Spoedeisende adviesaanvraag en onder druk adviseren als OR ? De gouden tips hoe hier mee om te gaan

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Advies binnen een weekGraag advies en wel binnen een week!

Uw dag krijgt een onverwachte wending: de bestuurder kondigt een ingrijpende reorganisatie aan en dient bij de ondernemingsraad een adviesaanvraag in, met het verzoek om binnen een week te adviseren. Zo, dat is niet niks. De adviesaanvraag gaat ook nog eens vergezeld van een dwingende tijdsplanning en de bestuurder zet de OR-leden onder druk om toch vooral haast te maken, met argumenten als: ‘als we dit niet snel doen, gaan er nóg meer mensen uit’. Wat moet u dan doen?

 

Emoties

Bovenstaande situatie kan bij de OR-leden nogal wat emoties losmaken. U wordt onder druk gezet door de bestuurder en dat is niet prettig. Allerlei tegenstrijdige gevoelens kunnen dan de kop opsteken (lees ook tegenstrijdige belangen onder de achterban), zoals:

  • Verantwoordelijkheid ‘stel je voor dat de directie gelijk heeft en er gaan nog meer mensen uit doordat wij als OR te lang over ons advies doen; zijn wij dan als OR eigenlijk niet verantwoordelijk?
  • Snelheid ‘Als we nu omwille van de snelheid ja zeggen, vindt onze achterban waarschijnlijk dat we alles hebben weggegeven. En daar hebben ze eigenlijk wel gelijk in.’
  • De directie op je nek; het is lastig om een directeur van u af te houden die meteen allerlei uitspraken van u wil hebben.
  • Woede: ‘als de directie eerder ingegrepen had, was zo’n zware maatregel niet nodig geweest’, ‘Wat een flutbesluit, dit lost de echte problemen helemaal niet op’, ‘Ze nemen ons niet serieus: ze willen ons oordeel binnen een week terwijl ze er zelf een half jaar over hebben gedaan.’

 

Extreme haast

In de praktijk blijkt dat de druk die op de OR wordt gelegd, niet bevorderlijk is voor het onderlinge overleg en de besluitvaardigheid. Binnen de OR golven de hierboven genoemde meningen en gevoelens op en neer. Bovendien vindt de één dat de OR maar gewoon in een week moet adviseren, terwijl de ander vindt dat ze zich niets van de gestelde termijn moet aantrekken en dat ze alle tijd moet nemen. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Werkelijk extreme haast komt bijna nooit voor [/dt_quote]

Houd in het achterhoofd dat het aantal gevallen waarin er werkelijk extreme haast is omdat anders het bedrijf omvalt, heel klein is. Bijvoorbeeld als de bank het krediet wil opzeggen. Als dat écht zo is, wordt dat meestal vooraf – op informele wijze – aan de OR kenbaar gemaakt.

 

OR, wapen je tegen een gespannen relatie met de bestuurder!

Soms is de grote haast bedoeld om een besluit er doorheen te jagen en snel een akkoord te krijgen. In die gevallen is de verstandhouding tussen bestuurder en ondernemingsraad vanaf het begin gespannen. Het is belangrijk dat u daartegen gewapend bent.

 

Laat u niet door de bestuurder opjagen!

U heeft daarna altijd wel twee dagen om alles eens rustig op een rijtje te zetten, ondanks het dwingende schema van de bestuurder. Het allerbelangrijkste is om in deze 48 uur geen enkele toezegging te doen. Laat de bestuurder weten dat de OR graag alle informatie tot zich neemt en dat u na 48 uur zult laten weten of u de termijn haalt en welke afspraken u wilt maken. Laat tevens weten welke faciliteiten de OR nodig heeft, zoals vrijstelling van het ‘gewone’ werk of het inschakelen van een adviseur. Ga even niet in op argumenten van de bestuurder. Zeg op alles dat u er na 48 uur op terugkomt.

 

De eerste 48 uur

Na de ontvangst van de adviesaanvraag is het belangrijk dat de OR zich niet laat opjagen. Het belangrijkste is dat u zich niet laat vastleggen op een termijn. Reageer als volgt: ”We zullen onze uiterste best doen om de adviesaanvraag zo snel mogelijk te behandelen, maar we kunnen u nog geen datum geven”

 

De wet kent geen termijn

De wet kent dan wel geen termijn maar u kunt echter niet een paar weken niets doen en dan plotseling roepen dat het u niet lukt om tijdig advies te geven, omdat de gestelde termijn niet redelijk zou zijn. U moet dus meteen aan de slag met de behandeling van de adviesaanvraag. Als de directie een nieuwe termijn stelt en u merkt dat u de termijn niet haalt, moet u dit zo snel mogelijk melden.

 

Wees helder

Doe geen enkele toezegging. Deze rol is wel lastig, want de ander wil voortdurend toezeggingen horen. Maar de rol kunt u eenvoudiger maken door met een duidelijk statement te komen en uzelf daaraan te houden.

Schakel een adviseur

Laat u bijstaan door iemand die uw OR door deze spannende en emotionele periode heen kan helpen en tevens de reorganisatie inhoudelijk kan beoordelen. Zoek iemand uit die vaker met dit bijltje heeft gehakt. En u begrijpt dat wij al meerdere malen met dit bijltje hebben gehakt.

 

Organiseer binnen 48 uur een OR overleg

Tijdens dit overleg dient u de volgende acties te ondernemen:

– Bepaal of het voorgenomen besluit werkelijk zwaar is.

– Als het probleem ingewikkeld, ingrijpend of erg emotioneel is, schakel dan een adviseur in.

– Begin met het opstellen en dien zo snel mogelijk uw eerste vragenlijst in.

– Vorm nog geen oordeel, maar organiseer eerst het proces en verzorg de benodigde faciliteiten.

– Gebruik de eerste 48 uur vooral om de ondernemingsraad te organiseren.

 

Een ultimatum van de directie?

Het is de directie niet toegestaan om een besluit te nemen zonder het advies van de OR. Als de bestuurder al na tien dagen zonder aankondiging het besluit uitvoert, zal de Ondernemingskamer hem in het ongelijk stellen, en moet hij alles terugdraaien. Als de directie vindt dat het te lang duurt moet ze de OR dat laten weten. Uiteindelijk moet ze de OR een brief sturen waarin zoiets staat als: “We nemen woensdag om 12.00 een besluit, ook als we uw advies niet ontvangen hebben” In dat geval kunt u het beste adviseren om het besluit niet te nemen. Een van de redenen die u dan moet aanvoeren is dat u onvoldoende tijd heeft gehad om tot een advies te komen. Dat is juridisch een sterk argument, dus wellicht dat na dat advies de termijn weer verlengd wordt. (Lees ook OR en nut van de Ondernemingskamer)

Leg u dus niet vast op een termijn voordat u absoluut zeker bent dat u dan een voldragen advies kunt uitbrengen.

 

Do’s tijdens de eerste 48 uur na een adviesaanvraag

  • Maak meteen duidelijk dat u de eerste 48 uur wilt nadenken en in deze periode geen enkele toezegging kunt doen.
  • Als de spanning groot is en het probleem ingewikkeld of erg belangrijk is, schakel dan externe hulp in.
  • Als er een sociaal plan is, schakel dan de vakbonden in.
  • Kom snel met uw eerste vragenset (Lees ook Hoe u zinnige antwoorden krijgt als OR door de juiste manier van vragen stellen).
  • Probeer afstand te nemen van woede en andere emoties.
  • Formuleer een standpunt over de verdere aanpak naar de directie.

 

Don’t tijdens de eerste 48 uur na een adviesaanvraag

  • Leg uzelf in geen geval vast op een termijn waarbinnen u advies zult uitbrengen.
  • Neem nog geen standpunten in over de inhoud van de adviesaanvraag.
  • Laat u niet gek maken en/of intimideren.
  • Discussieer niet te lang over alle dreigingen: ga aan de slag!

 

Meld u zich nu aan voor open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’.

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels het advies wilt afspraken maken, op te komen voor belangen van uw collega’s, bijdragen aan het verbeteren van het besluit en een toelichting geven wat u als OR heeft gedaan. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren. Maar wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u uw doelen tijdens het adviestraject.

 

[dt_button link=”http://rdja.nl/or-cursus/open-inschrijvingscursus-overtuigend-strategisch-adviseren/” target_blank=”false” button_alignment=”default” animation=”fadeIn” size=”medium” style=”default” bg_color_style=”default” bg_hover_color_style=”default” text_color_style=”default” text_hover_color_style=”default” icon=”fa fa-chevron-circle-right” icon_align=”left”] Ga voor meer info naar ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ ‘[/dt_button][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De ondernemingsraad en het nut van de Ondernemingskamer

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

bestuurder-1Onenigheid tussen de ondernemingsraad en bestuurder staat uw OR-advies in de weg

Een goed advies uitbrengen is voor een ondernemingsraad niet altijd gemakkelijk. Maar het wordt pas écht moeilijk als de bestuurder u nauwelijks informatie geeft. Want zonder informatie kunt u geen oordeel vellen en evenmin uw eigen ideeën over het voorgenomen besluit onderbouwen. Nóg lastiger is het als een reorganisatie wordt uitgevoerd waarover helemaal geen advies is gevraagd, of als de bestuurder zich niet houdt aan duidelijke afspraken met de OR. Wat nu? Ruzie maken met de directie? Negatief adviseren? Uit de OR stappen? Naar de Ondernemingskamer gaan? En heeft het dan zin om naar de Ondernemingskamer te gaan?

De ondernemingskamer (OK)

Wist u dat de Ondernemingskamer (OK) per jaar honderden keren een conflict tussen een bestuurder en zijn ondernemingsraad behandelt? En dat de OR hierbij vaak in het gelijk wordt gesteld? De OK treedt op verzoek van de ondernemingsraad op als scheidsrechter als de bestuurder zich niet aan de spelregels houdt of als hij een duidelijk onredelijk besluit neemt. Dit is bijvoorbeeld het geval als een besluit uitsluitend in het voordeel van de aandeelhouder is en niet in het voordeel van de onderneming. Als de OK de raad gelijk geeft, doet hij dit meestal door het besluit van de bestuurder te vernietigen. Ook kan hij besluiten dat de bestuurder alle eventueel al uitgevoerde handelingen ongedaan moet maken.

Een case

Wellicht zinkt de moed u nu direct in de schoenen, bijvoorbeeld omdat u meteen tegen zo’n procedure zit aan te hikken. Dat hoeft helemaal niet. Want het is vaak helemaal niet nodig om naar de Ondernemingskamer te gaan om tóch heel veel aan de OK te hebben! De Ondernemingskamer hanteert een aantal duidelijke spelregels die berusten op de uitleg van de WOR door de OK. En als de bestuurder zich niet aan deze regels houdt, is hij gewoon in overtreding. Om een ‘case’ te hebben bij de OK, moet u echter niet alleen kunnen aantonen dat de bestuurder de regels overtreedt, maar ook dat u er een duidelijk belang bij heeft dat hij dit wél doet. U moet bijvoorbeeld kunnen aantonen dat u de gevraagde informatie echt nodig heeft om een adviesaanvraag te kunnen beoordelen of dat uw achterban niet weet waar zij aan toe is met het voorgenomen besluit.

Niet nodig

Als u een ‘case’ heeft, kunt u naar de Ondernemingskamer stappen. In de praktijk is dit echter bijna nooit nodig. Wél moet u aan de bestuurder duidelijk maken dat hij zich niet aan de spelregels van de OK houdt en dat u – als het echt niet anders kan – niet zult aarzelen om naar de OK te stappen. Geen enkele bestuurder vindt dat leuk: ook in zijn eigen kring zal hij weinig applaus krijgen voor een verloren zaak bij de Ondernemingskamer. De bestuurder zal zich daarom afvragen of de ondernemingsraad een kans maakt bij de Ondernemingskamer en of de raad het ook echt aandurft. Als hij beide vragen met ja beantwoordt, zal hij het risico van gezichtsverlies liever niet lopen en zich alsnog aan de regels houden. Dan heeft u dankzij de Ondernemingskamer bereikt wat u wilde, zonder dat u daadwerkelijk de gang naar de OK heeft hoeven te maken.

Niet teruggeven

Maar let op: om iets te hebben aan de spelregels van de Ondernemingskamer, moet u zelf ook een aantal dingen doen of juist niet doen. Om te beginnen is er één ding dat u absoluut nóóit moet doen: een adviesaanvraag die aan alle kanten rammelt en onvoldoende informatie bevat, teruggeven aan de bestuurder. Als u dat doet, verspeelt u uw rechten. De Ondernemingskamer kan bij een adviesprocedure namelijk alleen ingeschakeld worden als het definitieve besluit van de ondernemer afwijkt van uw advies. Dus: geen advies, geen Ondernemingskamer. Dan bent u meteen al uw troeven kwijt. U dient aan te geven wat u mist aan de adviesaanvraag. In wezen bent u bezig om de adviesaanvraag te ‘repareren’  om te beoordelen of hier een gedegen besluit genomen kan worden.

Papierwerk

Wat moet u dan wel doen? Dit hangt af van de aard van het probleem:

  • Bij te weinig of geen informatie: meld de bestuurder schriftelijk – en zo snel mogelijk – welke informatie ontbreekt en verzoek hem om de gevraagde info alsnog te verstrekken.
  • Als u te weinig tijd krijgt om de adviesaanvraag te behandelen, of als de OR-leden hiervoor te weinig worden vrijgesteld van hun reguliere werkzaamheden: meld dit schriftelijk en vraag onderbouwd om meer tijd en meer vrijstelling.
  • Als de bestuurder een reorganisatie doorvoert waarover geen advies is aangevraagd: meldt schriftelijk dat het hier gaat om een reorganisatie waarover u adviesrecht heeft. Maak hem duidelijk dat hij moet stoppen met de uitvoering van zijn besluit, omdat u anders gedwongen bent om de Ondernemingskamer in te schakelen.
  • Als de bestuurder zich niet houdt aan belangrijke afspraken: herinner hem hier schriftelijk aan.

Zoals u ziet, moet u alles schriftelijk afhandelen. Dit papierwerk is nodig omdat u eventueel bij de Ondernemingskamer moet kunnen aantonen dat u de bestuurder heeft gewaarschuwd.

Intimidatie

Laat in al uw correspondentie duidelijk blijken dat u naar de OK zult gaan als de bestuurder zijn leven niet betert. Hij moet beseffen dat u – om de belangen van onderneming en achterban serieus te behartigen – deze stap móet zetten. Bovendien: als hij twijfelt aan uw bereidheid om naar de Ondernemingskamer te stappen, nodigt u hem uit om u onder druk te zetten. Veel bestuurders hebben in dergelijke situaties toch al de neiging om over te gaan tot intimidatie. Geen enkele ondernemer vindt het leuk als ‘zijn OR’ naar de OK stapt, of hiermee dreigt. Meestal reageren ze als een voetballer op een gele kaart: theater maken, het slachtoffer uithangen, etc. Hierbij horen intimiderende teksten als: “Jullie willen de onderneming kapot hebben,” “Jullie houden het proces maanden op” en “jullie laten de mensen in onzekerheid.” Laat u hierdoor niet gek maken.

Achterban

Daarnaast zal de bestuurder uw achterban willen overtuigen van het ongelijk van de ondernemingsraad. U zult daarom goed met uw achterban moeten communiceren. Leg uit waarom u de kwestie belangrijk genoeg vindt om naar de Ondernemingskamer te gaan en wees uitsluitend bereid om dit door te zetten als de achterban ten volle onderschrijft dat het een belangrijke kwestie is én hier zelf ook een duidelijk belang bij heeft. Want als de achterban een eventuele stap naar de Ondernemingskamer ziet als een puur procedureel gevecht tussen OR en bestuurder, heeft u al bijna verloren. Ook dat voelt de bestuurder aan en hij zal daarvan direct willen profiteren. Zorg er daarom voor dat hij die ruimte niet krijgt!

Belangrijkste spelregels voor de bestuurder

Aan welke spelregels dient de bestuurder zich te houden. Als hij zich niet houdt aan de onderstaande regels dan vergroot dit uw kans op een succesvolle zaak.

  • advies/instemming vragen als dat in de WOR staat;
  • het voorgenomen besluit moet beïnvrouwe-justitiavloedbaar zijn;
  • voldoende onderbouwing geven bij een adviesaanvraag;
  • voldoende en de juiste informatie geven;
  • de consequenties voor het personeel duidelijk aangeven;
  • de OR de tijd en faciliteiten geven om te adviseren;
  • de OR in de gelegenheid stellen om de achterban te raadplegen;
  • serieus reageren op het advies van de OR;
  • een serieus onderbouwd alternatief zorgvuldig bekijken;
  • wachten met uitvoeren van het besluit tot het einde van de adviesprocedure;
  • zich aan gemaakte afspraken houden;
  • geen besluiten nemen die kennelijk onredelijk zijn.

Don’ts

  • Geef nooit een adviesaanvraag terug zonder aan te geven wat nodig is een goed oordeel te vellen over het voorgenomen besluit want anders verspeelt u uw mogelijkheden bij de OK.
  • Wacht niet tot het laatst met het naar voren brengen van uw bezwaren en verzoeken om informatie en faciliteiten.
  • Dreig nooit met de Ondernemingskamer als u niet met zijn allen bereid bent om dit dreigement ook uit te voeren.
  • Dreig niet met de OK als het alleen maar over procedures en spelregels gaat. De kans is groot dat de OK u af wijst als u het belang niet duidelijk kunt maken.
  • Ga niet pas over de OK nadenken als het definitieve besluit van de ondernemer er al ligt.

Do’s

  • Laat de bestuurder zo snel mogelijk weten dat u ontevreden bent over de adviesaanvraag, en
  • Als de bestuurder zich niet aan bepaalde afspraken houdt, wijs hem dan op die
  • Als de bestuurder zonder advies een reorganisatie aan het doorvoeren is, maak dan meteen schriftelijk bezwaar.
  • Vraag gericht om concrete informatie en concrete faciliteiten.
  • Laat de bestuurder weten dat u bereid bent naar de OK te gaan.
  • Dreig alleen met de OK als u zeker weet én uitstraalt dat u bereid bent om naar de OK te gaan.
  • Ga alleen naar de OK voor een zaak waaraan uw achterban belang hecht.

Wilt u een goed advies uitbrengen als OR? of twijfelt u om stappen te ondernemen richting de OK?

Neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of per email info@rdja.nl

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

Reorganisaties mislukken vaak door 5 veelgemaakte fouten. Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen! Tips van RdJ Training & Organisatie Advies. 

Misschien is het woord ‘crisis’ op zijn retour of is het nog alledaagse kost binnen uw organisatie. De kans is groot dat ook uw OR te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. Hoeveel mensen straks in de nieuwe organisatie het werk moeten gaan doen. Dat kan fatale gevolgen hebben.

 

reorganisatie foutenVijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

OR Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient €  2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.” Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

reorganisatieHoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert  dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis, omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht! [/dt_quote]Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten, etc. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of per email: info@rdja.nl

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR & Advies: Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.positief negatief advies ondernemingsraad

Een paar weken geleden las ik in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

 

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag. [/dt_quote] waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

 

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

 

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

 

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

 

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

 

Het alternatief is negatief tenzij  

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders… [/dt_quote] Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd.(lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

 

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

 

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

OR SpagaatDe spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

 

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

  • U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
  • U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
  • U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

 

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

 

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

 

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

 

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

 

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

 

Samenvatting

  • Een OR advies is een mening
  • Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
  • De OR adviseert, de bestuurder beslist
  • Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
  • Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
  • Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
  • Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.[/vc_column_text][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][dt_button link=”http://rdja.nl/or-cursus/open-inschrijvingscursus-overtuigend-strategisch-adviseren/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ga voor meer info naar ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ ‘[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Zinnige antwoorden nodig ondernemingsraad?
 Stel de juiste vragen!

[vc_row][vc_column][vc_column_text]vraag en antwoordStel: uw ondernemingsraad ontvangt een belangrijke adviesaanvraag. En die roept meer vragen op dan hij beantwoordt. Denk aan vragen als: “Worden de echte problemen wel aangepakt?”, ”Wat gaan ze precies doen?” en “Wat zijn de gevolgen voor de collega’s?” En hoe langer u erover nadenkt, hoe meer vragen er rijzen. Dan is het belangrijk dat u uw vragen zodanig stelt dat u zinnige antwoorden krijgt.

Hoe pakt u dat aan? dat leest u in dit artikel.

 

Vragen zo snel mogelijk stellen

Om te beginnen is het belangrijk dat u uw vragen zo snel mogelijk stelt. Dat vermijdt irritatie bij uw directie. U hoeft niet te wachten tot uw vragenlijst compleet is. Als u pas op het laatst met uw vragen komt, zal de directie u verwijten dat u de zaak ophoudt. En terecht!

 

Vijf stappen

Om ervoor te zorgen dat u zinvolle antwoorden krijgt, kunt u het stellen van uw vragen in vijf stappen gestructureerd aanpakken.

 

Stap 1: een rondje ‘eerste indruk’

Bij de eerste behandeling van de adviesaanvraag is het belangrijk dat de voorzitter alle leden de gelegenheid geeft om hun eerste in- druk onder woorden te brengen. Hierbij krijgt iedereen vijf minuten om zonder onderbrekingen zijn verhaal te doen. Ieder op zijn eigen manier. Het gaat om het inventariseren van ieders eerste indruk en niet om het overtuigen van elkaar.

 

Stap 2: de eerste inventarisatie

Het klinkt kinderachtig, maar het allerbeste kan iemand de gehele adviesaanvraag pagina voor pagina voorlezen. Op die manier weet u zeker dat iedereen alles gelezen heeft en dat zo veel mogelijk vragen ook echt vroegtijdig worden ingebracht. .[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Spreek regels af bij het stellen van vragen[/dt_quote] Er ontstaat op elke pagina discussie en een goede voorzitter brengt het gesprek steeds terug op de vragenlijst: “Oké, jij vindt dus dat het echte probleem niet wordt aangepakt, welke vragen heb je daarover?” Iemand anders noteert álle opkomende vragen op een flip-over en daarna op een laptop. Daarna worden de vragen uitgeprint en aan iedereen uitgereikt.

 

De regels bij het stellen van vragen

Bij het stellen van vragen gelden de volgende regels:

  • Stel alleen vragen die de adviesaanvraag en de plannen kunnen verduidelijken.
  • Kom niet met beschuldigingen.
  • Geef geen meningen; dit doet u pas nádat alle vragen zijn beantwoord.
  • Onderhandel onderling niet of een vraag wel of niet belangrijk is. Alle vragen mogen.
  • Ga niet in discussie over de juiste bewoordingen van een vraag. Dat komt later wel.

 

Stap 3: het rubriceren van de vragen

Stel vast over welke onderwerpen de adviesaanvraag gaat. Rubriceer daarna alle genoteerde vragen per onderwerp. Doe dit rubriceren met z’n allen. Deel de nieuwe lijst weer uit.

 

Stap 4: een indeling maken per onderwerp

Nadat u alle vragen gerubriceerd heeft, kunt u het beste per onderwerp een indeling maken, waarbij u altijd dezelfde volgorde aanhoudt:

  1. de probleemstelling;
  2. de (negatieve) gevolgen van het probleem;
  3. de oplossing van het probleem;
  4. de gevolgen van de oplossing voor de mensen;
  5. de manier van implementeren.

 

Volgens de opbouw van uw advies

Focus u nog niet te veel op de gevolgen voor de mensen. Als u daar andere ideeën over heeft, zult u uw argumenten toch ook ontlenen aan een andere visie op de probleemstelling en de oplossing daarvan. Dus neem die vooral mee!

Deze opbouw is belangrijk omdat u ook uw advies op deze manier opbouwt:

  • Zijn we het eens over waar we advies over moeten geven (de voorgenomen besluiten)?
  • Zijn we het eens over de problematiek?
  • Zijn we het eens over de oplossing?
  • Zijn we het eens over de gevolgen voor de medewerkers?
  • Zijn we het eens over de maatregelen die genomen worden om de gevolgen op te vangen?
  • Of zien we onderdelen anders?

 

Stap 5: de puntjes op de i

De eindredactie van de vragenlijst kunt u het beste overlaten aan de secretaris, met een ander OR-lid als klankbord. Aan hen is ook de check op de volgende punten:

  • Wordt er daadwerkelijk om informatie gevraagd?
  • Zijn de vragen zakelijk geformuleerd?
  • Staan er geen vragen twee keer in?
  • Zijn de vragen duidelijk en concreet genoeg?
  • Zijn alle vragen slechts voor één uitleg vatbaar?

 

Versturen

Als de vragenlijst klaar is, verstuurt u die naar de directie. Geef hierbij duidelijk aan dat dit een eerste, nog onvolledige, vragenlijst is én dat de antwoorden ertoe kunnen leiden dat u nieuwe vragen stelt. Vraag niet meteen om schriftelijke antwoorden, want dan is de kans groot dat u oppervlakkige antwoorden uitlokt. Als u een goede werkrelatie met uw directeur heeft, kunt u beter met hem afspreken dat hij de vragen in een overlegvergadering komt beantwoorden, waarna u zult aangeven welke vragen u alsnog op schrift wilt hebben.

 

Overlegvergadering

De meeste plannen worden uitgewerkt door het managementteam (MT), en niet door de directeur zelf. Hierdoor kent uw directeur vaak niet alle ins en outs. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] De directeur kent niet alle ins en outs [/dt_quote] In een overlegvergadering zal hij daarom vooral de nadruk leggen op de noodzaak van de reorganisatie én een snel advies van de OR. Hij zal de neiging hebben uw indringende vragen over de noodzaak van de reorganisatie af te wimpelen met “We moeten naar de toekomst kijken, niet naar het verleden.”

Als u echt diep op de materie wilt ingaan, kunt u dan ook beter voorstellen om de verantwoordelijke MT-leden en plannenmakers in de overlegvergadering uitleg te laten geven. Als uw directeur op zijn MT vertrouwt én de ondernemingsraad serieus neemt, zal hij op zo’n verzoek ingaan.

 

NIET DOEN OR

[dt_quote type=”blockquote” font_size=”medium” animation=”none” background=”plain”] Sommige ondernemingsraden maken bij het stellen van vragen gebruik van een kant-en-klare vragenlijst die ze van internet hebben geplukt. Doe dit nooit! Want deze standaard vragenlijsten gaan maar ten dele over de situatie waarin uw onderneming zich bevindt. Bovendien zal uw directeur snel doorhebben dat u zich er met een jantje-van-leiden vanaf heeft gemaakt. En dan zal hij uiteraard weinig zin hebben om van zijn kant wel veel tijd in de beantwoording van uw vragen te steken.[/dt_quote]

 

Mondeling of schriftelijk

Het komt nogal voor dat de bestuurder het liefst een mondelinge toelichting geeft en uw vragen niet schriftelijk heeft beantwoord. In beginsel is het op schrift beantwoorden van uw vragen krijgen het beste. Maar soms zijn antwoorden niet geheel in woorden te vangen en is een mondelinge toelichting noodzakelijk.

 

Alle vragen gesteld?

Geef tijdens en aan het eind vazinnig antwoordn de vergadering aan welke vragen u alsnog schriftelijk beantwoord wilt zien en dat er misschien nog meer vragen komen. Mocht u gevraagd worden wanneer u gaat adviseren, beloof dan daarop terug te komen. Geef aan dat u de antwoorden meeneemt in uw eindoordeel. Het tot u nemen van de antwoorden dient u toch in alle rust te doen. Controleer in ieder geval of u al vragen zijn gesteld en zijn beantwoord en alles correct wordt genotuleerd!

 

Antwoorden tellen juridisch mee

Als in de beantwoording toezeggingen worden gedaan of afspraken worden gemaakt, dan zijn deze juridisch geldend. Evenals toezeggingen en afspraken die in een brief aan de OR staan of tijdens de vergaderingen zijn genotuleerd.

 

Het verkrijgen van zinnige antwoorden is een kunst

Het verkrijgen van zinnige antwoorden begint met het stellen van vragen. Op basis van zinnige antwoorden kunt u iets vinden van het voorgenomen besluit. Het stellen van de juiste vragen is een belangrijk goed voor elke ondernemingsraad. In de loop der jaren hebben wij geleerd op welke wijze u het beste vragen kunt stellen om echt antwoord te krijgen. Het gaat niet alleen om de wijze waarop maar met name de inhoud van uw vragen is belangrijk om echt zinnige antwoorden te krijgen. U dient per slot van rekening te adviseren over de inhoud van het besluit.

 

Wilt u ook profiteren van onze ervaringen?

Dat mag en kan in een maatwerk cursus voor uw ondernemingsraad. Bel of mail ons om als OR nog beter te worden in het stellen van de juiste vragen, het echt verkrijgen zinnige antwoorden. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of info@rdja.nl[/vc_column_text][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][ultimate_spacer height=”30″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!

Zó voorkomt de ondernemingsraad dat uw bestuurder onder afspraken uitkomt.

deal 1Wat doet de bestuurder eigenlijk met afspraken binnen het advies?

In een informeel gesprek werd aan een bestuurder gevraagd wat hij nu eigenlijk deed met een advies van zijn ondernemingsraad. Zijn openhartige antwoord luidde als volgt: “Als ik geluk heb, hebben we heldere afspraken gemaakt. Ik scheur de pagina met die afspraken uit het advies en die bewaar ik; de rest gooi ik in een la. Verder staan er in de meeste adviezen toch alleen maar ellenlange vergaderverslagen, vage aanbevelingen en verwijten. Daar kan ik niks mee. Ik wil gewoon zakelijke afspraken maken, en dan snel aan de slag.” Dat is duidelijke taal en het geeft precies weer waarop uw OR zich moet richten: het maken van heldere afspraken.

In de praktijk lukt het vaak niet om goede afspraken te maken met de bestuurder. In dit artikel geven we aan hoe dit komt én hoe u afspraken kunt maken waar u wél wat aan heeft en waaraan u uw bestuurder kunt houden.

Vage afspraken: bestuurder

Een bestuurder stuurt nogal eens opzettelijk aan op vage afspraken, omdat een vage afspraak hem maximale handelingsvrijheid geeft. Een bestuurder die belang heeft bij een vage afspraak, kan dit in het overleg met de OR eerst proberen te bereiken door vage toezeggingen te doen, zoals:

  • “Voor de meeste mensen verandert er niets.”
  • “We zullen zeer zorgvuldig naar in-dividuele gevallen kijken.”
  • “Niemand gaat erop achteruit.”

Als de ondernemingsraad hiermee geen genoegen neemt en toch afspraken wil maken, kan de bestuurder proberen om het maken van afspraken belachelijk te maken, met teksten als:

  • “Jullie moeten niet op de stoel van de bestuurder willen zitten.”
  • “Je moet niet alles tot achter de komma willen regelen.”
  • “Jullie vertrouwen mij toch wel!”
  • “Jullie moeten je niet zo formeel opstellen.”

Als de ondernemingsraad dan nog steeds afspraken wil maken, zal de bestuurder die vaak zo vaag mogelijk houden:

  • “De bestuurder streeft ernaar om…”
  • “De bestuurder neemt mee dat…”
  • “De bestuurder gaat in principe akkoord met…”

Vage afspraken: ondernemingsraad

Ook ondernemingsraden maken zich vaak schuldig aan het maken van vage afspraken, zij het niet opzettelijk. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Veel mensen dus ook OR-leden denken al gauw een toezegging te horen, ook als deze nogal vaag is. Ieder mens wordt immers graag verlost van zijn ongerustheden.
  • Als een toezegging mondeling wordt gedaan, krijg je al gauw het idee dat je wantrouwen en pietluttigheid uitstraalt als je aandringt op een schriftelijke vastlegging van deze toezegging.
  • Er is moed voor nodig om aan te dringen op concrete afspraken als duidelijk is dat de bestuurder die eigenlijk niet wil. Veel OR- leden durven die confrontatie niet aan.

Voor het maken van goede afspraken is vereist dat de ondernemingsraad meedenkt over de voorstellen van de bestuurder. Bij een reorganisatie kan dit aanvoelen als ‘meedenken over snijden in eigen vlees’. Maar als u niet wilt dat er verkeerd en gevaarlijk wordt gesneden, is meedenken noodzakelijk.

Het lukt alleen om heldere afspraken te maken als een ondernemingsraad precies weet wat hij met een bepaalde afspraak wil bereiken en hoe deze moet worden geformuleerd.

Voorwaarden voor concrete afspraken

Om wél concrete afspraken te maken, waaraan u uw bestuurder vervolgens kunt houden, moet u aan de volgende voorwaarden voldoen:

Het moet zin hebben om afspraken te maken

Het heeft alleen zin om afspraken te maken als u het in hoofdlijnen eens bent met een plan van de bestuurder. U maakt dan afspraken om een plan beter (lees: acceptabeler) te maken. Als u het op hoofdlijnen hartgrondig oneens bent met een bepaald plan, hebben afspraken weinig zin.

Zorg ervoor dat u precies weet wat u met een bepaalde afspraak wilt bereiken

U kunt om diverse redenen afspraken maken, bijvoorbeeld omdat u wilt dat bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld vóórdat er mensen uit kunnen. Hierbij kunt u denken aan het vlekkeloos werken van nieuwe software vóór de inkrimping van de afdeling die hiermee moet gaan werken, of aan voldoen- de training voor de betrokken medewerkers.

Soms wilt u met een afspraak iets tegenhouden, bijvoorbeeld dat u wilt voorkomen dat op de afdeling personeelszaken te veel mensen moeten vertrekken, terwijl die afdeling juist bezig is om de personeels-dossiers op orde te krijgen. Ook kunt u afspraken willen maken over de evaluatie van een bepaalde maatregel, bijvoorbeeld door middel van een werknemerstevredenheids-onderzoek.

Zorg ervoor dat u weet waar het over gaat

Als u afspraken wilt maken  om  uw  doelen te realiseren, zult u heel goed moeten weten wat u van de voorliggende plannen vindt. Wat vindt u goed aan de voorstellen, wat vindt u onvoldoende uitgewerkt en wat vindt u riskant voor de mensen en de onderneming? Uw afspraken moeten daarop aansluiten. Bij ingrijpende zaken moet u hiervoor veel huiswerk doen. Dan kan het nuttig zijn om een ervaren deskundige te raadplegen.

Zorg ervoor dat de afspraken meetbaar en te evalueren zijn

U kunt iemand uitsluitend aan een afspraak houden als deze meetbaar is. Een afspraak als ‘de bestuurder komt met een scholings-plan’ is goed bedoeld, maar slecht meetbaar. Want wanneer komt dat plan? En welke elementen wil de OR in zo’n scholingsplan terugzien? Ook de afspraak dat de reorganisatie geëvalueerd zal worden en dat de bestuurder de resultaten zal terugkoppelen naar de OR, is niet goed meetbaar. Want wanneer vindt deze evaluatie plaats, en aan de hand van welke criteria? Hierover moeten van tevoren goede afspraken worden gemaakt.

Bespreek de door u voorgestane afspraken met de bestuurder vóórdat u advies uitbrengt

Maak afspraken vóórdat u advies uitbrengt. Vertel uw bestuurder waarom u deze afspraken wilt maken; geef onderbouwd aan welke zorgen u heeft. Probeert eerst om in een klein gezelschap de haalbaarheid van goede afspraken te peilen, voordat u hierover een overlegvergadering houdt. Dat bespaart iedereen gezichtsverlies. Uw bestuurder zal willen weten of hij, als u het eens wordt over de afspraken, ook een advies krijgt waarmee hij verder kan. Antwoord dan dat het in uw bedoeling ligt om een advies uit brengen waar hij uitvoer mag geven aan het besluit, maar dat dit afhangt van de mate waarin het lukt om goede afspraken te maken. De bestuurder zal vermoedelijk van zijn kant stellen dat hij alleen bereid is om afspraken te maken als die tot een positief advies leiden. Daarom moet u vóórdat u advies uitbrengt, laten weten of u de gemaakte afspraken voldoende vindt om een positief advies uit te brengen.

Uw afspraken moeten slechts voor één uitleg vatbaar zijn

Controleer of de afspraken helder en slechts voor één uitleg vatbaar zijn. Ga voor alle zekerheid met uw bestuurder in gesprek over hoe zij in verschillende situaties met een gemaakte afspraak zou omgaan en kijk of dat overeenkomt met uw bedoelingen. Leg de afspraken schriftelijk vast en laat ze goedkeuren door uw bestuurder.

Tevreden over de afspraken? dan pas adviseren

Als de gemaakte afspraken bevredigend zijn, kunt u groen licht geven voor de plannen van de bestuurder. Neem de afspraken letterlijk op in uw advies. Houd het advies zo kort mogelijk, maar vermeld hierin wel dat u dit (positieve) advies uitbrengt omdat u de gemaakte afspraken bevredigend vindt.

Ook leren om de juiste concrete afspraken te maken als OR.

Neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X