034-4608201 contact@rdja.nl
Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.

Stel u leest in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

 

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

 

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag. 

 

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

 

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

 

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

 

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

 

Het alternatief is negatief tenzij  

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.

Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders… 

Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd. (lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

 

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

 

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

 

De spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

 

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

  • U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
  • U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
  • U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

 

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

 

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

 

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

 

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

 

Samenvatting

  • Een OR advies is een mening
  • Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
  • De OR adviseert, de bestuurder beslist
  • Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
  • Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
  • Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
  • Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

reorganisatie fouten Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen!

Het corona virus heeft effect op iedereen en de kans is groot dat uw organisatie en dus de ondernemingsraad te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in deze crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. 

 

reorganisaties mislukken vaak door Vijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel verliest;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

ondernemingsraad Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen.
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar.
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de problematiek.
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt gebeurd.

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient
€ 2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.”
Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

Hoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin.

Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht!

Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten et cetera. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 034 4608 201 of per email: info@rdja.nl of via ons contactformulier.

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Vroege betrokkenheid: die moet uw OR zelf verdienen!

Het is een veelgehoorde klacht onder ondernemingsraden: op het moment dat een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd in het kader van een advies- of instemmingsprocedure, is er vaak niet meer zo veel aan te doen en kan de ondernemingsraad alleen nog op details een beetje bijsturen. Veel OR’en zouden graag in een veel eerder stadium bij de besluitvorming worden betrokken. Het zal u misschien verbazen, maar vaak is een bestuurder daar best toe bereid. Maar die vroege betrokkenheid moet u wel verdienen!

 

Wens van de OR

De wens van een OR om vroege betrokkenheid is logisch. Want hoe eerder uw ondernemingsraad bij een voorgenomen besluit wordt betrokken, hoe groter uw mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Daarom willen vrijwel alle OR’en zo vroeg mogelijk op de hoogte worden gebracht over wat er speelt en vervolgens ook een gesprekspartner zijn.

 

Win-win

Veel OR-leden denken dat directies graag zo laat mogelijk met hun ondernemingsraad in gesprek gaan, maar dit valt in de praktijk mee. Veel bestuurders willen hun ondernemingsraad best éérder bij de besluitvorming betrekken. Want dit vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit.

 

Kortom: de OR wil invloed en de bestuurder wil draagvlak, dus voor beide partijen kan het heel nuttig zijn als de ondernemingsraad al in een vroeg stadium met de directie aan tafel zit. ‘Win-win’, toch?

 

Sceptisch

Toch gebeurt het in de praktijk nog (te) weinig dat een OR in een vroeg stadium bij een plan of idee wordt betrokken. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Directies zijn vaak sceptisch over de mate waarin OR-leden verstand van zaken hebben.
  • Directies hebben de ervaring dat ondernemingsraden bij elk ‘proefballonnetje’ meteen harde toezeggingen willen hebben en om een sociaal plan beginnen te roepen.
  • Directies hebben het niet zo op de ‘wet’.
  • Directies hebben de ervaring dat plannen in een vroeg stadium uitlekken.
  • Directies hebben er geen ‘zin’ in om het principe besluit te bespreken.

 

Sparringpartner

U kunt wel roepen dat u er recht op heeft maar in de praktijk levert dit vaak niet altijd iets op in het kader van vroege betrokkenheid en het zijn van een sparringpartner. Dit betekent dat u als ondernemingsraad het vertrouwen van uw bestuurder zult moeten winnen. Dat begint met het besef dat u bij vroege betrokkenheid zult moeten nadenken over onderwerpen waarbij de gevolgen voor het personeel in het beginstadium niet meteen duidelijk zijn. En dus zult u moeten begrijpen dat u in een gesprek over een mogelijk plan/idee niet meteen een eisenpakket op tafel kunt leggen. Ook zult u de uitspraken die een directeur tijdens zo’n vroeg overleg doet, niet meteen ‘in beton moeten gieten’. Het is op zo’n moment echt ‘sparren’: de directie legt een mogelijk plan/idee voor en daar gaat u vervolgens met elkaar over in gesprek.

 

Verstand hebben van de inhoud

Dit brengt meteen nóg een belangrijk – en misschien wel het belangrijkste – aspect met zich mee: u zult binnen de ondernemingsraad mensen moeten hebben die verstand hebben van de inhoud. Het heeft voor een bestuurder alleen zin om met de OR te sparren als minimaal enkele OR-leden de inhoud snappen. Want alleen dan kunt u als ondernemingsraad een volwaardige sparringpartner van de bestuurder zijn.

 

Geheimhouding

Verder zult u moeten begrijpen dat het bij vroege betrokkenheid nóg belangrijker is om verkregen informatie geheim te houden. Als een plan al in de beginfase uitlekt en vervolgens tot de nodige onrust leidt, kan de directie het wel vergeten dat er ooit nog voldoende draagvlak voor dat besluit komt. (En u zult begrijpen dat uw OR het dan voortaan kan vergeten om ooit nog in een zeer vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken.)

 

‘Durf’ en ‘Lef’

Wat ook nodig is, is een gezonde dosis ‘durf’ en ‘lef’. Durf om een eigen mening te vormen, deze over de bühne te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor uw mening. Het vergt lef om samen beslissingen te nemen, en de moed om uiteindelijk te zeggen wat er gezegd moet worden. Ook in de situatie waarin u een andere mening bent toegedaan dan uw directie.

 

Openheid van directie

Als ondernemingsraad mag u bij vroege betrokkenheid op uw beurt ook wel iets van de directie verwachten. Het heeft namelijk alleen zin om in een vroeg stadium met elkaar te praten als de bestuurder openheid van zaken geeft. U kunt niet met elkaar sparren als later blijkt dat de OR maar de helft wist.

 

Niet achteraf meteen citeren

Tevens net zo belangrijk is het dat de directie niet op een later moment de ondernemingsraad voor het blok zet, bijvoorbeeld door ten opzichte van de medewerkers te schermen met uitspraken/toezeggingen die de OR tijdens het overleg zou hebben gedaan. En wat de directie ook niet moet doen, is tijdens de verdere overleggen met de OR geen ruimte geven voor een verdere gezonde discussie over de nadere uitwerking en steeds aanhalen dat de OR al eerder akkoord was gegaan.

Kortom: de directeur moet discreet omgaan met wat er tijdens het ‘sparren’ wordt gezegd.

 

Adviseren is uw kerntaak

Tot slot moet u vooraf met elkaar afspreken dat de bestuurder ook bij vroege betrokkenheid uiteindelijk wel gewoon een advies- of instemmingsaanvraag indient zodra er een voorgenomen besluit op tafel ligt. Vroege betrokkenheid mag niet betekenen dat u ‘automatisch’ afstand doet van uw recht om advies uit te brengen dan wel aan te geven of u wel/niet met een voorgenomen besluit instemt. U dient immers alle belangen af te wegen in uw advies/besluit. En bij vroege betrokkenheid kan aan het begin van het ‘sparringproces’ niet altijd even helder zijn welke consequenties er voortvloeien uit het voorgenomen besluit.

 

Het gaat om belangen

Door vroegtijdig met elkaar in gesprek te gaan, dient het voor iedereen duidelijk te worden waar elkaars belangen liggen en of de OR zich kan vinden in het ‘principebesluit’. Door vroege betrokkenheid mag van beide kanten worden verwacht dat het duidelijk wordt om welke belangen het gaat en welke discussies er te verwachten zijn, waarbij men steeds respect heeft voor elkaars taak en verantwoordelijkheid.

Ook tijdens de corona: wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

Ook tijdens de corona: wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname!

De overname markt trekt weer erg aan ook in en na de corona tijd

De corona crisis zorgt er voor dat vele bedrijven het moeilijk hebben en met de steun van de overheid lukt dit nog aardig! Maar er zullen ook vele bedrijven zijn die noodgedwongen of deze tijd aangrijpen voor een moment van bezinning en het bedrijf verkopen. Of bedrijven zien deze tijd als een kans om op overnamepad te gaan. Links-, of rechtsom in beide gevallen krijgt uw ondernemingsraad te maken met een adviesaanvraag. Uw ondernemingsraad adviseert over een fusie, overname

Met dit artikel voorkomt u dat toezeggingen bij een fusie / overname van de bestuurder anders uitpakken. Tips van RdJ Training & ORganisatie Advies

U krijgt te maken met een fusie, overname

In de praktijk is een fusie altijd een overname, en dat is bijna nooit leuk voor de werknemers van de overgenomen partij, zeker niet als uw bedrijf wordt ingelijfd door een belangrijke concurrent.

Zitten slapen of op het verkeerde been gezet

Na de aankondiging doorloopt uw OR de gehele adviesprocedure en besluit u uiteindelijk – vooral op grond van een aantal garanties en afspraken – te adviseren om te fuseren. Na een half jaar blijkt alles anders te lopen dan u op basis van de toezeggingen had gedacht. U bent gewoon op het verkeerde been gezet en uw collega’s vragen zich af of de OR niet heeft zitten slapen. Hoe komt dit en hoe kunt u dit voorkomen?

Door de ogen van de overnemende partij

Laten we de fusie (lees: overname) eens bekijken door de ogen van de directeur van de overnemende partij. Stel: ú bent die directeur en u weet dat er weerstand komt, niet alleen van de ondernemingsraad van de fusiepartner, maar van het hele personeel. Dan gaat u (in uw rol van directeur) aan weerstandsmanagement doen. Dit rust op drie pijlers:

  • u prijst de over te nemen onderneming de hemel in (“Uw organisatie is een unieke toevoeging aan ons concern”, “Wij kunnen heel veel van jullie leren”, etc.),
  • u zorgt ervoor dat haar directeur een voorstander van de fusie is – hierbij wil een bonus of een nieuwe baan bij de overnemende partij nog weleens wonderen verrichten – én
  • u doet geruststellende toezeggingen die juridisch weinig voorstellen.

Toezeggingen

In de praktijk komen de volgende toezeggingen veel voor:

  • “De onderneming blijft zelfstandig.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid.”
  • “De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.”
  • “De werknemers behouden hun pensioenrechten.”
  • “De ondernemingsraad blijft bestaan.”

Zo op het eerste gezicht zijn dit allemaal prima garanties; u zou ze zo in uw advies opnemen. Maar laten we de stoel van de overnemende directeur nu weer verlaten en terugkeren naar uw rol van ondernemingsraadslid. Wat kunt u nu echt met de gedane toezeggingen? We zullen ze één voor één behandelen.

De onderneming blijft zelfstandig

Hoe zelfstandig is een onderneming die voor honderd procent eigendom is van een nieuwe aandeelhouder, die ook nog eens de koopprijs moet terugverdienen? U begrijpt dat deze toezegging vaak nergens op slaat. Soms blijft de onderneming werkelijk betrekkelijk zelfstandig, en dan is er weinig aan de hand. Maar vaker doet de overnemende bestuurder deze toezegging om u gerust te stellen, om u te doen geloven dat er niet veel gaat veranderen en dat uw directie zijn eigen beleid kan blijven uitstippelen. Maar als de koper in dezelfde branche zit, wordt uw bedrijf bij de koper geïntegreerd en dat brengt juist heel veel veranderingen met zich mee.

De overnemende partij zet u bewust op het verkeerde been omdat hij met ‘zelfstandigheid’ bedoelt dat uw onderneming juridisch zelfstandig blijft: een rechtspersoon met een eigen directie. Dat die directie door de koper benoemd wordt en het beleid van de koper moet uitvoeren, wordt er niet bij gezegd.

In de praktijk zetten veel ondernemingsraden in op het behoud van de zelfstandigheid. Dat is een begrijpelijke en vooral emotionele reactie. In de praktijk kunt u echter niet anders dan u neerleggen bij het verlies van de zelfstandigheid. Ga er dan ook niet voor, maar steek uw energie in het formuleren van haalbare voorwaarden aan de integratie met de koper.

De overname heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid

Deze toezegging klinkt erg geruststellend en ook hier kunnen we de overnemende partij juridisch niet betrappen op een onwaarheid. Maar u wordt wel vaak bewust op het verkeerde been gezet. Want de feitelijke overname bestaat uit een handtekening bij de notaris om vast te leggen dat de aandelen van uw bedrijf op een andere naam komen te staan. Dit feit op zich heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid. Die komen later echter alsnog, dus de geruststelling is onterecht.

Heb de moed om na te gaan op welke manier u – als ú de nieuwe aandeelhouder zou zijn – met minder mensen verder zou gaan, waarbij u zich moet realiseren dat de aankoopsom moet worden terugverdiend. Soms weet u eigenlijk wel dat uw bedrijf aan een reorganisatie toe is; soms is er allerlei synergie te bedenken met de nieuwe aandeelhouder. Probeer een inschatting te maken van dat soort gevolgen. Schakel hierbij iemand in die hiermee veel ervaring heeft. En als u die inschatting heeft gemaakt en u op grond hiervan belangrijke gevolgen verwacht, probeer dan afspraken te maken met de nieuwe bestuurder over het opvangen van die gevolgen óf vraag de vakbonden dat te doen.

De overname heeft geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden

Ook dit is weer een juridische slimmigheid. De gang naar de notaris heeft inderdaad geen gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. En daarna hoeft er ook niet veel te veranderen, zeker als er een cao is en een niet al te uitgebreid regelingenboek én uw bedrijf onder dezelfde cao blijft vallen. Als uw bedrijf geïntegreerd wordt met een andere onderneming zonder dat er een cao is óf als er een andere cao is, kunnen er problemen ontstaan. Want dan volgt meestal harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Dat kan goed aflopen, maar het kan ook zwaar tegenvallen. Vaak wordt dit per persoon afgewikkeld.

Stel u vooraf op de hoogte van de arbeidsvoorwaarden van beide ondernemingen en vergelijk ze op hoofdpunten. Aan de hand daarvan kunt u met de nieuwe bestuurder regelingen treffen omtrent de manier waarop de harmonisatie gaat plaatsvinden. Ook hierbij is het verstandig om een ervaren deskundige in te schakelen.

De werknemers behouden hun pensioen-rechten

Een fusie, overname – waardoor de onder- neming een andere aandeelhouder krijgt – leidt vaak wel tot belangrijke wijzigingen van de pensioensituatie van de werknemers. De meeste problemen ontstaan als uw onderneming momenteel deel uitmaakt van een concern met een eigen pensioenfonds. Want als u door de fusie/overname het concern verlaat, verlaat u ook het pensioenfonds. De nieuwe aandeelhouder moet dan maatregelen treffen. Het pensioenfonds van de oude aandeelhouder moet een deel van zijn reserves ter beschikking stellen aan het pensioenfonds van de nieuwe aandeelhouder of aan diens verzekeringsmaatschappij. Hierbij ontstaan vaak gaten doordat te weinig vermogen meekomt, wat versneld moet worden aangevuld. Meestal zijn dat zware onderhandelingen tussen verkoper en koper. De verkoper wil zo min mogelijk meegeven, de koper wil zo veel mogelijk meekrijgen. Als er te weinig wordt meegegeven, kan dat ertoe leiden dat de pensioenrechten van de werknemers inderdaad hetzelfde blijven, maar dat de werknemers voortaan wel een hogere premie moeten betalen. Schakel hierbij altijd een jurist in die gespecialiseerd is in pensioenen.

De ondernemingsraad blijft bestaan

Mooie toezegging, vlot gedaan. Maar de nieuwe bestuurder heeft hier niets over te zeggen. De wet bepaalt dit, en verder bepaalt u het zelf. Vaak wordt er bij een integratie van twee ondernemingen druk uitgeoefend op de ondernemingsraad om een onderdeelcommissie te worden óf om op te gaan in de OR van de overnemende partij. Als u hiermee akkoord gaat, moet de OR van de overnemende partij gaan controleren of de afspraken die ú gemaakt heeft – soms tegen de zin van die andere OR in – wel worden nageleefd. U kunt op uw vingers natellen wat er dan gebeurt. Het is daarom het beste om uw eigen ondernemingsraad in ieder geval tijdens de periode van integratie/harmonisatie overeind te houden.

Goede afspraken

Als u alle mogelijke valkuilen heeft geïnventariseerd en precies weet welke problemen u uit de weg moet ruimen, kunt u gaan werken aan concrete afspraken met de bestuurder. Schakel hierbij geen procesbegeleider in, maar kies altijd voor een ervaren fusiedeskundige. Zet samen met hem alle gewenste afspraken op papier, en laat dit bevestigen door uw eigen directie, maar vóóral ook door de directie van de overnemende partij! Breng pas daarna uw advies uit. En zet uw advies dusdanig in elkaar dat u eerst de toezeggingen van de overnemende partij noemt en vervolgens op basis daarvan advies uitbrengt.

Do’s voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Schakel altijd een ervaren fusie, overname deskundige in.
  • Bekijk de fusie/overname door de ogen van de overnemende partij.
  • Zet alle gewenste afspraken op papier en laat deze door de nieuwe bestuurder bevestigen.
  • Breng uw advies uit op basis van de toezeggingen van de overnemende partij.
  • Houd uw OR overeind tijdens het proces van harmonisatie en integratie.

Don’ts voor de ondernemingsraad bij fusie / overname

  • Laat u niet om de tuin leiden door mooie beloften.
  • Steek geen energie in het behoud van de zelfstandigheid van uw onderneming.
  • Laat de nieuwe bestuurder niet bepalen wat er met uw ondernemingsraad gebeurt.

Heeft u als ondernemingsraad zelf te maken met een overname, fusie of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687 en via contact@rdja.nl.

X