OR, zó handel je in een familiebedrijf!

OR, zó handel je in een familiebedrijf!

Als ondernemingsraad binnen een familiebedrijf zult u al snel merken dat het net even ‘iets’ anders werkt dan in het ‘normale’ bedrijfsleven. In dit artikel zeven kenmerken van een familiebedrijf, gouden OR tips over hoe resultaat te bereiken in een familiebedrijf en sluiten af met een checklist!

U bent lid van de ondernemingsraad van een familiebedrijf tot 300 medewerkers. De bestuurder brengt de OR ervan op de hoogte dat hij de financiële en administratieve werkzaamheden gaat samenvoegen. Dit is adviesplichtig en je eist dan ook een adviesaanvraag en de nodige financiële onderbouwing. De bestuurder reageert geïrriteerd: “Ik ben de baas en het zijn mijn centen!”

Waar komt deze emotionele reactie vandaan en hoe ga je hier als OR mee om?

RdJ Training & Organisatie Advies geeft de gouden tips hoe de OR succesvol het gesprek met de bestuurder van een familiebedrijf aangaat!

1.   Híj is de baas!

Misschien heb je het inmiddels niet meer in de gaten, maar werken in een familiebedrijf gaat in veel opzichten ‘anders’. Iedereen weet wie de baas is, wie de kinderen zijn en wie er van de familie een baantje heeft gekregen in de organisatie, waarbij men zich wel eens afvraagt wat diegene doet. Iedere ‘zondag’ wordt het bedrijf besproken met de familie: hoe gaat het allemaal en wat speelt er bij andere familiebedrijven in de omgeving? De familie is de baas, waarbij duidelijk is wie er uiteindelijk het besluit neemt. Als OR dien je hiermee rekening te houden!

2.   ‘Vader’ kijkt nog steeds mee

Veel familiebedrijven gaan over van vader op zoon/dochter. Bij de overgang van de macht/aandelen is het niet zo dat daarmee gezegd is dat de ‘oude’ eigenaar van het toneel verdwijnt. In veel bedrijven kijkt ‘vader’ nog mee over de schouder van zijn zoon/dochter. En vanzelfsprekend streeft deze laatste nog altijd naar de trots van zijn/haar ouders. Houdt als ondernemingsraad rekening met deze trots bij veranderingen of wijzigingen in de organisatie. Ingrijpende veranderingen kunnen namelijk behoorlijke spanningen met zich meebrengen in de familie.

“Het zijn authentieke emoties. Ze hebben niet de optie of drang om elders te gaan werken”

3.   Zíjn geld, in goede en slechte tijden

De familie zal er in slechte tijden vaak alles aan doen om het bedrijf boven water te houden. Dit doen zij veelal door geld terug te storten naar het bedrijf om de komende periode weer vol te houden. Vaak realiseren niet-familiaire werknemers zich dit niet. In goede tijden weten medewerkers dat het verdiende geld terecht komt bij de eigenaar. Dit wordt door werknemers doorgaans algemeen geaccepteerd. Besef als ondernemingsraad dus ten zeerste dat de gemoederen veranderen als het bedrijf een slechte periode doormaakt!

4.   Zíjn geld, en hoe dat zit gaat je niets aan!

Het is duidelijk dat familiebedrijven hun ‘familiegelden’ aanspreken daar waar het nodig is, in goede en slechte tijden. Maar dat betekent niet dat u zomaar inzicht krijgt in de financiële huishouding. Families zijn er niet happig op dat andere financieel met hun meekijken. U dient er maar op te vertrouwen dat alles goed zit! Als OR dient u er rekening mee te houden dat u de benodigde informatie krijgt zonder de verdere (gedetailleerde) financiële cijfers.

5.   Tweede/derde generatie bestuurt zakelijker

Veel familiebedrijven kennen generaties. In de praktijk merken wij dat de ‘jongere’ generaties het bedrijf zakelijker besturen; meer economisch, meer financiële controle en meer gebruik van moderne technologie (dit is misschien zelfs nodig). De OR dient zich dit realiseren, want doorgaans betekent een nieuwe generatie bestuurder tevens een ommezwaai in de manier van werken en aansturen.  

6.   Ons kent ons

Binnen familiebedrijven werken soms meerdere families samen. Het komt nogal eens voor dat vader én zoon samen zijn aangenomen door de vorige eigenaar. Als er klappen vallen binnen het bedrijf, weten veel eigenaren wie het betreft. Grote kans dat hij de medewerkers zelf heeft aangenomen! Besef als ondernemingsraad dat het de eigenaar zwaar valt is als hij medewerkers moet ontslaan.

“Het draait om loyaliteit”

 

7.   Diep geworteld in de (lokale) gemeenschap

Veel familiebedrijven spelen een grote rol in de lokale gemeenschap. In de plaatselijke kroeg of kerk wordt er gesproken over de familie en alles wat men lokaal regelt of sponsort, bijvoorbeeld de lokale wieler- of voetbalvereniging. Als er dan ontslagen vallen, voelt een familiebedrijf zich hier doorgaans erg verantwoordelijk voor. Er bestaat een grote angst voor het ‘roddelcircuit’; het bedrijf wil geen maatschappelijke schade oplopen.

3 Gouden tips voor een succesvolle omgang met de familie bestuurder

Tip 1: Wees je bewust van authentieke emoties

Gezien vanuit het bovenstaande, is het logisch dat ingrijpen in een familiebedrijf hevige emoties kan losmaken. In veel niet-familiebedrijven tonen bestuurders ook wel emoties, maar deze worden veelal gedreven door individuele motieven in plaats van het verliezen van alles. Veel bestuurders van familiebedrijven hebben niets anders. Ze hebben niet de optie of drang om zomaar elders aan het werk te gaan. Het is hun leven. De emoties zijn daarom écht. Houdt daar als OR rekening mee! 

Tip 2: Het draait om loyaliteit

Binnen familiebedrijven draait het om loyaliteit. Medewerkers die loyaal zijn worden ook goed behandeld. Familiebedrijven hebben het over het algemeen niet zo op met het ontslagrecht. Iemand die niet goed presteert, krijgt vaak de nodige kansen. Als een medewerker persoonlijk wordt ontslagen, dan is het vaak duidelijk waarom: hij past niet bij het bedrijf of heeft iets gedaan waar niemand over spreekt maar iedereen het weet.

Als familiebedrijven in een situatie komen waarbij ingrijpen noodzakelijk is en ontslagen onvermijdelijk, dan regelen familiebedrijven doorgaans een goed sociaal vangnet voor de medewerkers.

Vanwege die loyaliteit, is het als OR handig als u minimaal één lid heeft dat door de familie zeer gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Deze kan zaken bespreekbaar maken en succesvol in gesprek gaan met de bestuurder.

Tip 3: Praat over de inhoud van het werk

Het verbeteren van het bedrijf heeft absolute prioriteit bij de familie. De inhoud van het werk staat hoog in het vaandel. Als OR moet u de werkinhoudelijk kennis goed snappen. Waar zijn verbeteringsmogelijkheden? Hoe kunnen veranderingen doorgevoerd worden zodat het werk nog efficiënter gaat? Een bestuurder neemt de adviezen van de ondernemingsraad eerder over als ze aansluiten bij het optimaliseren van de werkprocessen.

In combinatie met begrip voor de authentiek emoties en het naar voren schuiven van een zeer gerespecteerd OR-lid, is de kans op een succesvol resultaat voor de OR binnen handbereik!

Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

Zorg voor een goede inwerkprocedure voor nieuwe ondernemingsraadsleden

Uw herkozen ondernemingsraad heeft enkele nieuwe leden. Zó zorgt u voor een goede inwerkprocedure! Tips voor herkozen én nieuwe leden.

De logische stoelendans

Na de OR-verkiezingen is er bijna altijd sprake van een ‘stoelendans’: één of meer OR-leden verlaten de OR en maken plaats voor nieuwe leden. De nieuwkomers worden dan door ‘de oude garde’ met open armen ontvangen en met een gloedvol betoog welkom geheten. Daarna worden de nieuwe leden zorgvuldig ingewerkt, zodat de OR al snel na de verkiezingen als een écht team functioneert.

In praktijk

Tot zover de theorie; hoog tijd voor de praktijk. Want in werkelijkheid blijven veel nieuwe OR-leden aan de zijlijn staan, zowel door eigen toedoen als door toedoen van hun meer ervaren collega’s. Hoe kunt u dit doorbreken?

Als u zelf al een tijdje meeloopt in de ondernemingsraad en het klappen van de zweep kent, zijn er met betrekking tot de nieuwkomers allerlei valkuilen waar u met open ogen in kunt (blijven) trappen.

Valkuilen voor de oudgedienden

We zullen een aantal van deze valkuilen voor oudgedienden noemen:
Sommige ‘oude’ leden kunnen de neiging hebben om tegen de nieuwkomers een beetje op te scheppen over wat ze in de vorige zittingsperiode allemaal hebben meegemaakt. Wat ze allemaal tegen de directeur hebben durven te zeggen. Anderen scheppen op over wat ze allemaal weten en met wie ze interessante contacten hebben. Niet doen!

Sommige oude leden kunnen de neiging hebben om de werkwijze van de ‘oude’ OR heilig te verklaren. Ook als die best wel voor discussie vatbaar is. Ze blokkeren daarmee de inbreng van de nieuwe leden. Ook hiervoor geldt: niet doen!
Oude leden kunnen de neiging hebben om het balletje rond te spelen. Elke vergadering wordt hetzelfde ritueel afgedraaid. Worden dezelfde discussies gevoerd tussen de oude leden onderling. Zonder dat de nieuwe leden veel kans krijgen om ook mee te doen. Als u in deze valkuil trapt, is de kans groot dat de nieuwe leden het zat worden en hun tijd gaan uitzitten. Zonde toch!

Het gevolg

Het gevolg van dit alles is dat een nieuw lid bij zichzelf denkt: “Goeiedag! Dat is allemaal veel moeilijker dan ik dacht! Het gaat me nooit lukken om deze kennisachterstand in te halen!” Grote kans dat hij alles dan stilletjes in een hoekje gaat zitten bekijken. Hij durft de oude procedures en visie niet meer ter discussie te stellen. Terwijl hij hierover misschien wel heel verfrissende ideeën heeft. Ook kan het zijn dat hij niet meer op vergaderingen verschijnt. En in het ergste geval er na een tijdje mee ophoudt.

Teleurgesteld

Als de genoemde situaties zich voordoen en de
nieuwe leden zich afzijdig houden, zit het er dik in dat u teleurgesteld in hen raakt: ”Ze doen niks!” Realiseert u zich –als oudgediende- echter dat dit dan voor een groot deel aan uzelf kan liggen. Ondanks alle goede voornemens en de beloften die u deed in de eerste cursus na de verkiezingen. En intussen heeft u dan het tegendeel bereikt van wat u wilde, namelijk meer enthousiaste mensen om het OR-werk mee te kunnen delen. Probeer het berijden van oude stokpaardjes en het voortdurend oprakelen van oude conflicten dan ook zo veel mogelijk te vermijden.

Laat uw stokpaardjes op stal

Tips voor de oudgedienden

Wat moet u dan wel doen? Hoe zorgt u ervoor dat nieuwe leden wel zo snel mogelijk goed worden ingewerkt én enthousiast blijven? De volgende 10 tips kunnen hierbij goed van pas komen. Deze tips gelden voor alle oudgediende. Maar: let op, voorzitter! U bent degene die belast is met het leiden van de vergaderingen. U zult extra alert moeten zijn om ervoor te zorgen dat de nieuwe leden niet worden weggeblazen.
Probeer de nieuwe leden het gevoel te geven dat zij welkom zijn.

  • Geef de nieuwe leden de gelegenheid om zich in de eerstvolgende overlegvergadering voor te stellen aan de directie, en bereid hen daarop voor.
  • Geef de nieuwelingen een ‘introductiemap’. Doe daarin een korte lijst van behandelde, afgehandelde en nog lopende zaken.
  • Geef bij de lopende zaken de actiepunten aan. Let op: Laat de map alleen de belangrijkste stukken bevatten, en dus niet het hele archief.
  • Betrek de nieuwkomers zo snel mogelijk bij het commissiewerk.
  • Stimuleer de nieuwelingen actief om vragen te stellen tijdens de behandeling van de agendapunten.
  • Geef zo goed mogelijk antwoord op alle vragen die u krijgt.
  • Praat de nieuwe leden ook buiten de vergadering bij en vraag of u hen ergens mee kunt helpen (en doe dat vervolgens ook).
  • Vraag de nieuwkomers naar hun mening omtrent de besproken onderwerpen en reageer daar serieus op.
  • Schiet in de vergadering niet meteen alle meningen van nieuwkomers af.
  • Maak een compliment als dat op zijn plaats is.
  • En laat ook in de overlegvergadering gewoon merken dat de nieuwe leden een positieve bijdrage hebben geleverd.

Samen bent u verantwoordelijk voor een goede inwerkmethode

Hoe in de praktijk te brengen?

U heeft pas iets aan deze tips als u ze in de praktijk brengt. Noteer de tips daarom op een blaadje. Leg dit voor u neer tijdens de vergadering en kijk er af en toe eens op. Dat helpt! Ga bovendien na afloop van de vergadering als voorzitter even vijf minuten samen met een ander lid van het dagelijks bestuur aan tafel zitten. Evalueer of u zich aan de ‘spelregels’ heeft gehouden. Pak het lijstje erbij en vraag aan de ander of hij/zij vindt dat u de tien tips in praktijk heeft gebracht. U zult dan merken dat dit nog niet eens zo eenvoudig is! Maar als het u lukt, zult u ervaren dat de nieuwe leden al snel op een heel leuke manier meedraaien. En daar gaat het immers om!

Valkuilen voor de nieuwkomers

De mate waarin nieuwe leden snel meedraaien, hangt echter ook van henzelf af. Want ook voor hen liggen er valkuilen op de loer: Doordat u nog weinig kennis en ervaring heeft met het OR-werk, kunt u besluiten om al die vragen waarmee u zit, toch nog maar even niet te stellen. Want misschien wordt u dan wel dom gevonden of zegt u verkeerde dingen. Maar door uw brandende vragen niet te stellen, blijven bepaalde dingen voor u onduidelijk. U mist dan vaak de kern van discussies. En dan blijft u voortdurend achter de feiten aanlopen.

 

Het is goed mogelijk dat u in het begin liever nog geen standpunten inneemt. Want misschien blijkt uw mening wel een heel andere dan die van de gevestigde orde. Met het risico dat u in no-time ‘uit de groep ligt’. De tegenhanger is dat u vol lof over alles spreekt. Met dit zogeheten ‘pleasen’ schiet echter ook niemand iets op. 

U vindt dat u onvoldoende wordt ingewerkt. Dat er onvoldoende naar u geluisterd wordt. En erover beginnen doet niet. Want u heeft het gevoel dat het bij ‘de rest’ misschien niet goed valt, en houdt u toch maar uw mond. Niet doen!

Kortom: het is niet handig om (te veel) te zwijgen uit angst dat u domme dingen zegt, en om van bepaalde dingen te zeggen dat u het ermee eens bent, terwijl u eigenlijk niet eens precies weet waar het over gaat.

Tips voor de nieuwkomers

Om er zelf voor te zorgen dat u zo snel mogelijk goed wordt ingewerkt, gelden voor nieuwe OR-leden de volgende tien tips:

 

  • Vraag om een overzicht in steekwoorden: van de zaken die het afgelopen jaar gespeeld hebben,
    van lopende zaken en van zaken die om actie vragen.
  • Vraag de belangrijkste stukken op die daarbij horen en vraag waar het archief is (en hoe de toegang is geregeld).
  • Vraag uitleg over alle passages (in de stukken) die u nog niet begrijpt.
  • Vraag uitleg over alle andere zaken (rechten, onderwerpen, gang van zaken) die u nog niet begrijpt.
  • Houd uw ideeën niet voor uzelf, maar breng ze daadwerkelijk naar voren.
  • Neem uitsluitend genoegen met serieuze reacties op uw ideeën.
  • Als u het gevoel heeft dat u te weinig gelegenheid heeft gekregen om het woord te voeren, maak dit dan eerst kenbaar aan de OR-voorzitter. Stel hem voor om samen uw onvrede in de gehele OR bespreekbaar te maken.
  • Als u het gevoel heeft dat u er maar een beetje bij hangt, maak dit dan op dezelfde manier kenbaar aan de voorzitter.
  • Probeer ervoor te zorgen dat u meteen betrokken raakt bij het werk van één of meer commissies.
  • Zoek contact met de andere leden en wissel ervaringen uit.
  • Houd deze aandachtspunten tijdens vergaderingen goed in het oog en stel na afloop van iedere OR-vergadering vast of u voldoende heeft ‘gescoord’. En zo niet, ga dan bij uzelf te rade wat u beter zou kunnen doen.Maak bovenstaande tips bespreekbaar

De OR is een groep die langzamerhand een team wordt. U bent met zijn allen verantwoordelijk voor het ‘reilen en zeilen’ van de OR. Om ervoor te zorgen dat u met zijn allen een ‘warm welkom’ krijgt en geen ‘koude douche’, is het aan te bevelen om bovenstaande tips meteen met elkaar te delen en te bespreken. Deel dit artikel onder alle OR leden en zet het thema op de eerste volgende vergadering op de agenda.

De OR cursus als een warm welkom

Verder is het aan te bevelen om zo snel mogelijk met elkaar op cursus te gaan. Op deze manier maakt u meteen een goede start met de OR. Kunt u bovenstaande meteen meenemen tijdens de cursus naast alle andere onderwerpen om de OR snel op de rit te krijgen. De cursus voor de herkozen ondernemingsraad is daar een perfect voorbeeld van.

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

excusesExcuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur.

Zó herkent de ondernemingsraad ‘smoesjes’ en echte excuses.

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vergaderen als ondernemingsraad: een effectieve aanpak

ugly-truth-meetings1Vergaderen als ondernemingsraad: Een effectieve vergadering, wie wil dat nu niet!

U kent het misschien wel: na afloop van een OR- of overlegvergadering stelt u geërgerd vast dat weer niet alles uit de vergadering is gehaald wat u voor ogen had. U ergerde zich misschien aan een collega die steeds weer over hetzelfde begon, en aan een andere collega die iedereen voortdurend in de rede viel. En misschien ergerde u zich ook aan de voorzitter, die maar niet ingreep. Wat ook kan, is dat u zelf voorzitter bent en u ergert aan het gedrag van sommige van uw collega-ondernemingsraadsleden.

In dit artikel krijgt u een groot aantal tips om wél effectief te vergaderen. Dit is de aanpak voor het dagelijks bestuur, ondernemingsraadsleden, voorzitter en secretaris!

Drie categorieën problemen

Er zijn drie categorieën problemen die de effectiviteit van vergaderingen kunnen verzieken:

  1. problemen met de aanpak van de voorzitter;
  2. problemen met de wijze van notuleren door de secretaris;
  3. problemen met het gedrag van de deelnemers aan de vergadering (de OR-leden).

 

1. Problemen bij de voorzitter

De voorzitter van de (OR-)vergadering maakt ook wel eens fouten:

Met betrekking tot de agenda

  • Hij werkt met een agenda met te veel agendapunten, zodat niet alle punten aan bod komen.
  • Hij let niet op de tijd, zodat de agenda niet kan worden afgewerkt.
  • Hij vergeet de belangrijkste punten eerst te behandelen.
  • Hij maakt niet duidelijk wat hij ( per agendapunt ) verwacht: informatie uitwisselen, brainstormen, meningen inventariseren of besluiten nemen.

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  • Hij probeert vooral zijn eigen mening door te drukken.
  • Hij inventariseert de verschillende meningen niet voldoende.
  • Hij laat de vergadering in eindeloze rondjes draaien.
  • Hij vat de verschillende standpunten niet samen.
  • Hij doet geen voorstellen om tot een gemeenschappelijke conclusie te komen; het gevolg hiervan is dat er geen gedragen besluit wordt genomen.
  • Hij stelt geen besluiten en acties vast, zodat niemand weet of er iets is besloten (laat staan wát er is besloten) en het onderwerp ‘doodvalt’.

 

Met betrekking tot het gedrag van deelnemers aan de vergadering

  • Hij durft niet in te grijpen als mensen zich misdragen.
  • Hij durft mensen niet af te kappen.
  • Hij geeft mensen het woord terwijl anderen zich veel eerder hebben gemeld.
  • Hij laat sommige mensen helemaal niet aan het woord.

 

2. Probleem bij de secretaris

Een probleem kan ook ontstaan bij de secretaris, namelijk als hij de afspraken niet op een duidelijke wijze notuleert en rondstuurt, zodat de ondernemingsraad en zijn leden niet precies weten wat er is afgesproken. Of nog erger wat er van hen verwacht wordt.

 

3. Problemen bij de deelnemers

Bij de deelnemers aan een vergadering kan het onder meer gaan om de volgende zaken:

  • vooraf de stukken niet lezen, en daardoor de vergadering vertragen doordat alles moet worden uitgelegd (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet naar de ander luisteren, en niet ingaan op wat de ander zegt (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • mensen niet laten uitspreken, maar gewoon door hen heen toeteren (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • voortdurend aandacht vragen voor je eigen emoties;
  • voortdurend roepen dat alles wat de directie wil een schande is, zonder erover te willen nadenken hoe problemen zouden kunnen worden opgelost;
  • de leiding willen overnemen van de voorzitter;
  • elke vergadering en elk agendapunt aangrijpen om oude onderlinge vetes uit te vechten (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden);
  • niet op tijd komen;
  • geen reactie/input gegeven op een agendapunt terwijl dit voorafgaand van de vergadering is gevraagd;
  • ongeïnteresseerd gaan zitten sms’en, met de laptop aan de gang (staat in de top 5 van vergader ergernissen onder ondernemingsraden).

 

Gouden tips voor de ondernemingsraad voorzitter

Als u ondernemingsraad voorzitter bent en de bovengenoemde problemen wilt voorkomen, kunt u de volgende tips ter harte nemen:

Met betrekking tot de agenda

  1. Stel een duidelijke vergaderagenda. Tracht in te schatten hoeveel tijd u nodig heeft, en zet de belangrijkste punten voorop.
  2. Stel per agendapunt vast of u informatie wilt uitwisselen, wilt brainstormen of een besluit wilt nemen.
  3. Bedenk hoe u de dingen wilt gaan uitleggen, welke vragen en standpunten u kunt verwachten en hoe u daarmee Bereid u goed voor op de vergadering, en doe dit samen met de andere leden van het dagelijks bestuur.
  4. Geef bij elk agendapunt een korte introductie:
    • Waarom staat het punt op de agenda?
    • Wat wilt u met dit agendapunt bereiken? Wilt u informatie uitwisselen, brainstormen of een besluit nemen?
    • Wat wordt de werkwijze om het punt te behandelen. Rondje zonder discussie, voor en tegens verzamelen, presentatie van de bestuurder et cetera

 

Met betrekking tot het gedrag van de deelnemers aan de vergadering

  1. Zorg ervoor dat voor iedereen duidelijk is waaraan hij zich te houden heeft tijdens een ver Bespreek dit bijvoorbeeld tijdens een cursus.
  2. Als de regels toch niet duidelijk zijn en u merkt dat u de vergadering niet in de hand heeft, zet de regels dan als apart punt op de agenda van de volgende ver
  3. Als iemand zich ( als de regels wel duidelijk zijn ) tijdens de vergadering niet aan de regels houdt, wijs hem hier dan Trekt hij zich daar niets van aan – wat nogal eens voorkomt – wijs hem dan op de gemaakte afspraken. Maak duidelijk dat hij persoonlijk akkoord is gegaan met de regels. Als hij structureel blijft dwarsliggen, probeer hem dit dat in een persoonlijk gesprek duidelijk te maken. Helpt dit niet, kaart het probleem dan aan tijdens een cursus.
  4. Durf tijdens de discussie ook aan te geven wanneer iemand ‘buiten de orde’

 

Met betrekking tot de besluitvorming

  1. Let erop dat iedereen die aangeeft iets te willen zeggen, ook daadwerkelijk aan het woord komt – én in de juiste volgor Zorg ervoor dat de spreker niet wordt overschreeuwd.
  2. Vat de verschillende standpunten (als die er zijn) kort samen.
  3. Doe voorstellen om standpunten bij elkaar te brengen.
  4. Schrijf de kern van de samenvattingen voor uzelf op, en noteer kernachtig alle genomen besluiten.
  5. Moet er een besluit worden genomen, check dan of er een ruime meerderheid. Zo niet, stel het besluit dan uit. Is dit laatste niet mogelijk, breng het besluit dan in stemming.
  6. Herhaal aan het eind van de vergadering alle besluiten en Zorg dat u bij elk besluit een actie vaststelt, zodat iedereen weet wat hij moet doen en wanneer dit moet zijn gebeurd. Gebruik hiervoor uw notities. Laat u zo nodig aanvullen door de secretaris. Controleer tevens of de secretaris alle besluiten en vervolgacties goed heeft genotuleerd.

 

Met betrekking tot uw eigen gedrag

  1. Schrijf uw eigen verbeterpunten op; iedereen maakt immers fouten. Vraag daarnaast gericht om feedback van een vertrouwd persoon uit de OR. Vraag hem/haar of u uw gebruikelijke fouten heeft gemaakt, en of het beter ging dan de vorige keer. Het maakt een voorzitter niet zwak als hij zijn fouten toegeeft. Integendeel: het legitimeert u om ook anderen op hun fouten aan te spreken.

 

Gouden tips voor de secretaris

  1. Zorg dat de leden op tijd over de agenda en de stukken beschikken; dat kan veel ergernis voorkomen.
  2. Denk mee met de voorzitter bij het opstellen van de agenda.
  3. Help uw voorzitter onthouden dat hij tijdens de vergadering een besluitenlijstje en een actielijstje moet bijhouden.
  4. Noteer tijdens de vergadering alle besluiten en acties.
  5. Vraag de voorzitter aan het eind van de vergadering om de besluiten nog even samen te vatten, als dit nodig is.
  6. Maak snel de notulen en vermeld daarin de besluiten- en actielijstjes.
  7. Verstuur de notulen snel; doet u dit niet, dan verdwijnen de resultaten van de vergadering naar de achtergrond.

 

Gouden tips voor de ondernemingsraadsleden

  1. Houdt u aan de afgesproken regels.
  2. Als u zaken op de agenda wilt hebben, meld dit dan bij de voorzitter of de secretaris.
  3. Lees de u toegezonden stukken en probeert u zich alvast een mening te vormen over de belangrijkste punten.
  4. Ga niet zitten sms’en of internetten, en ga ook niet met uw laptop aan de gang.
  5. Zet uw telefoon uit, of meld eventueel aan de voorzitter dat u dringend kunt worden gebeld.
  6. Als u de telefoon toch moet opnemen, verlaat dan de vergaderruimte.
  7. Zorg dat u op tijd bent.
  8. Als u het woord wilt hebben, meld dit dan aan de voorzitter, bijvoorbeeld door uw hand op te steken.
  9. Probeer niet om een ander te overschreeuwen.
  10. Als de voorzitter een ‘rondje’ houdt, ga dan niet in discussie, maar laat iedereen ongestoord zijn zegje doen.
  11. Beperk u tijdens de behandeling van een agendapunt tot dat punt en haal er geen stokpaardjes bij die niet aan de orde zijn.
  12. Als u klachten heeft, geef deze dan zakelijk weer en probeer in oplossingen te denken.
  13. Probeer niet al te emotioneel te zijn bij een moeilijk punt; dit staat uw oordeelsvorming in de weg en kan de besluitvorming van uw OR blokkeren.
  14. Als een collega in de OR nooit uw beste vriend zal worden, blijf dan zakelijk en probeer het niet van hem te ‘winnen’.

 

Gebruik onze tips als discussiestuk

Bovenstaande tips kunt u ook gebruiken om als ondernemingsraad een discussie te hebben uw OR zich nog kan verbeteren met betrekking tot het overleg.

Wilt u eens verder praten over de mogelijkheden om de ondernemingsraad effectiever te laten vergaderen, om nog meer beslagen ten ijs te komen tijdens het overleg, twijfel dan niet een neem contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 – 87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/contact/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ook leren effectiever vergaderen als ondernemingsraad[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”]

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Randvoorwaarden vroege betrokkenheid OR

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X