar kies altijd voor een ervaren fusiedeskundige. Zet samen met hem alle gewenste afspraken op papier, en laat dit bevestigen door uw eigen directie, maar vóóral ook door de directie van de overnemende partij! Breng pas daarna uw advies uit. En zet uw advies dusdanig in elkaar dat u eerst de toezeggingen van de overnemende partij noemt en vervolgens op basis daarvan advies uitbrengt.

Do’s voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Schakel altijd een ervaren fusie, overname deskundige in.
  • Bekijk de fusie/overname door de ogen van de overnemende partij.
  • Zet alle gewenste afspraken op papier en laat deze door de nieuwe bestuurder bevestigen.
  • Breng uw advies uit op basis van de toezeggingen van de overnemende partij.
  • Houd uw OR overeind tijdens het proces van harmonisatie en integratie.

Don’ts voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Laat u niet om de tuin leiden door mooie beloften.
  • Steek geen energie in het behoud van de zelfstandigheid van uw onderneming.
  • Laat de nieuwe bestuurder niet bepalen wat er met uw ondernemingsraad gebeurt.

Heeft u als ondernemingsraad zelf te maken met een overname, fusie of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Uitbesteding onvermijdelijk? Lang niet altijd!

De meest gemaakt fouten in de som bij uitbesteding in de adviesaanvraag. De gouden aandachtspunten voor de OR.

De ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag over uitbesteding. Het voorgenomen besluit wordt onderbouwd met een rekensom,[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Uitbesteding goedkoper? [/dt_quote]die het verschil laat zien tussen de kosten vóór de uitbesteding en de kosten na de uitbesteding. Dat gat lijkt op het eerste gezicht wel erg groot! U ziet geen mogelijkheid om de werkgelegenheid van betrokken te redden. Of toch wel? In dit artikel geven wij u de handvatten om zelf te kunnen uitzoeken of het voorstel van uw bestuurder wel klopt.

Voorbeelden zijn de uitbesteding van de keuken, het magazijn, het onderhoud, de logistiek, de ICT, de beveiliging of de administratie.

Kern van de fouten

De kern van de gemaakte fouten is dat de kosten van de huidige situatie te hoog worden ingeschat en/of die van uitbesteding te laag. Door het voorstel goed op fouten te controleren, kunt u wellicht de gevolgen voor uw collega’s tot een minimum beperken. Wij geven enkele voorbeelden van fouten die uw bestuurder kan maken in zijn uitbestedingsvoorstel.

 

1. Bestaande kosten te hoog ingeschat

In veel gevallen worden de arbeidskosten te hoog in geschat. Medewerkers die niet, of slechts deels, voor de uit te besteden afdeling werkzaam zijn worden meegenomen in de berekening. Ook worden vaak de arbeidskosten meegerekend van vacatures die structureel niet ingevuld worden.

TIP: Kunnen wij het zelf slimmer doen

Vaak wordt “vergeten” om te kijken hoe de betreffende activiteit in eigen huis het slimst en goedkoopst georganiseerd kan worden. Daardoor wordt het verschil tussen vóór en ná de uitbesteding nog groter. Kijk dus altijd naar de verbetermogelijkheden die zonder uitbesteding mogelijk zijn. Op deze manier kunt de huidige kosten naar beneden krijgen.

 

2. Toekomstige kosten te laag ingeschat

Er wordt een contract gesloten met de partij die het werk overneemt. Er worden nogal eens taken vergeten die bij de uitbesteding horen. Die moeten dan apart worden bijbetaald. Vaak moet bijbetaald worden als een handeling vaker verricht moet worden of sneller. Vraag altijd naar het conceptcontract van de partij waar zaken mee gedaan wordt. Wat wordt er straks echt geleverd? en vergelijk deze met wat er nu geleverd wordt.

 

Service level agreementTIP: Service Level Agreement (SLA) of Dienst Verleningsovereenkomst (DVO)

Maak een compleet overzicht van de huidige activiteiten en/of dienstverlening en vergelijk dit met het uitbestedingsplan en het conceptcontract. Veelal wordt dit overeengekomen in een SLA of DVO. Daardoor vallen de kosten in de situatie ná de uitbesteding waarschijnlijk hoger uit. Zodoende wordt het verschil tussen “voor” en “na” ook kleiner. Vraag daarom naar de SLA of DVO.

 

3. Achterblijvende kosten vergeten

Er zijn altijd kosten die intern doorlopen, ook na uitbesteding. De kosten van ongebruikte ruimtes zoals magazijnen, keukens, enzovoorts, blijven voor een deel doorlopen als deze geen nieuwe bestemming krijgen. Als het om een grotere groep mensen gaat, dan blijven de kosten bij de ondersteunende afdelingen (zoals P&O, F&A, ICT) ook gewoon gehandhaafd. De besparing is dan niet volledig te realiseren. Let ook op de eenmalige afschrijvingen aan spullen en ruimtes die niet meer gebruikt worden! Door die kosten mee te wegen, wordt de situatie “na” weer duurder en het verschil tussen “voor” en “na” dus kleiner.

 

4. Bijkomende kosten worden vergeten

Het beheer van een uitbestedingscontract kost soms veel geld en kennis. Vooral bij het ICT, de technische dienst, of de logistiek. Veel werk heeft bijvoorbeeld het karakter van losse opdrachten. Die moeten dan wel gecoördineerd, geformuleerd en verleend worden door mensen die er verstand van hebben. Het opgeleverde werk moet gecontroleerd kunnen worden. Er blijven dus mensen nodig om de conditie de architectuur van de ICT-systemen, van het machinepark en logistieke coördinatie te bewaken. Die kosten komen er dus na uitbesteding nog bij en daarmee wordt het verschil tussen “voor” en “na” weer kleiner.

 

Verborgen diensten

Veelal worden door de afdelingen en de medewerkers diensten geleverd die niet zijn opgenomen in een formeel document. Even “Kees” bellen want die regelt het wel. Of de medewerkers helpen vaak mee als dit nodig was. Deze diensten zijn vaak niet inzichtelijk maar maken wel deel uit van de organisatie. Check als OR of er geen diensten of activiteiten worden vergeten want één ding kunnen wij u verzekeren, de uitbestede partij zal dit niet uitvoeren of tegen extra kosten.

 

En dan is er nog de “core” business-discussie”

De uit te besteden taak behoort volgens de bestuurder niet tot de “core business” van het bedrijf. Hiervoor zijn twee veelgebruikte argumenten.

Ten eerste:

“Een ander kan het veel beter dan wij, die is op de hoogte van de laatste ontwikkelingen, methoden, enzovoorts.” Dat kan op zich waar zijn, maar huitbesteding en de ORet is de vraag of het in jouw geval relevant is. Laat aangeven over welke kennis, innovatie en ontwikkelingen het zou gaan. Kijk vervolgens of de afdeling daar niet zelf al in kan voorzien.

Ten tweede:

“Onze mensen gaan mee naar de nieuwe werkgever. Die biedt een professionele omgeving met veel meer kansen en mogelijkheden”. In de praktijk doen die kansen zich slechts voor enkelen voor. Alle anderen worden meestal geconfronteerd met andere werktijden, functie-eisen en gezagsverhoudingen. Verdiep je daarom in de organisatie van de overnemende partij.

 

Som weerleggen

Kortom, laat u niet uit het veld slaan door de sommen uit de adviesaanvraag, maar ga met uw OR op onderzoek uit. Als u de som van de bestuurder kan weerleggen, wordt de kans om de uitbesteding in een reëler perspectief te plaatsen en maakt het de kans op uitbesteden een stuk kleiner. En inherent hieraan dus het behoud van uw collega’s!

Lees ook Ondernemingsraad, wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

Heeft u vragen over, krijgt u of heeft u als ondernemingsraad te maken met uitbestedingen /of outsourcing van werkzaamheden, twijfel niet en neem contact met ons op!

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR: Checklist personele gevolgen reorganisatie

Stel: u wordt geconfronteerd met een ingrijpende reorganisatie. Dan kunnen de personele gevolgen groot zijn, en hiermee zult u als ondernemingsraad rekening moeten houden. Hierbij zult u vragen moeten beantwoorden als: “Welke gevaren liggen er op de loer?”, “Waar liggen kansen?” en “Zien we niets over het hoofd?” Onderstaande checklist geeft u een overzicht van personele consequenties.

 

Hoe deze checklist gebruiken of liever gezegd een gedegen aandachtspuntenlijst

Allereerst geven we aan hoe u deze checklist/aandachtspuntenlijst het beste kunt gebruiken. Onderstaand overzicht is uitsluitend bedoeld om ervoor te zorgen dat u geen (belangrijke) onderwerpen vergeet. Het is dus geen werkplan, geen plan van aanpak, en ook geen vragenlijst voor uw directie; het is ‘slechts’ een goede hulp bij het opstellen hiervan. Na ontvangst van de adviesaanvraag is het raadzaam om eerst de onderstaande checklist langs te lopen, en te kijken welke onderwerpen voor u van toepassing kunnen zijn. Gelukkig voor u zullen dat niet álle onderwerpen in de lijst zijn. Achter elk van deze onderwerpen zit een zeer gedetailleerde checklist, die vanwege de omvang niet in dit artikel kunnen worden opgenomen. Tijdens de cursussen en adviestrajecten van RdJ training & ORganisatie Advies worden deze gedetailleerde checklists uitgereikt.

 

Korte termijn en lange termijn consequenties

Dan nog een belangrijke waarschuwing. In de praktijk bevatten adviesaanvragen vaak vooral de gevolgen op korte termijn – en nauwelijks of geen consequenties op lange termijn. Bij elk onderwerp moet u zichzelf twee vragen stellen:

  1.     Welke gevolgen geeft de voorliggende adviesaanvraag aan?
  2.     Wat zijn volgens u de consequenties op termijn van bijvoorbeeld twee jaar?

 

Kijk uit voor vage toezeggingen

Hierbij zult u hard moeten zijn voor uzelf en uw collega’s, want sociale vangnetten moeten ook op een termijn van twee jaar nog geldig zijn. Als u zich in slaap laat sussen door vage toezeggingen (lees ook: Hoe voorkom je vage toezeggingen) , loopt u het risico dat u de langetermijnbelangen van uw collega’s ongeregeld laat. Ook loopt u het risico dat u op grond van vage toezeggingen een vangnet overbodig gaat vinden.

 

Laten we beginnen met de checklist/aandachtspuntenlijst

Neemt het aantal arbeidsplaatsen (inclusief jaarcontracten, uitzendkrachten, freelancers, etc.) af of toe?

Is dit te specificeren naar:

  •     functiegroepen;
  •     afdelingen;
  •     type contracten (vaste contracten, (half)jaarcontracten, oproepkrachten, freelancers, etc.);
  •     het moment waarop wijzigingen plaatsvinden;
  •     de hoeveelheid overwerk.

 

Verandert de plaats waar het werk moet worden gedaan?

  •     wijziging van het aantal locaties;
  •     verhuizing van (delen van) afdelingen binnen de locaties;
  •     wisseling van standplaats;
  •     eventuele invoering van Het Nieuwe Werken;
  •     detachering van personeel bij derden.

 

Arbeidsinhoud

Verandert de inhoud van functies? En zo ja, in welke vorm?

  •         Ontstaan er nieuwe of sterk gewijzigde functies?
  •         Worden functies vervangen door andere functies?
  •         Wijzigen de functievereisten?
  •         Wijzigen de verantwoordelijkheden in bepaalde functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de zwaarte van de functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de mate van gewenste flexibiliteit in functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigen de rapportage lijnen?
  •         Zijn er regels waarin de overgang van de ene naar de andere functie wordt geregeld?

 

Vraag naar de was-wordt lijst

Een was-wordt lijst geeft inzicht in de werkelijk aanwezige personeelsbezetting, de gewenste personeelsformatie en de concreet beoogde veranderingen van het personeelsbestand. Aan de ‘was’ kant van het overzicht wordt de huidige functies en aan de ‘wordt’ kant wordt de toekomstige functies weergegeven. De huidige en toekomstige functies worden naast elkaar gepresenteerd. Op deze wijze kunt u beoordelen welke functies veranderen of zelfs verdwijnen, welke functies de directie vergeten is op te nemen.

 

reorganisatieIs het selectiebeleid geregeld?

  • Wat is de procedure voor medewerkers die voor een nieuwe functie kiezen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die binnen de organisatie van baan veranderen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die mogelijk de organisatie moeten verlaten? (richtlijnen van het ontslagbesluit, of gaat alles via een vaststellingsovereenkomst?)

 

Opleidingenbeleid

Zijn de opleidingen afgestemd op eventuele functiewijzigingen en/of interne verandering van baan?

Zijn er meerdere mogelijkheden opgenomen om medewerkers te begeleiden zoals training-on-the-job, individuele begeleiding, instructies, herhalingsmomenten?

Worden de doorgroeimogelijkheden in de nieuwe situatie groter of kleiner, en voor welke functies en/of functieniveaus geldt dit?

 

Arbeidsvoorwaarden

Zijn er veranderingen te verwachten in de rechtspositie van de cao?

  • Gaat de organisatie onder een andere cao vallen?
  • Krijgt de organisatie voor het eerst een cao?
  • Verdwijnt de cao?
  • Worden arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd?

Is de verwachting dat individuele arbeidsovereenkomsten zullen worden aangepast?

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidstijden?

  • wijziging van arbeidstijden;
  • wijziging van ploegendiensten;
  • wijziging van roosters;
  • flexibilisering van de arbeidstijden;
  • meer nadruk op Het Nieuwe Werken;
  • wijziging van de regeling voor reistijden.

 

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van functiewaardering?

  • wijziging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • vervanging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • het wegwerken van achterstallig onderhoud m.b.t. functiewaardering.

 

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van de beoordeling?

  • wijziging van het beoordelingssysteem;
  • wijziging van de beoordelingscriteria;
  • koppeling van beloning aan beoordeling.

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de beloning en toeslagen?

  • financiële consequenties van eventuele functiewijzigingen;
  • wijzigingen in de hoogte van het loon;
  • wijzigingen in het beoordelingssysteem;
  • wijzigingen in ploegentoeslagen, overwerktoeslagen, gevarentoeslagen, wachttijdtoeslagen, etc.;
  • wijzigingen als gevolg van de invoering van de werkkostenregeling;
  • wijzigingen in overige vergoedingen, verstrekkingen en toeslagen;
  • financiële consequenties als gevolg van gewijzigde functie, standplaats, werktijden en/of reistijden;
  • overige wijzigingen.

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot verzekeringen en pensioenen?

  • wijzigingen in de verdeling van pensioenpremies en aanspraken;
  • overgang naar een ander pensioenfonds;
  • wijzigingen in aan het pensioen gerelateerde verzekeringen;
  • eventuele overdracht van reserves;
  • wijziging overige verzekeringen;

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot kostenvergoedingen?

Met betrekking tot het personeelshandboek: bevat dit nog zaken die niet in deze checklist staan, en zijn hier wijzigingen te verwachten?

 

Arbeidsomstandigheden

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidsomstandigheden?

  • wijzigingen in de inrichting van de werkplekken;
  • wijzigingen in lichamelijke belasting;
  • wijzigingen in geestelijke belasting;
  • wijzigingen in de mate van agressieve bejegening;
  • meer pestgedrag als gevolg van cultuurwijzigingen en cultuurverschillen

 

Arbeidsverhoudingen

  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de medezeggenschapsstructuur en de faciliteiten voor de OR?
  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bedrijfscultuur?

 

Opvang sociale consequenties

Is er een sociaal plan nodig?

Zijn er andere maatregelen nodig om de personele gevolgen op te vangen, zonder dat een sociaal plan nodig is?

 

Implementatie

Is er een implementatieplan en is dat onderdeel van de adviesaanvraag?

Wordt in het implementatieplan voldoende rekening gehouden met:

  • de tijd die nodig is om nieuwe werkprocessen, structuren, tools en/of werkplekken te creëren;
  • het aanleren van een andere werkwijze, en de scholing die hiervoor nodig is;
  • de tijd en extra mensen die nodig kunnen zijn om in de nieuwe structuur en de nieuwe werkwijze te leren werken;
  • een juiste selectieprocedure;
  • een heldere communicatie, zodat iedereen weet waar hij aan toe is;
  • de wijze van (interne) verhuizing, de wijze van afscheid nemen van de oude afdeling en de wijze van verwelkomen en inwerken door de nieuwe afdeling;

Bovenstaande lijst is een selectie van gevolgen waaraan u kunt denken. Uiteraard is de lijst niet allesomvattend. Wilt u een nog uitgebreidere lijst ontvangen? Neem dan contact met ons op. Wij hopen dat de lijst zal bijdragen aan uw taak als ondernemingsraad bij het beoordelen van gevolgen bij reorganisatie.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

Reorganisaties mislukken vaak door 5 veelgemaakte fouten. Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen! Tips van RdJ Training & Organisatie Advies. 

Misschien is het woord ‘crisis’ op zijn retour of is het nog alledaagse kost binnen uw organisatie. De kans is groot dat ook uw OR te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. Hoeveel mensen straks in de nieuwe organisatie het werk moeten gaan doen. Dat kan fatale gevolgen hebben.

 

reorganisatie foutenVijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

OR Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient €  2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.” Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

reorganisatieHoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert  dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis, omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht! [/dt_quote]Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten, etc. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of per email: info@rdja.nl

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?In OR Out

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.” [/dt_quote] U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Een prestigekwestie blokkeert een oplossing. [/dt_quote] Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

img_8604Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X