034-4608201 contact@rdja.nl
Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

door | aug 18, 2020 | Ondernemingsraad en de achterban, Werkwijze ondernemingsraad

De achterban bestaat niet!

Stel: de directie heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend voor een bepaald voorgenomen besluit, dat voor sommige groepen medewerkers gunstig uitpakt en voor anderen juist ongunstig. In feite heeft uw ondernemingsraad dan niet één achterban, maar meerdere. En die hebben allemaal hun eigen belangen, die flink kunnen botsen. En dan kan het voor uw OR heel moeilijk worden om tot een advies te komen waarmee iedereen kan leven!

Tegenstrijdige belangen

Als u te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, moet u die belangen tegen elkaar afwegen; u moet keuzes maken. Dat klinkt vrij eenvoudig, maar dat is het niet! Want ook voor de OR-leden geldt dat de plannen voor de één ongunstiger uitpakken dan voor de ander. Dat kan binnen de ondernemingsraad leiden tot emotionele discussies; zelfs zodanig dat u niet meer toekomt aan het behartigen van de belangen van uw achterban. Toch zult u alle verschillende belangen bespreekbaar moeten maken om iets voor uw achterban te kunnen betekenen. In dit artikel geven we aan welke valkuilen u hierbij moet vermijden en hóe u dit kunt doen, zodat u wél wat kunt betekenen voor uw achterban.

Wat is de achterban?

Wat is dat nu eigenlijk: ‘de achterban’? Taalkundig is de achterban enkelvoud: er is er dus blijkbaar maar één. Maar als een voorgestelde maatregel heel verschillend kan uitpakken voor de verschillende groepen werknemers, is er blijkbaar toch meer dan één achterban. 

De achterban bestaat niet. Het zijn belangennomaden.

Op de vraag: “Wat is de achterban?” zijn dus meerdere antwoorden mogelijk. Laten we de vraag eens heel persoonlijk stellen, aan u als individueel OR-lid: “Wie vormen uw achterban?” Bij welk deel van ‘de’ totale achterban voelt u zich het meest betrokken? Zijn dit de collega’s van uw afdeling? Wilt u wat extra’s doen voor ouderen? En wat nu als uw OR een lastige beslissing moet nemen; kiest u dan – als het om werk gaat – voor fulltimers of voor parttimers? Kiest u voor productiemensen of voor administratieve krachten? Met andere woorden de achterban bestaat niet. Deze zijn continu onderhevig aan de belangen. Het zijn belangennomaden.

 

Uw eigen achterban

U ziet: er zijn nogal wat achterbannen. En waarschijnlijk bent u in eerste instantie geneigd om vooral de collega’s van uw eigen afdeling als uw belangrijkste achterban te beschouwen. Maar ook dan is het mogelijk dat u keuzes moet maken, bijvoorbeeld als uw eigen afdeling ingekrompen gaat worden. Dan staat u weer voor dezelfde keuzes als hiervoor beschreven. Kortom: uw achterban kan per onderwerp verschillend zijn.

 

Belangennomaden

De achterban bestaat niet. U heeft al gelezen dat de achterban per onderwerp kan verschillen. Stel: er ligt een voorgenomen besluit om de administratie te reorganiseren. U bent voornemens te achterhalen wat de achterban vindt van het voorgenomen besluit.  U vraagt aan de sales of productie wat zij vinden van het voorgenomen besluit. Misschien moeten we u waarschuwen want meestal heeft een andere achterban weinig met het voorgenomen besluit als het hunzelf niet treft. Het zijn eigenlijk belangennomaden. Daar waar het belang is ontstaat de achterban.

 

Als uw OR te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, zijn er drie gevaarlijke valkuilen.

 

Valkuil 1: niet mogen praten over eigen belangen

De eerste is om af te spreken dat OR-leden niet mogen hameren op hun eigen belangen. Dat lijkt een wijze afspraak, maar dat is het niet. Want u moet juist wél aandacht besteden aan het eigenbelang van de OR-leden zelf. Waarom? Omdat ieder OR-lid bij het lezen van een instemmingsaanvraag zich toch als eerste afvraagt: “Wat betekent dit voor mij? En wat betekent dit voor de collega’s op mijn afdeling?” Als de belangen van de OR-leden verschillen, weet u zeker dat dit ook het geval is bij ‘de’ achterban.

Door onderling eerlijk te zijn over de onderlinge verschillen, krijgt u grotendeels een goed beeld van de verschillen onder uw achterban. En dan heeft u al een belangrijke stap gemaakt bij het inventariseren van de belangen van uw achterban.

 

Valkuil 2: overdrijven

Het valt niet altijd mee om helemaal eerlijk te zijn. De verleiding is groot om van een reorganisatie op uw afdeling te roepen dat deze onmogelijk is, in de hoop daarmee uw eigen belangen te verdedigen.

Stel: de omzet in uw onderneming is met 50% afgenomen.

“Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. 

De directie stelt voor om op een bepaalde afdeling vier van de tien medewerkers te ontslaan. “Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. “Het is waanzin om te zeggen dat er tien mensen uitkunnen, dat zijn er hooguit vier! Als er tien mensen uitgaan, kunnen we geen product meer op tijd leveren!” Toch weet hij soms diep in zijn hart heus wel dat er negen of tien mensen gemist kunnen worden. Maar omdat dit zijn eigen collega’s – en mogelijk hemzelf – direct raakt, roept hij dat dit onzin is.

Kortom: mensen zijn soms geneigd om – tegen beter weten in – te overdrijven om hun eigen achterban te helpen ‘overleven’.

 

Valkuil 3: de strijd om de achterban

De derde valkuil is het voeren van een discussie op basis van de vraag: “Wie heeft de grootste achterban?”  Sommige OR-leden zijn handig genoeg om net te doen of het niet gaat om hun eigen- of afdelingsbelang. Zij brengen hun eigen meningen naar voren als het standpunt van ‘dé achterban’. Als zo’n OR-lid kan profiteren van een wijziging van de arbeidsvoorwaarden, zal hij zeggen: “Met zulke arbeidsvoorwaarden kunnen we allemaal méér gaan verdienen. Ik hoor alleen maar positieve geluiden!” Een ander OR-lid, voor wie de wijziging slecht uitpakt, zal daarentegen zeggen: “Sommige mensen worden er misschien beter van, maar de meesten schieten er niks mee op. Op termijn levert het alleen de  onderneming  geld  op.”  Zo wordt een eerlijke discussie en een eerlijke afweging op basis van feiten onmogelijk, en daar heeft uw achterban niets aan.

 

Negatieve gevolgen

Als u in deze valkuilen trapt, komt u niet tot een eerlijke inventarisatie van alle belangen. Bovendien kunnen de consequenties voor de OR als team verstrekkend zijn. Zo kan er binnen de ondernemingsraad verdeeldheid en wantrouwen ontstaan. Dat kan zo ver gaan dat mensen alleen voor hun eigen belang gaan en mensen elkaar in de overlegvergadering openlijk tegenspreken. Het moge duidelijk zijn dat daarmee de kans op een goede behartiging van de achterbanbelangen verkeken is.

 

Hoe moet het dan wel?

Waarschijnlijk heeft u ooit afgesproken om altijd open en eerlijk tegen elkaar te zijn. Doe dat dan ook! Ga als volgt te werk:

Spreek af dat u de persoonlijke belangen van alle OR-leden gaat inventariseren, als vertrekpunt voor de inventarisatie van de belangen van de achterban.

  1. Inventariseer eerst welke voorstellen de directie precies doet, en schrijf deze op.
  2. Daarna zegt iedereen eerlijk welke ‘achterban’ hem het meest na aan het hart Daarbij mag niemand hem in de rede vallen of met hem in discussie gaan.
  3. Laat vervolgens iedereen, liefst op een zakelijke manier, aangeven welke gevolgen de voorstellen hebben voor zijn achterban en of dit acceptabel is of niet.
  4. Schrijf de meningen per achterban op een groot vel papier.
  5. Ga na of één of meer achterbannen niet zijn genoemd (bijvoorbeeld omdat een bepaalde afdeling niet in de OR is vertegenwoordigd) en schrijf op wat de maatregelen voor hen betekenen.

 

Oplossingen

Voordat u de belangen kunt gaan afwegen en over oplossingen kunt gaan nadenken, zult u eerst moeten bekijken of alles wat door iedereen gezegd is, ook echt klopt. Heeft niemand overdreven (valkuil 2)? Zijn er geen fouten gemaakt bij het maken van inschattingen? Als deze beoordeling erg ingewikkeld wordt en de belangen groot zijn, kan het verstandig zijn om hierbij een deskundige in te schakelen. Wellicht kan hij ook alternatieven aandragen. Daarna – als de inventarisatie compleet is én is vastgesteld wat de feiten zijn – kunt u gaan nadenken over afwegingen, oplossingen en alternatieven.

 

Kruip in de huid van de ander

Een goede manier om als OR na te denken over de afwegingen, oplossingen, alternatieven en wat er geregeld moet worden voor de achterban, is om in te denken dat het uzelf betreft. Kruip eens in de huid van de ander! Stel uzelf daarna de vraag: Wat zijn mijn zorgen en wat zou ik graag geregeld willen zien. In de praktijk blijkt dit een goede manier te zijn om een goede inventarisatie te krijgen.

In ieder geval weet u bij deze aanpak vrijwel zeker dat u alle belangen kent en ook voor alle belangen een oplossing kunt gaan zoeken, zonder dat één of meer achterbannen worden vergeten of ondergesneeuwd raken.

 

Meer weten?

Wilt u meer zichtbaar worden bij uw achterban? Of wilt u weten hoe u kunt om te gaan met de achterban? En hoe u echt in contact kunt komen met uw achterban? Meld u zich dan aan voor de open inschrijving ‘Achterbancommunicatie is een specialisme’. Of neem dan eens vrijblijvend contact met ons op.
Wij hebben werkbare methodes rechtstreeks uit de praktijk. Bel ons! 034 46 08 201 of per e-mail info@rdja.nl 

OR & Achterban: Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

OR & Achterban: Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

door | aug 4, 2020 | Ondernemingsraad en adviseren, Ondernemingsraad en de achterban, Werkwijze ondernemingsraad

Stel: er zijn plannen voor een reorganisatie en nu ligt er een zware adviesaanvraag bij de ondernemingsraad. U besluit een achterban bijeenkomst te houden, maar dit is niet uw dagelijks werk, dus wellicht ziet u zo’n bijeenkomst zwetend tegemoet. Want hoe pakt u dit aan? Hoe spreekt u zo’n volle zaal toe? Met deze tips weet u steun en draagvlak te creëren onder de achterban.

De gevoelens van de achterban peilen

Vaak wordt als voornaamste reden voor het houden van een achterban bijeenkomst genoemd dat u “de gevoelens van de achterban wilt peilen”. Dat klinkt mooi, maar in de praktijk heeft de OR een veel concreter doel voor ogen: het verkrijgen van steun voor uw standpunten en het creëren van een draagvlak voor een goede onderhandelingspositie ten opzichte van de directie. Hoe bereikt u dit?

Wel of niet doen?

Om te beginnen: houdt uitsluitend een achterban bijeenkomst als u zeker weet dat het onderwerp uw achterban ook echt raakt. Bijvoorbeeld bij een grote reorganisatie, een fusie of als men wil overstappen op een ander beoordelingssysteem. Maar zeker niet bij een conflict met de bestuurder over een procedurekwestie. Uw achterban is namelijk niet geïnteresseerd in een procedurekwestie maar zal u voornamelijk beoordelen op wat u voor ze heeft betekent. Met andere woorden: wat heeft u geregeld voor ze. 

Maak uw huiswerk!

Zorg er altijd voor dat u vooraf weet wat u kunt verwachten aan reacties, vragen en wensen. Loop rond in uw organisatie en leg overal uw oor te luisteren. Bereid u goed voor op mogelijke vragen; schrijf deze vooraf op en probeer het antwoord van tevoren te verzinnen. U bent dan voorbereid op wat komen gaat en hierdoor kunt u met een gerust hart aan de bijeenkomst beginnen.

Drie soorten bijeenkomsten

We kennen drie soorten achterban bijeenkomsten:

  1. Startbijeenkomst
  2. Eisenbijeenkomst
  3. Verantwoordingsbijeenkomst

 

1. De startbijeenkomst

Als u er rekening mee houdt dat u onderhandelingen moet gaan voeren, organiseer dan zo vroeg mogelijk een startbijeenkomst. Hierin geeft u aan wat er speelt, hoe u een en ander gaat aanpakken én wanneer u denkt klaar te zijn. U legt in wezen uw plan van aanpak voor. Op deze wijze maakt u duidelijk dat u de belangen en zorgen van uw collega’s meeneemt in uw advisering.

De directie maakt de plannen bekend

Zorg er wel voor dat de directie de plannen bekendmaakt. Als u dit eerst als OR doet, krijgt u mogelijk te horen van de directie dat u overdrijft en dat het allemaal wel meevalt. Dit zou hij ook richting de achterban kunnen melden. In beginsel is het zijn taak om het voorgenomen besluit bekend te maken.

Aandachtspunten

We zetten nog een aantal aandachtspunten voor u op een rij:

  • Neem nog geen standpunten in en laat u hiertoe ook niet verleiden. Doe geen belofte inzake het behoud van werkgelegenheid, baanbehoud.
  • Geef wel duidelijk aan welke punten van belang zijn en dat u die als OR gaat onderzoeken.
  • Als het gaat om een kwestie waarbij ook de vakbonden een rol gaan spelen –zoals bij een sociaal plan – geef dan aan wat de taakverdeling is tussen OR en bonden.
  • Geef aan dat iedereen vragen en suggesties mag indienen.
  • Geef alle aanwezigen de gelegenheid om vragen te stellen.

Schande

Tijdens een startbijeenkomst is het altijd afwachten hoe men reageert. Soms blijft het stil, maar het kan ook gebeuren dat één of meer mensen flink van leer trekken, en dingen roepen als:

  • “Het is een schande”,
  • “De directie snapt er niets van”,
  • “We gaan op die manier naar de kloten”, etc.

Reageer hier rustig op en maak duidelijk dat u álles gaat uitzoeken. Want als u uw huiswerk heeft gedaan en uw pappenheimers kent, weet u of de ‘schanderoeper’ dit uit persoonlijke emoties doet of dat hij werkelijk ‘zegt wat de zaal denkt’.

Wit voetje halen

Dan zijn er nog de mensen zijn die wat dichter bij de directie zitten of daar een wit voetje willen halen. Van hen kunt u teksten verwachten als:

  • “Dit moet écht gebeuren”,
  • “De ondernemingsraad houdt de boel op”, etc

Ook hier moet u zich afvragen of zij de mening van de hele zaal vertegenwoordigen. U kent uw pappenheimers, toch.

 

2. Eisenbijeenkomst

Het kan gebeuren dat u tijdens de behandeling van een adviesaanvraag ontdekt dat de geplande ingreep misschien wel goed is voor de onderneming, maar niet voor de werknemers. Voordat u een eisenbijeenkomst belegd zijn de standpunten en eisen met de directie uitgewisseld.

De achterban kan een vlees verscheurend monster zijn

En u stelt vast dat de gestelde eisen niet worden overgenomen. U bent de mening toegedaan dat de eisen en afspraken die u heeft voorgelegd realistisch zijn. Dan wordt soms  –  lang niet altijd – een eisenbijeenkomst belegd. Die eisenbijeenkomst wordt meestal door de vakbonden georganiseerd, maar als de bonden niet betrokken zijn, moet de OR dit doen. In zo’n bijeenkomst vraagt u steun voor de eisen die u aan de directie wilt stellen voordat u een advies uitbrengt. 

Een vlees verscheurend monster

Let op: vraag nooit aan de achterban wat uw eisen moeten zijn! De achterban kan dan een vlees verscheurend monster worden. En als het tegenzit, zadelt men u op met een gigantisch eisenpakket waarvan u vooraf weet dat u dit er nooit doorheen krijgt. Als u dan toch alle eisen in ontvangst neemt en daarmee naar de directie gaat, krijgt u eerst bij de bestuurder het deksel op de neus en wordt u vervolgens afgebrand door uw eigen achterban.

Formuleer uw eisen

Formuleer daarom vooraf uw eisen. Deze moeten reëel en haalbaar zijn én rekening houden met de continuïteit van de onderneming. Vraag in algemene termen steun voor uw aanpak en zorg ervoor dat u zich niet te veel vastlegt omdat u anders ten opzichte van de directie geen enkele onderhandelingsruimte meer heeft.

Het principe besluit en de uitvoering

Weet goed wat u wilt ‘halen’ bij de achterban. Maak verschil in het principe besluit en de uitvoering van het besluit. Negen van de tien keer bent u het eens dat er ‘iets’ moet gebeuren en negen van de tien keer wilt u het anders zien qua uitvoering. Werkbaarheid is hierin een belangrijk woord. De vraagstelling en eisen zijn anders als u gaat voor verandering van het principe besluit dan bij de uitvoering van het besluit.

 

3. Verantwoordingsbijeenkomst

In de verantwoordingsbijeenkomst – die in de praktijk vaak gehouden wordt – legt u uit wat de OR gedaan heeft en wat voor advies u heeft uitgebracht. Vraag niet aan de zaal of men instemt met de tekst van uw (concept-)advies, want hiermee lokt u eindeloze discussies uit én een stapel van verlangens die niet haalbaar zijn. U heeft uw eigen verantwoordelijkheid. Verschuil u daarom nooit achter uw achterban.

De achterban bestaat niet

Veel OR-en hebben het gevoel dat hij niet veel hoort en verneem van de achterban. De achterban is doorgaans niet geïnteresseerd in procedures of abstracte zaken. Maar een grote troost; als er stront aan de knikker is dan weet men u altijd te vinden (De achterban bestaat niet het zijn belangennomaden, lees ook: tegenstrijdige belangen onder de achterban).

Meld u zich nu aan voor open inschrijvingscursus ‘Relatie opbouwen met de achterban’.

Met bovenstaande tips weet u hoe u een succesvolle achterbanbijeenkomst kunt houden. Maar er nog meer manieren om u de achterban te betrekken bij het belangrijke OR werk. Wij weten als geen ander op welke wijze u de achterban beter kunt bereiken en hoe u de achterban ‘strategisch’ kunt inzetten voor het OR-werk.

Rol OR bij persoonlijke en/of individuele problemen van uw collega’s

Rol OR bij persoonlijke en/of individuele problemen van uw collega’s

door | mrt 5, 2019 | Ondernemingsraad en de achterban

De ondernemingsraad wordt aangesproken over een individueel probleem van een collega. Dít is de rol die de OR kan vervullen!

 

Stel: op een regenachtige morgen komt een collega naar u toe. “Jij zit toch in de ondernemingsraad?” En vervolgens barst hij los: “Ik zou worden bijgeschoold. Maar daar komt niets van terecht. Kunnen jullie daar niets aan doen als OR?”

Wat moet/kunt u als OR-lid met zo’n persoonlijke vraag? Want een andere keer gaat het over iemands beoordeling, of over een conflict met een manager. En weer een ander wil iets weten over zijn kostenvergoeding, of over zijn pensioen. Hoe moet u nu met zulke vragen omgaan?

 

Geen advies en instemming over individuele kwesties

Je hoort vaak dat ‘de ondernemingsraad niet over individuele zaken gaat’. Maar dat is niet helemaal waar! De OR brengt inderdaad geen advies uit over individuele kwesties. En bij instemmingsprocedures gaat de OR evenmin in op individuele gevallen. Maar het staat u volkomen vrij om collega’s van informatie te voorzien, hen op weg te helpen bij procedures, of simpelweg een luisterend oor te bieden.

 

OR als ombudsman

Een ondernemingsraad die dat doet, treedt in feite op als ‘ombudsman’. U zult merken dat die rol door uw achterban zeer wordt gewaardeerd! Daarnaast bent u er als ondernemingsraad ook voor het naleven van arbeidsvoorwaarden. In artikel 28 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staan een aantal speciale taken van de ondernemingsraad. Deze taken worden ook wel de stimulerende of zorgtaken van de OR genoemd.

 

De functies van de ombudsman

OR-leden worden in de praktijk om vele redenen aangesproken door collega’s. We geven enkele veelvoorkomende voorbeelden:

 

Men heeft een klacht over:

  • niet nagekomen toezeggingen;
  • de werkomgeving;
  • een beoordeling;
  • de inschaling;
  • een functiebeschrijving;
  • het gedrag van een manager;

 

Men wil informatie over interne zaken, zoals:

  • de arbeidsvoorwaarden;
  • de cao;
  • het regelingenboek;
  • de loonstrook;
  • de arboregels;
  • procedures (beoordeling, ontslag, etc.)
  • uitbetalingen;

 

Men wil informatie over externe zaken, zoals:

  • een procedure bij de kantonrechter;
  • een ontslagprocedure via UWV WERKbedrijf;
  • verzekeringen;
  • WW-uitkering;

 

Men wil hulp bij heel persoonlijke problemen, zoals:

  • ziekte;
  • het overlijden van een dierbare, echtscheiding;
  • etc.

 

De verwachtingen zijn hoog

Als een collega bij u – als OR-lid – langskomt, vestigt hij zijn hoop op u. Anders gezegd: hij verwacht veel van u. Geef duidelijk aan welke positie u als OR(-lid) heeft. Zorg ervoor dat uw collega niet te veel van u verwacht; beloof niet te veel. Want als de ander in u teleurgesteld raakt, heeft u hem niet geholpen en is dat niet goed voor de reputatie van de OR. Zeg dat u in het overleg met de directie geen individuele problemen kunt behandelen, en dat u nog niet weet of u iets aan het probleem kunt doen. Maar maak wel duidelijk dat u gaat bekijken wat u voor hem kunt doen. Realiseert u zich dat u niet alles direct hoeft te weten. Zeg zo nodig dat u het antwoord op de vraag moet opzoeken, of verwijs naar iemand die de vraag wel kan beantwoorden. Als u zelf iets uitzoekt voor uw collega, laat hem dan weten wanneer u dat heeft gedaan. En is iemand bij u langsgekomen, informeer dan na verloop van tijd hoe het ermee staat.

 

Informatie verstrekken

Om uw collega’s desgevraagd van informatie te kunnen voorzien, moet u ervoor zorgen dat u alle stukken die u in uw archief behoort te hebben, direct bij de hand heeft. Denk bijvoorbeeld aan de cao, het personeelshandboek, de arbeidsvoorwaarden, etc. Zorg ervoor dat één van de OR-leden eventuele vragen over deze stukken kan beantwoorden. Is die kennis niet binnen de OR aanwezig, zorg dan dat u weet op wie u hiervoor een beroep kunt doen.

 

De vier vragen

We maken onderscheid in serieuze aangekaarte zaken waarmee écht iets moet gebeuren, en zaken die snel te verhelpen of zelfs onterecht zijn. Meestal merkt u het verschil in een goed gesprek. Als iemand bij u aanklopt, kunt u het volgende doen. Luister goed naar het probleem, en laat de betrokkene zijn volledige verhaal doen.

Stel daarna de volgende vragen:

  • Wat heb je zelf gedaan om het probleem te verhelpen?
  • Heb je het probleem al aangekaart bij degene die erover gaat?
    • Zo nee, waarom niet?
    • Zo ja, wat was de reactie op je klacht?
  • Hebben meer mensen deze klacht?
  • Wat verwacht je van ons?

 

Vaak kunt u een collega al een heel eind op weg helpen door hem te verwijzen, de procedures uit te leggen, en door nuttige tips te geven. Soms kunt u niets voor hem doen. Als overigens blijkt dat veel collega’s dezelfde onderwerpen neerleggen, kunt u deze wel met de directie bespreken, eventueel nadat u eerst nader onderzoek heeft gedaan.

 

Met de OR bespreken

Deel met elkaar waar de collega’s mee aankloppen en mogelijk zijn er meer OR leden die dezelfde vragen hebben gekregen. Beslis met elkaar of de OR het onderwerp/vraag wilt oppakken. Bedenk goed of de OR hier iets in kan of wil betekenen. Per onderwerp kan dit verschillen. Als de OR beslist om het onderwerp niet verder te behandelen, zorg ervoor dat de desbetreffende collega hiervan op de hoogte wordt gebracht.

 

Hoe te handelen bij: 

Onderstaand treft u een aantal voorbeelden om u nog duidelijker te maken op welke wijze de OR kan handelen.

 

Hulp bij functiebeschrijving, beoordeling en inschaling

Lang niet iedereen weet hoe een functie wordt beschreven of gewaardeerd. Besluiten over deze onderwerpen kunnen echter belangrijke gevolgen hebben voor mensen. Het is daarom goed als de OR wél over dergelijke kennis beschikt. Dan kan aan de collega’s worden uitgelegd hoe zulke procedures en processen in elkaar zitten. Ook kunt u dan nuttige tips geven. U zult merken dat dit zeer op prijs wordt gesteld. Maar maak wel duidelijk dat u als OR niet (altijd) de bevoegdheid heeft om in te grijpen.

 

Hulp bij persoonlijke problemen

Als iemand bij u komt met intens verdriet over een overlijden of een echtscheiding, zou u hem/haar dolgraag willen helpen. Maar kijk uit! U moet hierbij wel uw grenzen bewaken. Want u belooft al gauw te veel. U kunt lang niet altijd iets doen voor iemand met een persoonlijk probleem. 

Geen advies en instemming over individuele kwesties

En stel vooral vast of hij u aanschiet als collega van wie hij medeleven verwacht, of als OR-lid van wie hij wellicht een actie verwacht. Maar u kunt in ieder geval een luisterend oor bieden en dat kan heel belangrijk zijn voor de betrokkene. Denk ook eens aan het verwijzen naar de vertrouwenspersoon binnen uw organisatie. Ook kunt u hem ‘de weg wijzen’, zodat hij kan beschikken over de faciliteiten die uw organisatie heeft voor medewerkers met persoonlijke problemen (zoals zorgverlof, calamiteitenverlof, etc.).

 

Schrijnende gevallen

In elke organisatie komen wel schrijnende gevallen voor. Het kan zijn dat een ernstige klacht niet goed is behandeld, waardoor hij blijft bestaan. Om een voorbeeld te geven: een regeling die voor bijna iedereen gewoon vervelende gevolgen heeft, kan voor een schrijnend geval zelfs onoverkomelijke problemen veroorzaken. Hoewel de OR individuele gevallen niet op de agenda kan zetten, kunt u een ‘schrijnend geval’ wel aankaarten bij uw directeur of bij de HR-afdeling.

Doe dat niet als voltallige OR, maar laat dit door de voorzitter alleen doen, ‘onder vier ogen’. Zeg tegen de directeur dat er volgens de regels wellicht niets te regelen valt voor de persoon in kwestie, maar dat de regels in dit geval wel erg hard zijn. En vraag uw directeur of hij hier misschien iets aan kan doen of ieder geval nog eens wil ‘bekijken’.

 

U kunt verder

Hopelijk bent u verder geholpen als OR en heeft u helder op welke wijze u als OR-lid kan bijdragen aan de individuele vragen en problemen van uw collega.

Met dit artikel heeft een helder beeld welke Rol de OR kan hebben bij persoonlijke en/of individuele problemen van werknemers. Maar er nog meer manieren om u de achterban te betrekken bij het belangrijke OR werk en uw bijdrage duidelijk en zichtbaar te maken. Wij weten als geen ander op welke wijze u de achterban beter kunt bereiken en hoe u de achterban ‘strategisch’ kunt inzetten voor het OR-werk. 

Meer artikelen OR & Achterban:

Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban

De achterban bestaat niet! Het zijn belangennomaden