034-4608201 contact@rdja.nl
De ondernemingsraad op de stoel van de directeur

De ondernemingsraad op de stoel van de directeur

Stel: uw ondernemingsraad heeft een adviesaanvraag ontvangen voor een reorganisatie. U zult een oordeel moeten uitspreken over een aantal wijzigingen op meerdere afdelingen. U heeft het gevoel dat er te hard gesneden gaat worden en dat dit tot problemen gaat leiden. Hoe pakt u deze adviesaanvraag dan aan? Moet u zich dan uitsluitend richten op garanties voor werkgelegenheid, van werk naar werk? Of moet u toch ook ‘op de stoel van de directeur gaan zitten’ en kritisch bekijken of de organisatie echt iets opschiet met de plannen die voor u liggen?

Twee kanten

In de bovenstaande situatie zullen beide aanpakken worden bepleit. Sommige leden zullen alleen kijken naar de consequenties voor de collega’s en harde eisen willen formuleren.

Anderen zullen eerst naar de nieuwe organisatie willen kijken, en antwoorden willen krijgen op vragen als:

  • “Zal in de nieuwe organisatie het werk prettiger en beter verlopen?”
  • “Geeft de nieuwe organisatie ons betere kansen in de markt?”
  • “Is de reorganisatie goed voor de continuïteit van onze onderneming?”
  • “Kan het werk inderdaad met minder mensen worden gedaan, en hoe moet dat dan?

 

Weerstand vanuit ondernemingsraadsleden

In de praktijk stuit de laatste benadering veelal op weerstand van andere OR-leden. Veelgehoorde opmerkingen kunnen dan zijn:

  • “Wij moeten niet op de stoel van de directeur willen gaan zitten! Het is toch zeker onze taak niet om te vertellen wat er béter moet? en hij wordt er toch voor betaald.”
  • “Als we te veel op de stoel van de directeur gaan zitten, kijken we alleen maar naar het bedrijfsbelang, terwijl we hier zitten voor het personeelsbelang.”
  • “Moeten wij aangeven waar er mensen uitmoeten en waar niet? Kom nou!”
  • “Als wij ons in detail met de reorganisatie gaan bemoeien, kunnen we wel eens ruzie met de directie krijgen en dan krijgen we helemaal niks voor elkaar!”

 

Weerstand vanuit de directeur en het management

Als u zich als ondernemingsraad buigt over de noodzaak van het besluit, in wezen of het principe besluit echt genomen moet worden, dan zult u er rekening mee moeten houden dit doorgaans ook op weerstand stuit van de directeur en managementteam. Menig directeur en management vinden dat zij nu eenmaal ‘de directeur of het management’ zijn en dat het hun taak is om het besluit nemen. Doorgaans vinden zij dat zij het voorgenomen besluit goed hebben onderzocht en dat een wijziging van het principe besluit voor hun niet ter discussie staat. Zij willen doorgaans enkel uw ondernemingsraad advies op de uitvoer en of u even als ondernemingsraad ‘positief’ wilt adviseren.

 

Opmerkingen van de directeur naar de OR

Ook worden de volgende opmerkingen weleens op de ondernemingsraad afgevuurd:

  • U bent hier niet de bestuurder
  • Denkt u dat we hier zelf niet over hebben nagedacht
  • Daar gaat u niet over als OR
  • Het besluit is al bekend bij de achterban
  • De RvC is al akkoord

Gelukkig zijn er ook directeuren die het advies van de ondernemingsraad echt laat meewegen in zijn (principe) besluit. Lees ook De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. Als u zo’n directeur heeft dan bent u één van de gelukkige in OR land.

 

Door de bril van een directeur

Bovenstaande opmerkingen van zowel de OR leden als van de directeur, zijn opmerkingen die hout snijden. Natuurlijk moet u niet ‘echt letterlijk’ op de stoel van de directeur gaan zitten.
Maar u laat (misschien) belangrijke kansen voor uw achterban liggen als u niet tenminste ook door de bril van een directeur naar uw eigen organisatie kijkt. Daarom leest u in dit artikel waarom u toch maar beter wél op de stoel van de directeur kunt gaan zitten, zij het figuurlijk.

De OR adviseert, de directeur neemt de beslissingen

Directeur is verantwoordelijk

Op de stoel van de directeur, worden de beslissingen genomen. Híj – en niemand anders – bepaalt wat er wel en niet gebeurt, want hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de onderneming. Een goede directeur laat zich hierbij van een aantal kanten adviseren: door zijn managementteam, externe adviseurs, de Raad van Toezicht, etc. Een goede directeur laat zich ook adviseren door zijn ondernemingsraad.

 

De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen

Kortom: de OR is één van de partijen waar de directeur zijn advies ophaalt. Dat is wettelijk geregeld. De OR adviseert; de directeur neemt de beslissingen. Zo is het, en niet anders. U kúnt dus als ondernemingsraad niet ‘echt’ op de stoel van de directeur zitten, zelfs niet als u dat graag zou willen! Maar het advies en instemmingsrecht, goed overleg en het hebben van een juiste achterban geeft u mogelijkheden genoeg om invloed uit te oefenen. En als u het spel juist weet te spelen dan heeft u genoeg mogelijkheden om echt invloed uit te oefenen. Lees hiervoor de volgende artikelen.Waar dient een goed OR advies aan te voldoen en Waar dient de bestuurder zich aan te houden.

 

OR heeft eigen verantwoordelijkheid

Sommige ondernemingsraden denken dat hun taak alleen bestaat uit het opkomen voor de belangen die door de achterban worden geformuleerd. Maar volgens het belangrijkste artikel in de wet op de ondernemingsraad artikel 2 lid 1 heeft u als OR een eigen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, zowel sociaal als economisch.

Artikel 2 lid 1:

De ondernemer die een onderneming in stand houdt waarin in de regel ten minste 50 personen werkzaam zijn, is in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen verplicht om ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad in te stellen en jegens deze raad de voorschriften, gesteld bij of krachtens deze wet, na te leven.

 

Afwegen van alle belangen

Die houdt in dat u zowel naar het organisatiebelang als naar de belangen van het personeel moet kijken. U zult deze belangen tegen elkaar moeten afwegen. Dat bent uw wettelijk verplicht. En als het goed is, bent u realistisch genoeg om te weten dat deze afweging in magere tijden nogal eens uitvalt in het voordeel van de organisatie (en de continuïteit daarvan) – ten nadele van een aantal personeelsbelangen. Daarom is het zo belangrijk om u te verdiepen in uw eigen organisatie. Anders mist u kansen, die er soms wel degelijk zijn.

Verderop in dit artikel komen we daarop terug. In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!

 

Adviezen beoordelen

Hoe beoordeelt een directeur een OR-advies? Van een directeur wordt verwacht dat hij denkt en handelt in het kader van de winstgevendheid en de continuïteit van de onderneming. En een goede directeur doet dat dan ook. Dit betekent dat hij zal gaan voor meer omzet, een hogere marge en lagere kosten – en dus ook lagere personeelskosten. Dit is eenmaal zijn verantwoordelijkheid. Als u zelf directeur zou zijn, zou u precies hetzelfde doen. Hieronder geven we u een aantal voorbeeld vragen die u– als u directeur zou zijn – zou gebruiken om de OR-adviezen te beoordelen of zelfs veroordelen: (Let op! dit zijn voorbeeldvragen en bedenk dat de context bepalend is voor specifieke vragen).

 

Meer omzet en meer winst:

  • Heeft de OR goede commerciële ideeën?
  • Heeft de OR-suggesties waardoor de kwaliteit van het product en de dienstverlening kan verbeteren?

 

Kostenefficiëntie:

  • Komt de OR met constructieve voorstellen om de kosten omlaag te brengen?
  • Doet de OR constructieve voorstellen om één of meer arbeidsprocessen beter te laten verlopen?

 

De organisatorische haalbaarheid van het reorganisatievoorstel:

  • Dragen deze adviezen bij aan de motivatie van de mensen?
  • Dragen de OR-adviezen bij aan het behouden van de mensen die we echt nodig hebben?
  • Dragen de adviezen bij aan de kwaliteit van het personeel?
  • Heeft de OR goede suggesties voor het verminderen van werkdruk, met inachtneming van de kosten?
  • Heeft de OR goede suggesties voor het oplossen van knelpunten en weerstanden in de acceptatie van de reorganisatie?

 

Invloed uitoefenen

Als OR kunt u in de praktijk alleen invloed uitoefenen binnen de ‘harde’ werkelijkheid van uw directie. Dat wil zeggen: binnen de harde werkelijkheid van economische noodzaak, en van de financiële en organisatorische

“In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de directie!”

noodzaak. U kunt uw sociale criteria dus slechts binnen de genoemde beperkingen realiseren. Kortom: als u wilt dat er minder ontslagen vallen dan gepland, moet u dit kunnen onderbouwen met argumenten die ook economisch en organisatorisch hout snijden en in het belang van de onderneming zijn. Dit dient u dan keurig in uw OR-advies te laten terugkomen en op basis van de juiste afspraken kunt u veel invloed hebben (lees goed advies en maken van goede afspraken)

 

Voorbeeld

We geven een voorbeeld van hoe u iets kunt bereiken.

Stel: het management wil dat de werknemers aanzienlijk flexibeler moeten kunnen worden ingeroosterd, en dat voor overwerk een lagere toeslag moet worden betaald. Daar kunt u wel zonder meer tegen zijn, en met behulp van de WOR kunt u dit ook wel een poosje tegenhouden. Maar als de onderneming verlies lijdt, verliest u toch uw positie. Daarom pakt u het anders aan. U kiest een aantal OR-leden uit die in een klein groepje aan de slag gaan.

 

Noodzaak

Allereerst vragen zij zich af waarom verdere flexibilisering nodig is. Uit gesprekken met collega’s en uit stukken blijkt dat er veel leegloop is en veel overwerk. Dat is duur. Als de OR-leden gaan doorvragen, blijkt de afdeling planning niet goed te functioneren, waardoor op het laatst van alles moet worden veranderd. Hierdoor krijgen mensen vaak op het laatste moment te horen dat ze de volgende dag – en soms zelfs dezelfde dag – moeten overwerken (waardoor zij privéafspraken moeten afzeggen).

 

Inhoudelijk advies

Kortom: door onder andere een betere planning kan de leegloop en dus ook het overwerk worden verminderd. En als er toch moet worden overgewerkt, is dat bijna altijd drie dagen tevoren bekend. Voor het bedrijf betekent dit minder kosten, en voor de werknemers een prettiger privéleven. Iedereen blij! en heeft u duidelijk gemaakt dat u wel dergelijk over de inhoud gaat en niet alleen over het proces. De meeste directeuren zullen u uiteindelijk beoordelen op de inhoudelijke bijdrage. (Lees: OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten! en Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist)

 

Ten slotte

Weet u wat nu zo leuk is? In de praktijk blijkt nogal eens – als u zich in uw organisatie verdiept – dat u van een aantal zaken meer weet dan uw directie! En dat kunt u goed gebruiken om iets te kunnen betekenen voor uw achterban.

 

Uw stoel staat klaar bij ons, bent u er klaar voor?

Wilt u zelf ervaren hoe het is om eens op de stoel te zitten van de directeur en wilt u echt invloed tijdens een adviestraject, neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer +31 34 46 08 201 of via het contactformulier

 

Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

Ondernemingsraad en bestuurder: een goede relatie of schone schijn?

De relatie tussen uw ondernemingsraad en de bestuurder ‘voelt goed’, maar is dat terecht?

Stel: uw bestuurder is vol lof over uw ondernemingsraad, en u bent daar best blij mee maar desondanks zou u soms graag wat meer invloed willen hebben. Maar als u weinig invloed heeft, heeft u dan wel echt een goede relatie? In dit artikel geven we aan hoe u kunt nagaan of de relatie werkelijk goed is, welk gedrag gebruikt wordt om te doen alsof én wat u hiertegen kunt doen.

 

Een sprookje?

Ondanks dat mijn kinderen (14 en 15 jaar) zich te oud voelen voor sommige sprookjes hebben sprookjes vaak iets magisch, metaforisch en kunnen pijnlijke onderstromen duidelijk maken. Laten u eerst meenemen in dit korte sprookje voordat we de relatie leggen tussen uw ondernemingsraad en uw bestuurder. Het korte sprookje heeft meer een Grimm gehalte dan een Andersen dus u bent gewaarschuwd! 

 

Er was eens een ridder

Hij was de beste ridder van het land en geweldig populair. En zoals dat gaat in sprookjes, trouwde hij met een beeldschone prinses. Toen de oude koning overleden was, werd de prinses koningin. Iedereen juichte, want de ridder zou er wel voor zorgen dat de koningin meer rekening zou houden met de wensen van het volk. De oude koning had daar maling aan. De koningin eigenlijk ook, maar ze was slimmer dan haar vader. Zo zei ze altijd tegen haar echtgenoot, maar ook in al haar toespraken, dat ze zijn adviezen waardeerde en dat ze graag rekening hield met de wensen van het volk. Maar intussen trok ze zich nergens iets van aan. Haar echtgenoot probeerde haar in het begin wel eens op andere gedachten te brengen, maar dan veranderde ze in een krijsende heks en dreigde ze hem in een pad te veranderen. Voortaan hield de ridder zijn mond. Want hij wilde geen pad worden en hij wilde ook niet in het openbaar voor watje worden uitgemaakt. Daarom zei hij altijd tegen iedereen dat de koningin dankbaar gebruikmaakte van zijn adviezen. En hij leefde nog lang, maar wel een tikje ongelukkig.

Dr. Phil zou ongetwijfeld oordelen dat er in dit sprookje geen sprake is van een goede relatie.
Maar is er dan wél een goede relatie als een ondernemingsraad bij zijn bestuurder geen poot aan de grond krijgt?

 

Relatie of inhoud

Stel: uw ondernemingsraad heeft advies uitgebracht over een belangrijke reorganisatie en uw bestuurder bedankt u uitbundig voor uw inzet, de constructieve samenwerking en de snelle reactie. Hij zegt rekening te zullen houden met uw waardevolle adviezen, maar neemt vervolgens geen enkele suggestie echt over. Hij probeert dan slechts om u een goed gevoel te geven.

Dat noemen we spelen op de relatie in plaats van op de inhoud. En vaak werkt dit. Want doordat de bestuurder de loftrompet steekt over de ondernemingsraad, krijgt de OR het gevoel dat er sprake is van een goede relatie (lees ook een goed gesprek met uw bestuurder). Maar ondertussen heeft de OR geen invloed. En dan stelt die relatie niks voor.

 

Heksengedrag

Even terug naar ons sprookje, waarin de koningin in een heks veranderde zodra zij werd tegengesproken. Sommige bestuurders lijken wel eens op deze koningin. Want aan de ene kant roemen zij de OR, maar als u het waagt om weerstand te bieden, kan de bestuurder elk moment heksengedrag vertonen en roepen dat de relatie verstoord raakt: “Zo gaan we niet met elkaar om.”

 

Gijzelen

In dat geval gijzelt de bestuurder zijn OR door gebruik te maken van een gespeelde goede relatie. En meestal werkt dit, want de kans is groot dat uw ondernemingsraad in zijn schulp kruipt. Dan is uw OR precies als de echtgenoot in het sprookje. Want u wilt niet als watje bekend staan én u bent bang helemaal niets meer binnen te halen. En met die houding heeft de bestuurder u precies waar hij u hebben wil.

 

Waarom kiest een bestuurder voor een dergelijke truc?

In de eerste plaats omdat het vaak lukt om een besluit zo zonder verzet langs de OR te loodsen. Ten tweede moeten we helaas vaststellen dat de ondernemingsraad dergelijk gedrag van de bestuurder vaak zelf uitlokt. Want als uw OR alleen maar klaagt en geen zinvolle inhoudelijke discussie met de bestuurder wil voeren, vráágt u erom om op relatieniveau benaderd te worden.

 

Goede relatie

U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed: U kunt zelf eenvoudig vaststellen of uw relatie met uw directeur een goede is. Als uw relatie de volgende kenmerken heeft, zit u goed:

  • De bestuurder betrekt u in een vroeg stadium bij problemen en mogelijke oplossingen. Uw OR geeft hierbij – zonder uw adviesrecht prijs te geven – aan hoe de collega’s en de OR vermoedelijk op een voorgenomen besluit zullen reageren.
  • Beide partijen doen echt iets met wat de ander zegt.
  • De bestuurder wordt niet kwaad als u hem tegenspreekt, en u wordt niet kwaad als de bestuurder uw suggesties beargumenteerd naast zich neerlegt.
  • U bent beiden bereid om concessies te doen als dit beter is voor de onderneming en de werknemers.
  • U bent beiden bereid om duidelijke afspraken te maken en houdt zich daar vervolgens ook aan.

 

Begin bij uzelf

Als uw relatie er anders uitziet, zult u eraan moeten werken. En dan moet u bij uzelf beginnen! U kunt de ander immers pas verwijten dat zijn gedrag niet correct is als uw eigen gedrag wél deugt. (Lees ook: Wanneer neemt de directeur de ondernemingsraad serieus (checklist)).

 

Richt u op de inhoud

Als u zelf niet speelt op de inhoud, maar bij een pril idee van uw bestuurder meteen een sociaal plan en een adviesaanvraag eist, zal de bestuurder u liever niet meer vroegtijdig raadplegen (lees ook: Vroege betrokkenheid dat moet u verdienen) en óók niet meer op de inhoud spelen. Richt u dus op de inhoud.

 

Niet belonen

Daarnaast moet u de bestuurder vooral niet belonen voor zijn heksengedrag door bij elk dreigement in uw schulp te kruipen (Lees ook Tips voor de omgang met een boze of gestreste bestuurder).  Hij zal u heus niet in een pad veranderen. En als hij impopulaire maatregelen neemt die onvermijdelijk zijn, geef dit laatste dan ook gewoon toe. Maar zorg er dan wel voor dat deze goed uitgevoerd worden (Lees ook Reorganiseren maar dan wel goed).

Kortom

Wees serieus, betrokken en realistisch. Als u zich aan deze spelregels houdt, heeft u een grote kans dat de bestuurder eerder op de inhoud zal spelen dan op de relatie.

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

Oprechte excuses van de bestuurder aan je ondernemingsraad?

U Bent niet meer nodig!

 

Deze week samen met een ondernemingsraad de bestuurder helaas moeten dwingen om zijn (voorgenomen) besluit terug te draaien. Bij deze onderneming kregen medewerkers de boodschap dat hun functie komt te vervallen, werden meteen de toegangspassen geblokkeerd en opgezegd, werden ze meteen vrijgesteld van werk en werden hun taken elders verdeeld in de onderneming. De boodschap in de kern was: U bent niet meer nodig.

 

Besluit teruggedraaid

De ondernemingsraad ontving de adviesaanvraag diezelfde middag. De OR stelde zich op het standpunt dat de bestuurder al uitvoer gaf aan het voorgenomen besluit en dat het advies van de OR niet meer van wezenlijke invloed kan zijn. Na een tweetal gesprekken en een stevige brief heeft de bestuurder alle medewerkers weer toegang gegeven tot het uitoefenen van hun functie met alles erop en eraan. De OR is zich nu aan het beraden of het voorgenomen besluit te realiseren, werkbaar en haalbaar is, zoals het hoort. Chapeau voor de OR maar vooral ook voor de bestuurder.

 

Waarom chapeau voor bestuurder?

 

Omdat hij het lef heeft gehad om zijn ego opzij te zetten en het besluit weer voorgenomen te maken en het advies van de OR van wezenlijk belang te laten zijn door het proces samen met de OR inhoudelijk aan te pakken. Natuurlijk kunt u meteen zeuren over het feit dat het al vanaf het begin niet is goed gegaan maar zeg nu zelf hoe vaak loopt u te zeuren dat de bestuurder weer eens te laat is! De OR te laat is betrokken en daar vervolgens zelf niet veel aan doet en dat u genoegen neemt met een excuus van uw bestuurder.

 

En dit deed mij meteen denken aan een eerder geschreven artikel over het maken van excuses. Het schrijven van dit artikel heeft meerdere malen een glimlach op mijn gezicht getoverd en heb ik veel lol beleefd aan het ontrafelen van het fenomeen excuses. Daarom in de replay. Veel leesplezier en beslis zelf of u nu echte excuses krijgt of gewoon te maken heeft met een relatietherapietaalkundige!

 

Excuses kunnen veel betekenen in de relatie tussen ondernemingsraad en directeur

 

Stel: u bent kwaad op uw directeur omdat hij een belangrijk besluit heeft genomen zonder uw advies af te wachten. Hierdoor heeft uw vertrouwen in hem een deuk opgelopen, en dat vertelt u hem ook. Als uw directeur open en eerlijk zijn excuses maakt, en duidelijk aangeeft dat dit niet meer zal gebeuren, is daarmee de kous voor u waarschijnlijk af. Uw vertrouwen is grotendeels hersteld – al blijft het afwachten of het écht niet meer zal gebeuren. Maar als hij met smoesjes aankomt, zal uw vertrouwen juist verder dalen.

 

Excuses hebben een belangrijke functie tussen mensen.

 

In dit artikel leest u welke excuses vertrouwen geven, en welke excuses het wantrouwen groter maken. Ook leest u hoe u de verschillende soorten excuses kunt herkennen. Verder geven we aan hoe u moet omgaan met een directeur die de verkeerde of zelfs helemaal geen excuses maakt. En tot slot leert u hoe u uw eigen fouten kunt toegeven, wat voor u net zo moeilijk is als voor een directeur. Maar als u uw eigen fouten op de juiste manier toegeeft, kan dit uw invloed aanmerkelijk vergroten.

 

Excuses als verzoening; een hoeksteen van uw relatie

 

De ander iets kwalijk blijven nemen, zorgt voor verwijdering, afstand en wantrouwen. De samenwerking wordt stroever, u gaat elkaar mijden, er ontstaan conflicten, oude kwesties worden opgerakeld.  Het verzuurt de relatie. Dat geldt zowel privé als zakelijk, en dus ook voor de relatie tussen u en uw directeur. Goed gebrachte excuses brengen partijen die elkaar iets kwalijk nemen, weer bij elkaar. Ze worden met elkaar verzoend. Zodat ze weer vertrouwen in elkaar krijgen, en samen verder kunnen werken.

 

Verkeerde excuses

 

Flauwe en halve excuses veroorzaken wantrouwen. Bijna alle verkeerde excuses komen zowel zakelijk als privé voor. Het kan verrassend zijn om voor uzelf eens na te gaan welke verkeerde excuses u zelf wel eens maakt. Hieronder een globale opsomming van verkeerde excuses en trucs.

 

Truc 1: “Ik zeg toch ‘sorry’!”

 

Het aanbieden van excuses verbiedt het ‘slachtoffer’ om ooit nog op het voorval terug te komen, of er nog consequenties aan te verbinden. Een vriend van me geeft Bijbels onderwijs aan kinderen van 6 jaar, en legde uit dat Adam en Eva uit het paradijs werden verjaagd omdat ze ongehoorzaam waren geweest aan God. Waarop een jongetje vol onbegrip zei: “Ik begrijp het niet. Ze hadden toch gewoon ‘sorry’ kunnen zeggen tegen God? Dan waren ze niet weggejaagd!” Achter excuses maken zit de betekenis: “Ik maak excuses, en dat betekent dat jij verder je mond moet houden.  Als je er toch op terugkomt, zit jíj fout – niet ik.” Dat kan ook als truc worden gebruikt als excuses niet welgemeend zijn.

 

Truc 2: “Ja , sorry hoor!”

 

Een voorbeeld uit de privésfeer. Een man gaat vreemd, zijn vriendin is woedend. Waarop de vreemdganger zegt: “Ja, sorry hoor!” Hij zegt het een beetje verongelijkt. En dat betekent dan: “Als jij dan zo graag excuses wilt horen, best hoor! Als je maar weet dat ik het flauwekul vind, en ik wil er verder ook niks meer over horen.” En als de bedrogen vriendin het waagt om er een paar dagen later nog op terug te komen, kan ze de wind van voren krijgen: “Ik heb toch ‘sorry’ gezegd! En nu begin je er toch weer over. Dat is niet eerlijk!” De excuusmaker heeft duidelijk geen spijt en dus wordt het vertrouwen niet hersteld.

 

Truc 3: “Ik wist niet dat je kwaad werd”

 

Stel: u bent minister en u laat een oorlogsmisdadiger vrij, wat u vervolgens door allerlei organisaties wordt verweten. U maakt uw excuses voor de onrust die u heeft veroorzaakt – niet voor het feit van de vrijlating. U heeft immers geen foute beslissing genomen; de overgevoeligheid van de klagers is het punt. In feite zegt u met uw excuses: “Ik kon toch niet weten dat jij zulke lange tenen had.” Ook dergelijke excuses zijn niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 4: de spoorbomen waren open

 

U maakt excuses, maar u maakt meteen duidelijk dat u niets aan uw fout kon doen. Dat kan waar zijn, maar het kan ook een smoes zijn. In elk geval werkt zo’n excuus meestal niet goed om het vertrouwen te herstellen.

 

Truc 5: het halve excuus

 

Dit excuus wordt veel gebruikt door directeuren en politici: “Dit had niet mogen gebeuren.” Het klinkt een beetje als spijt, maar echte excuses worden niet gemaakt. Zulke excuses kunnen een beetje bevredigend zijn.

 

Zo ziet u dat de manier waarop excuses worden gemaakt, de relatie verbetert of juist verziekt.

 

Excuses van directies aan ondernemingsraden

 

Gelukkig maken veel directies oprechte en welgemeende excuses aan hun ondernemingsraad als dat echt op zijn plaats is. Meestal is de kou dan wel uit de lucht. Maar directies gebruiken ook halve excuses, vooral als ze het eigenlijk onzin vinden om excuses te maken. Voorbeelden van zulke halve excuses zijn: “Dit verdient niet de schoonheidsprijs” en “Dit had niet mogen gebeuren”. Sommige OR- leden vinden deze excuses bevredigend, maar anderen niet. U kunt er als OR zelfs ruzie over krijgen of zulke excuses bevredigend zijn of niet.

 

Excuses omwille van de lieve vrede

 

Directies maken nogal eens excuses omwille van de lieve vrede. Net zoals dat in privé gebeurt. Want waarschijnlijk heeft u zelf in een relatie ook wel eens excuses gemaakt terwijl u dit eigenlijk onzin vond. Maar u wilde niet dat uw partner de hele avond chagrijnig zou blijven, en daarom maakte u excuses. Directies vermijden zo een slepend conflict met de OR. Bovendien bereiken zij hiermee dat de OR verder zijn mond houdt over de achterliggende kwestie.

 

Wanneer zijn excuses eigenlijk bevredigend?

 

Excuses zijn pas bevredigend als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

 

  • Ze moeten ‘spontaan’ worden gemaakt.
  • Ze moeten duidelijk welgemeend zijn.
  • Degene die excuses aanbiedt, moet begrip tonen voor het probleem dat hij heeft veroorzaakt en de nare gevoelens die dat opleverde.
  • De excuses moeten – als dat mogelijk is – vergezeld gaan van een aanbod tot herstel van de schade. Dit kan in materiële zin zijn, maar u kunt hierbij ook denken aan het repareren van eventuele reputatieschade.
  • Als het gaat om een vaker gemaakte fout, moet de manier waarop de excuses worden gemaakt, de ontvanger van de excuses de overtuiging geven dat de fout niet nóg een keer wordt gemaakt.

 

Excuses die aan de meeste van deze criteria voldoen, zullen over het algemeen als bevredigend worden ervaren. Als u als ondernemingsraad merkt dat excuses van uw directie meestal niet aan deze criteria voldoen, maar wel diverse trucs bevatten, weet u dat u weinig aan deze excuses heeft.

 

Waarom komt uw directeur met onbevredigende excuses en/of trucs?

 

Onbevredigende excuses van uw directie kunnen in hoofdlijnen twee oorzaken hebben. Enerzijds betekenen onbevredigende excuses niet altijd dat uw directeur zijn fouten niet bespreekbaar wil maken. Zijn – voor u onbevredigende – gedrag kan reële oorzaken hebben:

 

  • Er worden excuses geëist op een toon die niks met verzoening heeft te maken, maar alles met vechten en de behoefte om van de ander te winnen.
  • De ‘gekwetste’ geeft zelf zijn fouten ook nooit toe.
  • De ‘gekwetste’ klaagt voortdurend over procedures en een reële zakelijke discussie over adviesaanvragen vindt niet echt plaats.
  • De ‘gekwetste’ neemt voortdurend de slachtofferhouding aan en blijft dus klagen en om excuses vragen.

 

Kortom: uw directeur heeft wellicht niet het vertrouwen dat zijn excuses de relatie wezenlijk zal verbeteren.

 

Anderzijds kan uw directeur een hekel hebben aan medezeggenschap. Of hij vindt dat hij geen fouten maakt – en als dat een keer wel zo is, gaat hij dat zeker niet bespreken met een groepje ‘ondergeschikten’. Zo’n type is hopeloos; hier valt helaas niks aan te doen.

 

Verander het gedrag van uw directeur, begin bij uzelf!

 

Eerlijk gezegd lokken sommige ondernemingsraden zelf uit dat hun directeur met flauwe excuses komt. Hierboven worden redenen genoemd waarom sommige directeuren met onbevredigende excuses komen. Zorg ervoor dat uw directeur u niet op dergelijk gedrag kan betrappen. Als het waar is dat de OR zelf geen excuses maakt, voortdurend klaagt, niet zakelijk over adviesaanvragen discussieert en voortdurend het slachtoffer uithangt, lokt zo’n OR zelf uit dat ze met flauwe smoesjes worden geconfronteerd. Eigenlijk gaat zo’n OR zélf niet voor een open en eerlijke relatie. Want openheid en eerlijkheid moet wel van twee kanten komen. U zult dus zelf wel open en eerlijk uw fouten moeten toegeven, en indien nodig uw excuses moeten maken. Dat hoort nu eenmaal bij een goede relatie. Als u uw eigen fouten toegeeft, ‘dwingt’ u de ander om dat ook te doen.

 

Kortom: zo kunt u het gedrag van de ander veranderen door eerst uw eigen gedrag te veranderen.

 

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.

Stel u leest in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

 

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

 

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag. 

 

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

 

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

 

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

 

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

 

Het alternatief is negatief tenzij  

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.

Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders… 

Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd. (lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

 

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

 

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

 

De spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

 

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

  • U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
  • U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
  • U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

 

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

 

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

 

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

 

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

 

Samenvatting

  • Een OR advies is een mening
  • Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
  • De OR adviseert, de bestuurder beslist
  • Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
  • Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
  • Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
  • Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. 

 

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen.
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

X