034-4608201 contact@rdja.nl
Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

De relatie tussen uw ondernemingsraad en de bestuurder ‘voelt goed’, maar is dat terecht?

Stel: uw bestuurder is vol lof over uw ondernemingsraad, en u bent daar best blij mee maar desondanks zou u soms graag wat meer invloed willen hebben. Maar als u weinig invloed heeft, heeft u dan wel echt een goede relatie? In dit artikel geven we aan hoe u kunt nagaan of de relatie werkelijk goed is, welk gedrag gebruikt wordt om te doen alsof én wat u hiertegen kunt doen.

 

Een sprookje?

Ondanks dat mijn kinderen (14 en 15 jaar) zich te oud voelen voor sommige sprookjes hebben sprookjes vaak iets magisch, metaforisch en kunnen pijnlijke onderstromen duidelijk maken. Laten u eerst meenemen in dit korte sprookje voordat we de relatie leggen tussen uw ondernemingsraad en uw bestuurder. Het korte sprookje heeft meer een Grimm gehalte dan een Andersen dus u bent gewaarschuwd! 

 

Er was eens een ridder

Hij was de beste ridder van het land en geweldig populair. En zoals dat gaat in sprookjes, trouwde hij met een beeldschone prinses. Toen de oude koning overleden was, werd de prinses koningin. Iedereen juichte, want de ridder zou er wel voor zorgen dat de koningin meer rekening zou houden met de wensen van het volk. De oude koning had daar maling aan. De koningin eigenlijk ook, maar ze was slimmer dan haar vader. Zo zei ze altijd tegen haar echtgenoot, maar ook in al haar toespraken, dat ze zijn adviezen waardeerde en dat ze graag rekening hield met de wensen van het volk. Maar intussen trok ze zich nergens iets van aan. Haar echtgenoot probeerde haar in het begin wel eens op andere gedachten te brengen, maar dan veranderde ze in een krijsende heks en dreigde ze hem in een pad te veranderen. Voortaan hield de ridder zijn mond. Want hij wilde geen pad worden en hij wilde ook niet in het openbaar voor watje worden uitgemaakt. Daarom zei hij altijd tegen iedereen dat de koningin dankbaar gebruikmaakte van zijn adviezen. En hij leefde nog lang, maar wel een tikje ongelukkig.

Dr. Phil zou ongetwijfeld oordelen dat er in dit sprookje geen sprake is van een goede relatie.
Maar is er dan wél een goede relatie als een ondernemingsraad bij zijn bestuurder geen poot aan de grond krijgt?

 

Relatie of inhoud

Stel: uw ondernemingsraad heeft advies uitgebracht over een belangrijke reorganisatie en uw bestuurder bedankt u uitbundig voor uw inzet, de constructieve samenwerking en de snelle reactie. Hij zegt rekening te zullen houden met uw waardevolle adviezen, maar neemt vervolgens geen enkele suggestie echt over. Hij probeert dan slechts om u een goed gevoel te geven.

Dat noemen we spelen op de relatie in plaats van op de inhoud. En vaak werkt dit. Want doordat de bestuurder de loftrompet steekt over de ondernemingsraad, krijgt de OR het gevoel dat er sprake is van een goede relatie (lees ook een goed gesprek met uw bestuurder). Maar ondertussen heeft de OR geen invloed. En dan stelt die relatie niks voor.

 

Heksengedrag

Even terug naar ons sprookje, waarin de koningin in een heks veranderde zodra zij werd tegengesproken. Sommige bestuurders lijken wel eens op deze koningin. Want aan de ene kant roemen zij de OR, maar als u het waagt om weerstand te bieden, kan de bestuurder elk moment heksengedrag vertonen en roepen dat de relatie verstoord raakt: “Zo gaan we niet met elkaar om.”

 

Gijzelen

In dat geval gijzelt de bestuurder zijn OR door gebruik te maken van een gespeelde goede relatie. En meestal werkt dit, want de kans is groot dat uw ondernemingsraad in zijn schulp kruipt. Dan is uw OR precies als de echtgenoot in het sprookje. Want u wilt niet als watje bekend staan én u bent bang helemaal niets meer binnen te halen. En met die houding heeft de bestuurder u precies waar hij u hebben wil.

 

Waarom kiest een bestuurder voor een dergelijke truc?

In de eerste plaats omdat het vaak lukt om een besluit zo zonder verzet langs de OR te loodsen. Ten tweede moeten we helaas vaststellen dat de ondernemingsraad dergelijk gedrag van de bestuurder vaak zelf uitlokt. Want als uw OR alleen maar klaagt en geen zinvolle inhoudelijke discussie met de bestuurder wil voeren, vráágt u erom om op relatieniveau benaderd te worden.

 

Goede relatie

U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed: U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed:

  • De bestuurder betrekt u in een vroeg stadium bij problemen en mogelijke oplossingen. Uw OR geeft hierbij – zonder uw adviesrecht prijs te geven – aan hoe de collega’s en de OR vermoedelijk op een voorgenomen besluit zullen reageren.
  • Beide partijen doen echt iets met wat de ander zegt.
  • De bestuurder wordt niet kwaad als u hem tegenspreekt, en u wordt niet kwaad als de bestuurder uw suggesties beargumenteerd naast zich neerlegt.
  • U bent beiden bereid om concessies te doen als dit beter is voor de onderneming en de werknemers.
  • U bent beiden bereid om duidelijke afspraken te maken en houdt zich daar vervolgens ook aan.

 

Begin bij uzelf

Als uw relatie er anders uitziet, zult u eraan moeten werken. En dan moet u bij uzelf beginnen! U kunt de ander immers pas verwijten dat zijn gedrag niet correct is als uw eigen gedrag wél deugt. (Lees ook: Wanneer neemt de directeur de ondernemingsraad serieus (checklist)).

 

Richt u op de inhoud

Als u zelf niet speelt op de inhoud, maar bij een pril idee van uw bestuurder meteen een sociaal plan en een adviesaanvraag eist, zal de bestuurder u liever niet meer vroegtijdig raadplegen (lees ook: Vroege betrokkenheid dat moet u verdienen) en óók niet meer op de inhoud spelen. Richt u dus op de inhoud.

 

Niet belonen

Daarnaast moet u de bestuurder vooral niet belonen voor zijn heksengedrag door bij elk dreigement in uw schulp te kruipen (Lees ook Tips voor de omgang met een boze of gestreste bestuurder).  Hij zal u heus niet in een pad veranderen. En als hij impopulaire maatregelen neemt die onvermijdelijk zijn, geef dit laatste dan ook gewoon toe. Maar zorg er dan wel voor dat deze goed uitgevoerd worden (Lees ook Reorganiseren maar dan wel goed).

Kortom

Wees serieus, betrokken en realistisch. Als u zich aan deze spelregels houdt, heeft u een grote kans dat de bestuurder eerder op de inhoud zal spelen dan op de relatie.

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

U Bent niet meer nodig!

 

Deze week samen met een ondernemingsraad de bestuurder helaas moeten dwingen om zijn (voorgenomen) besluit terug te draaien. Bij deze onderneming kregen medewerkers de boodschap dat hun functie komt te vervallen, werden meteen de toegangspassen geblokkeerd en opgezegd, werden ze meteen vrijgesteld van werk en werden hun taken elders verdeeld in de onderneming. De boodschap in de kern was: U bent niet meer nodig.

 

Besluit teruggedraaid

De ondernemingsraad ontving de adviesaanvraag diezelfde middag. De OR stelde zich op het standpunt dat de bestuurder al uitvoer gaf aan het voorgenomen besluit en dat het advies van de OR niet meer van wezenlijke invloed kan zijn. Na een tweetal gesprekken en een stevige brief heeft de bestuurder alle medewerkers weer toegang gegeven tot het uitoefenen van hun functie met alles erop en eraan. De OR is zich nu aan het beraden of het voorgenomen besluit te realiseren, werkbaar en haalbaar is, zoals het hoort. Chapeau voor de OR maar vooral ook voor de bestuurder.

 

Waarom chapeau voor bestuurder?

 

Omdat hij het lef heeft gehad om zijn ego opzij te zetten en het besluit weer voorgenomen te maken en het advies van de OR van wezenlijk belang te laten zijn door het proces samen met de OR inhoudelijk aan te pakken. Natuurlijk kunt u meteen zeuren over het feit dat het al vanaf het begin niet is goed gegaan maar zeg nu zelf hoe vaak loopt u te zeuren dat de bestuurder weer eens te laat is! De OR te laat is betrokken en daar vervolgens zelf niet veel aan doet en dat u genoegen neemt met een excuus van uw bestuurder.

 

En dit deed mij meteen denken aan een eerder geschreven artikel over het maken van excuses. Het schrijven van dit artikel heeft meerdere malen een glimlach op mijn gezicht getoverd en heb ik veel lol beleefd aan het ontrafelen van het fenomeen excuses. Daarom in de replay. Veel leesplezier en beslis zelf of u nu echte excuses krijgt of gewoon te maken heeft met een relatietherapietaalkundige!

 

Excuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur

 

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

 

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

 

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

 

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

 

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

 

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

 

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

 

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

 

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

 

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

 

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

 

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

 

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

 

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

 

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

 

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

 

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

 

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

 

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

 

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

 

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

 

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.

Stel u leest in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

 

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

 

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag. 

 

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

 

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

 

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

 

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

 

Het alternatief is negatief tenzij  

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.

Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders… 

Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd. (lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

 

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

 

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

 

De spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

 

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

  • U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
  • U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
  • U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

 

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

 

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

 

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

 

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

 

Samenvatting

  • Een OR advies is een mening
  • Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
  • De OR adviseert, de bestuurder beslist
  • Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
  • Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
  • Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
  • Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. 

 

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen.
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

X