Ondernemingsraad en adviseren Archieven

De ondernemingsraad op de stoel van de directeur

door Rick de Jong | sep 17, 2021 | Ondernemingsraad en adviseren

Stel: uw ondernemingsraad heeft een adviesaanvraag ontvangen voor een reorganisatie. U zult een oordeel moeten uitspreken over een aantal wijzigingen op meerdere afdelingen. U heeft het gevoel dat er te hard gesneden gaat worden en dat dit tot problemen gaat leiden. Hoe pakt u deze adviesaanvraag dan aan? Moet u zich dan uitsluitend richten op garanties voor werkgelegenheid, van werk naar werk? Of moet u toch ook ‘op de stoel van de directeur gaan zitten’ en kritisch bekijken of de organisatie echt iets opschiet met de plannen die voor u liggen?

Twee kanten

In de bovenstaande situatie zullen beide aanpakken worden bepleit. Sommige leden zullen alleen kijken naar de consequenties voor de collega’s en harde eisen willen formuleren.

Anderen zullen eerst naar de nieuwe organisatie willen kijken, en antwoorden willen krijgen op vragen als:

“Zal in de nieuwe organisatie het werk prettiger en beter verlopen?”
“Geeft de nieuwe organisatie ons betere kansen in de markt?”
“Is de reorganisatie goed voor de continuïteit van onze onderneming?”
“Kan het werk inderdaad met minder mensen worden gedaan, en hoe moet dat dan?

Weerstand vanuit ondernemingsraadsleden

In de praktijk stuit de laatste benadering veelal op weerstand van andere OR-leden. Veelgehoorde opmerkingen kunnen dan zijn:

“Wij moeten niet op de stoel van de directeur willen gaan zitten! Het is toch zeker onze taak niet om te vertellen wat er béter moet? en hij wordt er toch voor betaald.”
“Als we te veel op de stoel van de directeur gaan zitten, kijken we alleen maar naar het bedrijfsbelang, terwijl we hier zitten voor het personeelsbelang.”
“Moeten wij aangeven waar er mensen uitmoeten en waar niet? Kom nou!”
“Als wij ons in detail met de reorganisatie gaan bemoeien, kunnen we wel eens ruzie met de directie krijgen en dan krijgen we helemaal niks voor elkaar!”

Weerstand vanuit de directeur en het management

Als u zich als ondernemingsraad buigt over de noodzaak van het besluit, in wezen of het principe besluit echt genomen moet worden, dan zult u er rekening mee moeten houden dit doorgaans ook op weerstand stuit van de directeur en managementteam. Menig directeur en management vinden dat zij nu eenmaal ‘de directeur of het management’ zijn en dat het hun taak is om het besluit nemen. Doorgaans vinden zij dat zij het voorgenomen besluit goed hebben onderzocht en dat een wijziging van het principe besluit voor hun niet ter discussie staat. Zij willen doorgaans enkel uw ondernemingsraad advies op de uitvoer en of u even als ondernemingsraad ‘positief’ wilt adviseren.

Opmerkingen van de directeur naar de OR

Ook worden de volgende opmerkingen weleens op de ondernemingsraad afgevuurd:

U bent hier niet de bestuurder
Denkt u dat we hier zelf niet over hebben nagedacht
Daar gaat u niet over als OR
Het besluit is al bekend bij de achterban
De RvC is al akkoord

Gelukkig zijn er ook directeuren die het advies van de ondernemingsraad echt laat meewegen in zijn (principe) besluit. Lees ook De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. Als u zo’n directeur heeft dan bent u één van de gelukkige in OR land.

Door de bril van een directeur

Bovenstaande opmerkingen van zowel de OR leden als van de directeur, zijn opmerkingen die hout snijden. Natuurlijk moet u niet ‘echt letterlijk’ op de stoel van de directeur gaan zitten.
Maar u laat (misschien) belangrijke kansen voor uw achterban liggen als u niet tenminste ook door de bril van een directeur naar uw eigen organisatie kijkt. Daarom leest u in dit artikel waarom u toch maar beter wél op de stoel van de directeur kunt gaan zitten, zij het figuurlijk.

De OR adviseert, de directeur neemt de beslissingen

Directeur is verantwoordelijk

Op de stoel van de directeur, worden de beslissingen genomen. Híj – en niemand anders – bepaalt wat er wel en niet gebeurt, want hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de onderneming. Een goede directeur laat zich hierbij van een aantal kanten adviseren: door zijn managementteam, externe adviseurs, de Raad van Toezicht, etc. Een goede directeur laat zich ook adviseren door zijn ondernemingsraad.

De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen

Kortom: de OR is één van de partijen waar de directeur zijn advies ophaalt. Dat is wettelijk geregeld. De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen. Zo is het, en niet anders. U kúnt dus als ondernemingsraad niet ‘echt’ op de stoel van de directeur zitten, zelfs niet als u dat graag zou willen! Maar het advies en instemmingsrecht, goed overleg en het hebben van een juiste achterban geeft u mogelijkheden genoeg om invloed uit te oefenen. En als u het spel juist weet te spelen dan heeft u genoeg mogelijkheden om echt invloed uit te oefenen. Lees hiervoor de volgende artikelen.Waar dient een goed OR advies aan te voldoen en Waar dient de bestuurder zich aan te houden.

OR heeft eigen verantwoordelijkheid

Sommige ondernemingsraden denken dat hun taak alleen bestaat uit het opkomen voor de belangen die door de achterban worden geformuleerd. Maar volgens het belangrijkste artikel in de wet op de ondernemingsraad artikel 2 lid 1 heeft u als OR een eigen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, zowel sociaal als economisch.

Artikel 2 lid 1:

De ondernemer die een onderneming in stand houdt waarin in de regel ten minste 50 personen werkzaam zijn, is in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen verplicht om ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad in te stellen en jegens deze raad de voorschriften, gesteld bij of krachtens deze wet, na te leven.

Afwegen van alle belangen

Die houdt in dat u zowel naar het organisatiebelang als naar de belangen van het personeel moet kijken. U zult deze belangen tegen elkaar moeten afwegen. Dat bent uw wettelijk verplicht. En als het goed is, bent u realistisch genoeg om te weten dat deze afweging in magere tijden nogal eens uitvalt in het voordeel van de organisatie (en de continuïteit daarvan) – ten nadele van een aantal personeelsbelangen. Daarom is het zo belangrijk om u te verdiepen in uw eigen organisatie. Anders mist u kansen, die er soms wel degelijk zijn.

Verderop in dit artikel komen we daarop terug. In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!

Adviezen beoordelen

Hoe beoordeelt een directeur een OR-advies? Van een directeur wordt verwacht dat hij denkt en handelt in het kader van de winstgevendheid en de continuïteit van de onderneming. En een goede directeur doet dat dan ook. Dit betekent dat hij zal gaan voor meer omzet, een hogere marge en lagere kosten – en dus ook lagere personeelskosten. Dit is eenmaal zijn verantwoordelijkheid. Als u zelf directeur zou zijn, zou u precies hetzelfde doen. Hieronder geven we u een aantal voorbeeld vragen die u– als u directeur zou zijn – zou gebruiken om de OR-adviezen te beoordelen of zelfs veroordelen: (Let op! dit zijn voorbeeldvragen en bedenk dat de context bepalend is voor specifieke vragen).

Meer omzet en meer winst:

Heeft de OR goede commerciële ideeën?
Heeft de OR-suggesties waardoor de kwaliteit van het product en de dienstverlening kan verbeteren?

Kostenefficiëntie:

Komt de OR met constructieve voorstellen om de kosten omlaag te brengen?
Doet de OR constructieve voorstellen om één of meer arbeidsprocessen beter te laten verlopen?

De organisatorische haalbaarheid van het reorganisatievoorstel:

Dragen deze adviezen bij aan de motivatie van de mensen?
Dragen de OR-adviezen bij aan het behouden van de mensen die we echt nodig hebben?
Dragen de adviezen bij aan de kwaliteit van het personeel?
Heeft de OR goede suggesties voor het verminderen van werkdruk, met inachtneming van de kosten?
Heeft de OR goede suggesties voor het oplossen van knelpunten en weerstanden in de acceptatie van de reorganisatie?

Invloed uitoefenen

Als OR kunt u in de praktijk alleen invloed uitoefenen binnen de ‘harde’ werkelijkheid van uw directie. Dat wil zeggen: binnen de harde werkelijkheid van economische noodzaak, en van de financiële en organisatorische

“In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!”

noodzaak. U kunt uw sociale criteria dus slechts binnen de genoemde beperkingen realiseren. Kortom: als u wilt dat er minder ontslagen vallen dan gepland, moet u dit kunnen onderbouwen met argumenten die ook economisch en organisatorisch hout snijden en in het belang van de onderneming zijn. Dit dient u dan keurig in uw OR-advies te laten terugkomen en op basis van de juiste afspraken kunt u veel invloed hebben (lees goed advies en maken van goede afspraken)

Voorbeeld

We geven een voorbeeld van hoe u iets kunt bereiken.

Stel: het management wil dat de werknemers aanzienlijk flexibeler moeten kunnen worden ingeroosterd, en dat voor overwerk een lagere toeslag moet worden betaald. Daar kunt u wel zonder meer tegen zijn, en met behulp van de WOR kunt u dit ook wel een poosje tegenhouden. Maar als de onderneming verlies lijdt, verliest u toch uw positie. Daarom pakt u het anders aan. U kiest een aantal OR-leden uit die in een klein groepje aan de slag gaan.

Noodzaak

Allereerst vragen zij zich af waarom verdere flexibilisering nodig is. Uit gesprekken met collega’s en uit stukken blijkt dat er veel leegloop is en veel overwerk. Dat is duur. Als de OR-leden gaan doorvragen, blijkt de afdeling planning niet goed te functioneren, waardoor op het laatst van alles moet worden veranderd. Hierdoor krijgen mensen vaak op het laatste moment te horen dat ze de volgende dag – en soms zelfs dezelfde dag – moeten overwerken (waardoor zij privéafspraken moeten afzeggen).

Inhoudelijk advies

Kortom: door onder andere een betere planning kan de leegloop en dus ook het overwerk worden verminderd. En als er toch moet worden overgewerkt, is dat bijna altijd drie dagen tevoren bekend. Voor het bedrijf betekent dit minder kosten, en voor de werknemers een prettiger privéleven. Iedereen blij! en heeft u duidelijk gemaakt dat u wel dergelijk over de inhoud gaat en niet alleen over het proces. De meeste directeuren zullen u uiteindelijk beoordelen op de inhoudelijke bijdrage. (Lees: OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten! en Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist)

Ten slotte

Weet u wat nu zo leuk is? In de praktijk blijkt nogal eens – als u zich in uw organisatie verdiept – dat u van een aantal zaken meer weet dan uw directie! En dat kunt u goed gebruiken om iets te kunnen betekenen voor uw achterban.

Uw stoel staat klaar bij ons, bent u er klaar voor?

Wilt u zelf ervaren hoe het is om eens op de stoel te zitten van de directeur en wilt u echt invloed tijdens een adviestraject, neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer +31 34 46 08 201 of via het contactformulier

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

door Rick de Jong | dec 17, 2020 | Ondernemingsraad en adviseren

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.

Stel u leest in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag.

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

Het alternatief is negatief tenzij

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.

Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders…

Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd. (lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

De spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

Samenvatting

Een OR advies is een mening
Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
De OR adviseert, de bestuurder beslist
Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet? Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

door Rick de Jong | dec 16, 2020 | Ondernemingsraad en adviseren, Ondernemingsraad Reorganisatie Fusie en Overname, Werkwijze ondernemingsraad

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn.

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
slechte leiding, coördinatie en planning;
slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
Schrijf zelf ook alle problemen.
Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2 miljoen bezuinigd te worden. Eén werknemer kost ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat de processen verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt uitgevoerd, levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren. Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug. Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

OR advies niet overgenomen? Dit zijn uw mogelijkheden!

door Rick de Jong | nov 24, 2020 | Ondernemingsraad en adviseren

U heeft een goed onderbouwd advies uitgebracht. De directie gaat vervolgens in zijn definitief besluit niet in op de gestelde voorwaarden, of neemt maar drie van de zes adviezen over. Wat nu? Een beroepsprocedure bij de Ondernemingskamer is wel een hele grote stap. De OR is daarover ook sterk verdeeld. Maar wat dan? Dit artikel geeft u een aantal mogelijkheden om alsnog een groter deel van uw advies gerealiseerd te krijgen.

U heeft uw adviezen zorgvuldig opgebouwd. U heeft met goede argumenten geadviseerd om het voorstel anders uit te voeren, dan zoals de directie het in zijn adviesaanvraag heeft aangegeven. U heeft duidelijk aangegeven welke belangen van de desbetreffende medewerkers getroffen worden door het voorgenomen besluit. U heeft aan de hand van de gestelde vragen en een scherpe discussie tijdens een overlegvergadering laten zien wat voor u belangrijk is.

Veel lof maar het feitelijke besluit is anders

Daarop volgt een ondernemersbesluit waarin u veel lof wordt toegewuifd, waarin u wordt bedankt voor de inzet, het constructieve overleg en uw uiteindelijk advies. Het feitelijke besluit spreekt echter andere taal. De door u genoemde voorwaarden worden op de lange baan geschoven of van de tien deeladviezen worden er maar drie gehonoreerd. (In de formulering van het advies worden overigens veel fouten gemaakt. Lees de eerder verschenen artikelen hoe die te vermijden: Hoe schrijft u een overtuigend advies? en Advies schrijven? Eerst uw doel bepalen!)

Wat nu?

De OR is in twijfel wat te doen; moeten we juridische stappen ondernemen? Hebben we dan een zaak? Hoe groot is de kans dat het wat wordt en wat hebben we dan bereikt? U heeft conform de wet de mogelijkheid om in beroep te gaan. Maar als het zo makkelijk was, dan had u het allang gedaan, toch? Zijn er nog tussenstappen mogelijk?

Emotioneel besluit

Het zetten van de stap naar de Ondernemingskamer is voor veel ondernemingsraden een emotioneel en zwaar besluit. U vindt dat de ondernemer het advies moet overnemen omwille van de belangen van uw collega’s, maar er is verdeeldheid in de OR. Het ene lid vindt dat het nu wel genoeg is en eist dat de juridische stap direct wordt genomen. Het ander lid vindt dat de directie de OR niet serieus neemt. Er is angst dat de relatie die de OR heeft opgebouwd met de ondernemer in één klap weer afgebroken wordt (“en het ging net zo lekker”). Weer een ander is niet zeker van of het juridisch haalbaar is. Al met al is het geen gemakkelijk besluit.

Het gaat om het doel

Het gaat niet om het middel of de procedure, maar om het doel. U wilt de directie ertoe bewegen om nogmaals naar het advies te kijken en dit wederom in overweging te nemen, ten einde het advies van de OR over te nemen. U bent ervan overtuigd dat op basis van uw advies het beter geregeld wordt voor uw collega’s, en dat hun belangen beter behartigd worden.

“U wilt weer aan de onderhandelingstafel zitten!”

Om een directie in beweging te krijgen, dient u te werken aan uw positie als OR. Als u geen positie weet op te bouwen (u moet de ondernemer iets kunnen geven of afnemen), dan zal de directie u doorgaans overladen met relatietherapie-taal en niet inhoudelijk bewegen.

In veel gevallen zijn de volgende (tussen)stappen effectief om de directie in beweging te krijgen:

Stap 1 opschortingstermijn

Als eerste laat u weten dat de OR de directie houdt aan de opschortingstermijn, omdat naar uw mening het besluit afwijkt van uw advies, en omdat de OR wil onderzoeken wat de mogelijkheden zijn. Dit kunt u eerst informeel aangeven aan de directie, face to face. Schrijf vervolgens een brief. Strikt genomen zou dat niet nodig moeten zijn. Immers, als besluit afwijkt van het advies, dan treedt de opschortingstermijn automatisch in werking. Daar kan alleen van afgeweken worden als de OR die termijn kwijtscheldt. Het probleem is echter vaak dat de directie van mening is dat hij de adviezen ‘bijna’ allemaal opgevolgd heeft en er dus niet gehouden is aan die termijn. Of – een andere variant – dat u in principe positief geadviseerd heeft en die randvoorwaarden van later zorg zijn. U moet dan laten weten dat u dat toch echt anders ziet. U laat dan tegelijkertijd zien dat het u ernst is. Bereid de ondernemer voor, zorg ervoor dat u transparant blijft en – gezien uw relatie – (of: omwille van uw relatie) is dit wel het beste. Veelal heeft deze stap haast en dient u de ondernemer hiervan ASAP op de hoogte te stellen. Bedenk dat de opschortingstermijn ingaat op het moment dat u het definitieve besluit heeft ontvangen, of dat u had kunnen weten dat dit afwijkt van het OR-advies. De opschortingstermijn van één maand is een harde termijn en kan niet verlengd worden.

Stap 2 Extern adviseur, kans bij de ondernemingskamer (OK)

Vervolgens geeft u aan dat u een extern adviseur in de arm neemt om te bekijken welke stappen de OR kan nemen, en om de kansen van een beroepsprocedure te bespreken. Benader een van onze adviseurs. U dient de ondernemer in kennis te stellen dat u een externe deskundige in de hand neemt, waarbij u de kosten van de deskundige aan de directie meedeelt. De directie kan u niet weigeren om deze deskundige in te schakelen. Hij kan wel weigeren de kosten te betalen. Dat laatste valt in de praktijk wel mee, mits u zich aan de procedure gehouden heeft en de directie van tevoren op de hoogte gesteld heeft van de kosten.

Stap 3 Naar de achterban

U geeft aan bij de directie dat de OR het gegeven advies voor zal leggen aan de achterban, om te laten zien wat de OR heeft geadviseerd en te bekijken of de achterban steun kan verlenen bij het nemen van verdere stappen. U maakt hier strategisch gebruik van uw achterban. Door dat te doen, zal de steun in de organisatie voor de besluiten van de directie verder afnemen en kan de directie zich niet langer beroepen op een positief advies van de OR.

Stap 4 Beroepsprocedure starten

Als de deskundige op basis van uw advies, uw OR en de organisatie vaststelt dat u een goede kans maakt om een procedure bij de Ondernemingskamer te winnen, dan kunt u de beroepsprocedure (artikel 26) starten. Ook hier stelt u de directie schriftelijk van op de hoogte (Het is vaak ook handig om dit informeel aan te kondigen). Deze brieven maken doorgaans indruk op de directie. U geeft door deze stappen te nemen aan dat u het dusdanig belangrijk vindt dat hij met u om de tafel wil gaan om de situatie nogmaals te bespreken.

Stap 5 Beroepschrift

Als dat niet helpt moet een advocaat daadwerkelijk een beroepschrift schrijven en dat indienen bij de Ondernemingskamer. Ook dat wil vaak goed helpen. Tachtig procent van de zaken die aangemeld worden bij de Ondernemingskamer, komen niet tot een zitting. Directies schrikken zó, dat ze het overleg opnieuw openen en met de OR tot een oplossing komen.

Directie in beweging

Doorgaans zijn de eerste drie stappen voldoende om de directie in beweging te krijgen. De kans is groot dat hij bij de eerste brief/ informeel overleg het DB benadert voor nieuw overleg. Dat overleg kent doorgaans twee kanten. Aan de ene kant kunt u opmerkingen verwachten als:

“Is dit nu allemaal wel nodig?”,
“Zo gaan we toch niet met elkaar om?”,
“Beseft u wel waar u aan begint?”,
“Realiseert u zich dat dit de organisatie kan schaden?”,
“Bedenkt u zich wel dat dit onrust kan veroorzaken binnen de onderneming?” (Mogelijk heeft de OR baat bij deze onrust, want het gaat tenslotte uw collega’s aan en het geeft extra kracht aan uw derde stap, maar dit terzijde).

Weer aan de onderhandelingstafel

Als dat niet helpt en de directie merkt dat u voet bij stuk houdt, dan volgt er een gesprek over de zaken waar het echt over gaat. U zit weer aan de onderhandelingstafel; de directie is in beweging gekomen. Als hij niet reageert op de eerste brief, dan zijn er nog een aantal stappen voordat u voor het hekje staat. Elk van die stappen kan tot het gewenste resultaat leiden.

Weet goed waar het u om te doen is

Als de ondernemer in beweging komt, moet u goed weten wat u eist. Het voeren van een procedure om de procedure is doorgaans één van de slechtste redenen om stappen te ondernemen.

“Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!”

De achterban heeft geen belang bij een ‘gevecht’ tussen de OR en directie over het feit dat de OR een procedure kan volgen. De achterban zal u afrekenen op het feit dat u al dan niet opkomt voor zijn belang(en) en heeft belang bij het feit dat u daadwerkelijk iets regelt. Zorg dat u dat goed voor ogen heeft. U moet het niet zien als een conflict dat u heeft, maar opkomen voor de belangen van uw collega’s. Dit is een wezenlijk verschil. Het is uw taak als OR en de directie dient dit te beseffen.

Betrouwbaarheid van de OR

Als u het antwoord krijgt dat het juridisch een haalbare zaak is, dan kunt u weinig anders dan doorzetten. Anders is de kans groot dat de ondernemer uw ‘betrouwbaarheid’ de volgende keer ter discussie stelt en dat de achterban u mogelijk een ‘slappe hap’ vindt. Dit betekent dat u met de OR gezamenlijk vast moet stellen of het belang van de medewerkers er gebaat bij is als u deze stappen zet.

Externe hulp

Het inhuren van een deskundige om u te ondersteunen, bij te staan in het proces, gezamenlijk te onderhandelen met de directie en inhoudelijk te bepalen of u een zaak heeft, is geen overbodige luxe. Het is de OR alles eraan gelegen dat hij een weloverwogen besluit neemt, om op te komen voor de belangen van uw collega’s. Bedenk echter dat u niet voor niets heeft geadviseerd en uw advies zorgvuldig heeft voorbereid en opgebouwd. Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!

OR: Checklist personele gevolgen reorganisatie corona tijd

door Rick de Jong | okt 22, 2020 | Corona en de ondernemingsraad, Ondernemingsraad en adviseren, Ondernemingsraad Reorganisatie Fusie en Overname

Het corona virus heeft impact op onze samenleving, gezondheid en saamhorigheid. Maar zeker ook op het bedrijfsleven. De gevolgen zijn in (bijna) elke sector merkbaar en de kranten staan er vol mee. De regering staat keer op keer aan de vooravond om een moeilijk besluit te nemen. Zoeken zij de balans tussen de druk van de ziekenhuizen en de economische impact.

Eén ding staat bovenwater en dat is dat vele bedrijven en instellingen tot reorganisaties zullen overgaan. U als ondernemingsraad heeft hierin een belangrijke taak te verwezenlijken. Als eerste kijkt u natuurlijk naar de nut en noodzaak van het voorgenomen besluit (maar in deze tijd zal er al snel begrip zijn voor de omstandigheden en pas op dat ‘corona’ niet het magische woord wordt om alles zomaar door te voeren). Uiteindelijk zult u zich moeten buigen over de personele gevolgen. Maar wat zijn deze nu eigenlijk? Hebben we nu een compleet beeld van de gevolgen.

Om u als ondernemingsraad op weg te helpen hebben wij een uitgebreide aandachtspuntenlijst voor u samengesteld. Op deze wijze kunt u zelf nagaan of u niets over het hoofd heeft gezien.

Hoe deze checklist gebruiken of liever gezegd een gedegen aandachtspuntenlijst

Allereerst geven we aan hoe u deze checklist/aandachtspuntenlijst het beste kunt gebruiken. Onderstaand overzicht is uitsluitend bedoeld om ervoor te zorgen dat u geen (belangrijke) onderwerpen vergeet. Het is dus geen werkplan, geen plan van aanpak, en ook geen vragenlijst voor uw directie; het is ‘slechts’ een goede hulp bij het opstellen hiervan. Na ontvangst van de adviesaanvraag is het raadzaam om eerst de onderstaande checklist langs te lopen, en te kijken welke onderwerpen voor u van toepassing kunnen zijn. Gelukkig voor u zullen dat niet álle onderwerpen in de lijst zijn. Achter elk van deze onderwerpen zit een zeer gedetailleerde checklist, die vanwege de omvang niet in dit artikel kunnen worden opgenomen. Tijdens de cursussen en adviestrajecten van RdJ training & ORganisatie Advies worden deze gedetailleerde checklists uitgereikt.

Korte termijn en lange termijn consequenties

Dan nog een belangrijke waarschuwing. In de praktijk bevatten adviesaanvragen vaak vooral de gevolgen op korte termijn – en nauwelijks of geen consequenties op lange termijn. Bij elk onderwerp moet u zichzelf twee vragen stellen:

Welke gevolgen geeft de voorliggende adviesaanvraag aan?
Wat zijn volgens u de consequenties op termijn van bijvoorbeeld twee jaar?

Kijk uit voor vage toezeggingen

Hierbij zult u hard moeten zijn voor uzelf en uw collega’s, want sociale vangnetten moeten ook op een termijn van twee jaar nog geldig zijn. Als u zich in slaap laat sussen door vage toezeggingen (lees ook: Hoe voorkom je vage toezeggingen) , loopt u het risico dat u de langetermijnbelangen van uw collega’s ongeregeld laat. Ook loopt u het risico dat u op grond van vage toezeggingen een vangnet overbodig gaat vinden.

Laten we beginnen met de aandachtspuntenlijst

Neemt het aantal arbeidsplaatsen (inclusief jaarcontracten, uitzendkrachten, freelancers, etc.) af of toe?

Is dit te specificeren naar:

functiegroepen;
afdelingen;
type contracten (vaste contracten, (half)jaarcontracten, oproepkrachten, freelancers, etc.);
het moment waarop wijzigingen plaatsvinden;
de hoeveelheid overwerk.

Verandert de plaats waar het werk moet worden gedaan?

wijziging van het aantal locaties;
verhuizing van (delen van) afdelingen binnen de locaties;
wisseling van standplaats;
thuiswerken wordt een onderdeel van de bedrijfsvoering;
detachering van personeel bij derden.

Arbeidsinhoud

Verandert de inhoud van functies? En zo ja, in welke vorm?

Ontstaan er nieuwe of sterk gewijzigde functies?
Worden functies vervangen door andere functies?
Wijzigen de functievereisten?
Wijzigen de verantwoordelijkheden in bepaalde functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
Wijzigt de zwaarte van de functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
Wijzigt de mate van gewenste flexibiliteit in functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
Wijzigen de rapportage lijnen?
Zijn er regels waarin de overgang van de ene naar de andere functie wordt geregeld?

Vraag naar de was-wordt lijst

Een was-wordt lijst geeft inzicht in de werkelijk aanwezige personeelsbezetting, de gewenste personeelsformatie en de concreet beoogde veranderingen van het personeelsbestand. Aan de ‘was’ kant van het overzicht wordt de huidige functies en aan de ‘wordt’ kant wordt de toekomstige functies weergegeven. De huidige en toekomstige functies worden naast elkaar gepresenteerd. Op deze wijze kunt u beoordelen welke functies veranderen of zelfs verdwijnen, welke functies de directie vergeten is op te nemen.

Is het selectiebeleid geregeld?

Wat is de procedure voor medewerkers die voor een nieuwe functie kiezen?
Wat is de procedure voor medewerkers die binnen de organisatie van baan veranderen?
Wat is de procedure voor medewerkers die mogelijk de organisatie moeten verlaten? (richtlijnen van het ontslagbesluit, of gaat alles via een vaststellingsovereenkomst?)

Opleidingenbeleid

Zijn de opleidingen afgestemd op eventuele functiewijzigingen en/of interne verandering van baan?
Zijn er meerdere mogelijkheden opgenomen om medewerkers te begeleiden zoals training-on-the-job, individuele begeleiding, instructies, herhalingsmomenten?
Op welke wijze zullen collega’s worden begeleid? Hoe geven we vorm hieraan in tijden dat we meer op afstand gaan werken?
Worden de doorgroeimogelijkheden in de nieuwe situatie groter of kleiner, en voor welke functies en/of functieniveaus geldt dit?

Arbeidsvoorwaarden

Zijn er veranderingen te verwachten in de rechtspositie van de cao?

Gaat de organisatie onder een andere cao vallen?
Krijgt de organisatie voor het eerst een cao?
Verdwijnt de cao?
Worden arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd?

Is de verwachting dat individuele arbeidsovereenkomsten zullen worden aangepast?

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidstijden?

wijziging van arbeidstijden;
wijziging van ploegendiensten;
wijziging van roosters;
flexibilisering van de arbeidstijden;
meer nadruk op thuiswerken;
wijziging van de regeling voor reistijden.

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van functiewaardering?

wijziging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
vervanging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
het wegwerken van achterstallig onderhoud m.b.t. functiewaardering.

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van de beoordeling?

wijziging van het beoordelingssysteem;
wijziging van de beoordelingscriteria;
koppeling van beloning aan beoordeling.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de beloning en toeslagen?

financiële consequenties van eventuele functiewijzigingen;
wijzigingen in de hoogte van het loon;
wijzigingen in het beoordelingssysteem;
wijzigingen in ploegentoeslagen, overwerktoeslagen, gevarentoeslagen, wachttijdtoeslagen, etc.;
wijzigingen als gevolg van de invoering van de werkkostenregeling;
wijzigingen in overige vergoedingen, verstrekkingen en toeslagen;
financiële consequenties als gevolg van gewijzigde functie, standplaats, werktijden en/of reistijden;
overige wijzigingen.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot verzekeringen en pensioenen?

wijzigingen in de verdeling van pensioenpremies en aanspraken;
overgang naar een ander pensioenfonds;
wijzigingen in aan het pensioen gerelateerde verzekeringen;
eventuele overdracht van reserves;
wijziging overige verzekeringen.

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot kostenvergoedingen (let op! hier zijn fiscale mogelijkheden voor de ondernemer. Deze zien wij regelmatig terugkomen in de corona tijd)

Met betrekking tot het personeelshandboek: bevat dit nog zaken die niet in deze checklist staan, en zijn hier wijzigingen te verwachten?

Arbeidsomstandigheden

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidsomstandigheden?

wijzigingen in werkplek –> thuiswerken (wordt onderdeel van de bedrijfsvoering);
wijzigingen in de inrichting van de werkplekken;
wijzigingen in de functie van het kantoor;
wijzigingen in lichamelijke belasting;
wijzigingen in geestelijke belasting;
wijzigingen in de mate van agressieve bejegening;
meer pestgedrag als gevolg van cultuurwijzigingen en cultuurverschillen.

Arbeidsverhoudingen

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de medezeggenschapsstructuur en de faciliteiten voor de OR?
Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bedrijfscultuur?
aansturing

Opvang sociale consequenties

De opvang van consequenties gaat over het opvangen van de gevolgen uit het voorgenomen besluit. Check of de door u gevonden punten uit bovenstaande aandachtspuntenlijst worden ondervangen in een regeling of afspraken die u wilt maken met de bestuurder.

Is er een sociaal plan nodig? Zo ja, is er een vakbond aanwezig? Neem dan contact op met de vakbond. Heeft u al een sociaal plan! check dan of deze voldoende voorziet in de gevolgen/pijnpunten voor uw collega’s. U kunt als OR aanvullende afspraken maken.

Zijn er andere maatregelen nodig om de personele gevolgen op te vangen, zonder dat een sociaal plan nodig is?
Worden bestaande regelingen aangepast bijvoorbeeld een thuiswerkregeling of de autoregeling.

Implementatie

Is er een implementatieplan en is dat onderdeel van de adviesaanvraag?

Wordt in het implementatieplan voldoende rekening gehouden met:

de tijd die nodig is om nieuwe werkprocessen, structuren, tools en/of werkplekken te creëren;
het aanleren van een andere werkwijze, en de scholing die hiervoor nodig is;
de tijd en extra mensen die nodig kunnen zijn om in de nieuwe structuur en de nieuwe werkwijze te leren werken;
een juiste selectieprocedure;
een heldere communicatie, zodat iedereen weet waar hij aan toe is;
de wijze van (interne) verhuizing, de wijze van afscheid nemen van de oude afdeling en de wijze van verwelkomen en inwerken door de nieuwe afdeling.

Bovenstaande lijst is een selectie van gevolgen waaraan u kunt denken. Uiteraard is de lijst niet allesomvattend. Wilt u een nog uitgebreidere lijst ontvangen? Neem dan contact met ons op. Wij hopen dat de lijst zal bijdragen aan uw taak als ondernemingsraad bij het beoordelen van gevolgen bij reorganisatie.

Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!

door Rick de Jong | sep 22, 2020 | Ondernemingsraad en adviseren

Zó voorkomt de ondernemingsraad dat uw bestuurder onder afspraken uitkomt.

Wat doet de bestuurder eigenlijk met afspraken binnen het advies?

Tijdens een adviestraject hebben we, in een informeel gesprek aan een bestuurder gevraagd wat hij nu eigenlijk deed met een advies van zijn ondernemingsraad. Zijn openhartige antwoord luidde als volgt: “Als ik geluk heb, hebben we heldere afspraken gemaakt. Ik scheur de pagina met die afspraken uit het advies en die bewaar ik; de rest gooi ik in een la. Verder staan er in de meeste adviezen toch alleen maar ellenlange vergaderverslagen, vage aanbevelingen en verwijten. Daar kan ik niks mee. Ik wil gewoon zakelijke afspraken maken, en dan snel aan de slag.” Dat is duidelijke taal en het geeft precies weer waarop uw OR zich moet richten: het maken van heldere afspraken.

In de praktijk lukt het vaak niet om goede afspraken te maken met de bestuurder. In dit artikel geven we aan hoe dit komt én hoe u afspraken kunt maken waar u wél wat aan heeft en waaraan u uw bestuurder kunt houden.

Vage afspraken: bestuurder

Een bestuurder stuurt nogal eens opzettelijk aan op vage afspraken, omdat een vage afspraak hem maximale handelingsvrijheid geeft. Een bestuurder die belang heeft bij een vage afspraak, kan dit in het overleg met de OR eerst proberen te bereiken door vage toezeggingen te doen, zoals:

“Voor de meeste mensen verandert er niets.”
“We zullen zeer zorgvuldig naar individuele gevallen kijken.”
“Niemand gaat erop achteruit.”

Als de ondernemingsraad hiermee geen genoegen neemt en toch afspraken wil maken, kan de bestuurder proberen om het maken van afspraken belachelijk te maken, met teksten als:

“Jullie moeten niet op de stoel van de bestuurder willen zitten.”
“Je moet niet alles tot achter de komma willen regelen.”
“Jullie vertrouwen mij toch wel!”
“Jullie moeten je niet zo formeel opstellen.”

Als de ondernemingsraad dan nog steeds afspraken wil maken, zal de bestuurder die vaak zo vaag mogelijk houden:

“De bestuurder streeft ernaar om…”
“De bestuurder neemt mee dat…”
“De bestuurder gaat in principe akkoord met…”

Vage afspraken: ondernemingsraad

Ook ondernemingsraden maken zich vaak schuldig aan het maken van vage afspraken, zij het niet opzettelijk. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

Veel mensen dus ook OR-leden denken al gauw een toezegging te horen, ook als deze nogal vaag is. Ieder mens wordt immers graag verlost van zijn ongerustheden.
Als een toezegging mondeling wordt gedaan, krijg je al gauw het idee dat je wantrouwen en pietluttigheid uitstraalt als je aandringt op een schriftelijke vastlegging van deze toezegging.
Er is moed voor nodig om aan te dringen op concrete afspraken als duidelijk is dat de bestuurder die eigenlijk niet wil. Veel OR- leden durven die confrontatie niet aan.

Voor het maken van goede afspraken is vereist dat de ondernemingsraad meedenkt over de voorstellen van de bestuurder. Bij een reorganisatie kan dit aanvoelen als ‘meedenken over snijden in eigen vlees’. Maar als u niet wilt dat er verkeerd en gevaarlijk wordt gesneden, is meedenken noodzakelijk.

Het lukt alleen om heldere afspraken te maken als een ondernemingsraad precies weet wat hij met een bepaalde afspraak wil bereiken en hoe deze moet worden geformuleerd.

Voorwaarden voor concrete afspraken

Om wél concrete afspraken te maken, waaraan u uw bestuurder vervolgens kunt houden, moet u aan de volgende voorwaarden voldoen:

Het moet zin hebben om afspraken te maken

Het heeft alleen zin om afspraken te maken als u het in hoofdlijnen eens bent met een plan van de bestuurder. U maakt dan afspraken om een plan beter (lees: acceptabeler) te maken. Als u het op hoofdlijnen hartgrondig oneens bent met een bepaald plan, hebben afspraken weinig zin.

Zorg ervoor dat u precies weet wat u met een bepaalde afspraak wilt bereiken

U kunt om diverse redenen afspraken maken, bijvoorbeeld omdat u wilt dat bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld vóórdat er mensen uit kunnen. Hierbij kunt u denken aan het vlekkeloos werken van nieuwe software vóór de inkrimping van de afdeling die hiermee moet gaan werken, of aan voldoen- de training voor de betrokken medewerkers.

Soms wilt u met een afspraak iets tegenhouden, bijvoorbeeld dat u wilt voorkomen dat op de afdeling personeelszaken te veel mensen moeten vertrekken, terwijl die afdeling juist bezig is om de personeels-dossiers op orde te krijgen. Ook kunt u afspraken willen maken over de evaluatie van een bepaalde maatregel, bijvoorbeeld door middel van een werknemerstevredenheidsonderzoek.

Zorg ervoor dat u weet waar het over gaat

Als u afspraken wilt maken om uw doelen te realiseren, zult u heel goed moeten weten wat u van de voorliggende plannen vindt. Wat vindt u goed aan de voorstellen, wat vindt u onvoldoende uitgewerkt en wat vindt u riskant voor de mensen en de onderneming? Uw afspraken moeten daarop aansluiten. Bij ingrijpende zaken moet u hiervoor veel huiswerk doen. Dan kan het nuttig zijn om een ervaren deskundige te raadplegen.

Zorg ervoor dat de afspraken meetbaar en te evalueren zijn

U kunt iemand uitsluitend aan een afspraak houden als deze meetbaar is. Een afspraak als ‘de bestuurder komt met een scholingsplan’ is goed bedoeld, maar slecht meetbaar. Want wanneer komt dat plan? En welke elementen wil de OR in zo’n scholingsplan terugzien? Ook de afspraak dat de reorganisatie geëvalueerd zal worden en dat de bestuurder de resultaten zal terugkoppelen naar de OR, is niet goed meetbaar. Want wanneer vindt deze evaluatie plaats, en aan de hand van welke criteria? Hierover moeten van tevoren goede afspraken worden gemaakt.

Bespreek de door u voorgestane afspraken met de bestuurder vóórdat u advies uitbrengt

Maak afspraken vóórdat u advies uitbrengt. Vertel uw bestuurder waarom u deze afspraken wilt maken; geef onderbouwd aan welke zorgen u heeft. Probeert eerst om in een klein gezelschap de haalbaarheid van goede afspraken te peilen, voordat u hierover een overlegvergadering houdt. Dat bespaart iedereen gezichtsverlies. Uw bestuurder zal willen weten of hij, als u het eens wordt over de afspraken, ook een advies krijgt waarmee hij verder kan. Antwoord dan dat het in uw bedoeling ligt om een advies uit brengen waar hij uitvoer mag geven aan het besluit, maar dat dit afhangt van de mate waarin het lukt om goede afspraken te maken. De bestuurder zal vermoedelijk van zijn kant stellen dat hij alleen bereid is om afspraken te maken als die tot een positief advies leiden. Daarom moet u vóórdat u advies uitbrengt, laten weten of u de gemaakte afspraken voldoende vindt om een positief advies uit te brengen.

Uw afspraken moeten slechts voor één uitleg vatbaar zijn

Controleer of de afspraken helder en slechts voor één uitleg vatbaar zijn. Ga voor alle zekerheid met uw bestuurder in gesprek over hoe zij in verschillende situaties met een gemaakte afspraak zou omgaan en kijk of dat overeenkomt met uw bedoelingen. Leg de afspraken schriftelijk vast en laat ze goedkeuren door uw bestuurder.

Tevreden over de afspraken? dan pas adviseren

Als de gemaakte afspraken bevredigend zijn, kunt u groen licht geven voor de plannen van de bestuurder. Neem de afspraken letterlijk op in uw advies. Houd het advies zo kort mogelijk, maar vermeld hierin wel dat u dit (positieve) advies uitbrengt omdat u de gemaakte afspraken bevredigend vindt.

Ook leren om de juiste concrete afspraken te maken als OR.

Meld u aan voor de openinschrijvingscursus: Strategisch & overtuigend adviseren of neem contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 034 46 08 201 en per email info@rdja.nl

« Vorige Pagina