034-4608201 contact@rdja.nl
OR advies niet overgenomen? Dit zijn uw mogelijkheden!

OR advies niet overgenomen? Dit zijn uw mogelijkheden!

U heeft een goed onderbouwd advies uitgebracht. De directie gaat vervolgens in zijn definitief besluit niet in op de gestelde voorwaarden, of neemt maar drie van de zes adviezen over. Wat nu? Een beroepsprocedure bij de Ondernemingskamer is wel een hele grote stap. De OR is daarover ook sterk verdeeld. Maar wat dan? Dit artikel geeft u een aantal mogelijkheden om alsnog een groter deel van uw advies gerealiseerd te krijgen.

 

U heeft uw adviezen zorgvuldig opgebouwd. U heeft met goede argumenten geadviseerd om het voorstel anders uit te voeren, dan zoals de directie het in zijn adviesaanvraag heeft aangegeven. U heeft duidelijk aangegeven welke belangen van de desbetreffende medewerkers getroffen worden door het voorgenomen besluit. U heeft aan de hand van de gestelde vragen en een scherpe discussie tijdens een overlegvergadering laten zien wat voor u belangrijk is.

 

Veel lof maar het feitelijke besluit is anders

Daarop volgt een ondernemersbesluit waarin u veel lof wordt toegewuifd, waarin u wordt bedankt voor de inzet, het constructieve overleg en uw uiteindelijk advies. Het feitelijke besluit spreekt echter andere taal. De door u genoemde voorwaarden worden op de lange baan geschoven of van de tien deeladviezen worden er maar drie gehonoreerd. (In de formulering van het advies worden overigens veel fouten gemaakt. Lees de eerder verschenen artikelen hoe die te vermijden: Hoe schrijft u een overtuigend advies? en Advies schrijven? Eerst uw doel bepalen!)

 

Wat nu?

De OR is in twijfel wat te doen; moeten we juridische stappen ondernemen? Hebben we dan een zaak? Hoe groot is de kans dat het wat wordt en wat hebben we dan bereikt? U heeft conform de wet de mogelijkheid om in beroep te gaan. Maar als het zo makkelijk was, dan had u het allang gedaan, toch? Zijn er nog tussenstappen mogelijk?

 

Emotioneel besluit

Het zetten van de stap naar de Ondernemingskamer is voor veel ondernemingsraden een emotioneel en zwaar besluit. U vindt dat de ondernemer het advies moet overnemen omwille van de belangen van uw collega’s, maar er is verdeeldheid in de OR. Het ene lid vindt dat het nu wel genoeg is en eist dat de juridische stap direct wordt genomen. Het ander lid vindt dat de directie de OR niet serieus neemt. Er is angst dat de relatie die de OR heeft opgebouwd met de ondernemer in één klap weer afgebroken wordt (“en het ging net zo lekker”). Weer een ander is niet zeker van of het juridisch haalbaar is. Al met al is het geen gemakkelijk besluit.

 

Het gaat om het doel

Het gaat niet om het middel of de procedure, maar om het doel. U wilt de directie ertoe bewegen om nogmaals naar het advies te kijken en dit wederom in overweging te nemen, ten einde het advies van de OR over te nemen. U bent ervan overtuigd dat op basis van uw advies het beter geregeld wordt voor uw collega’s, en dat hun belangen beter behartigd worden.

“U wilt weer aan de onderhandelingstafel zitten!”

Om een directie in beweging te krijgen, dient u te werken aan uw positie als OR. Als u geen positie weet op te bouwen (u moet de ondernemer iets kunnen geven of afnemen), dan zal de directie u doorgaans overladen met relatietherapie-taal en niet inhoudelijk bewegen.

In veel gevallen zijn de volgende (tussen)stappen effectief om de directie in beweging te krijgen:

 

Stap 1 opschortingstermijn

Als eerste laat u weten dat de OR de directie houdt aan de opschortingstermijn, omdat naar uw mening het besluit afwijkt van uw advies, en omdat de OR wil onderzoeken wat de mogelijkheden zijn. Dit kunt u eerst informeel aangeven aan de directie, face to face. Schrijf vervolgens een brief. Strikt genomen zou dat niet nodig moeten zijn. Immers, als besluit afwijkt van het advies, dan treedt de opschortingstermijn automatisch in werking. Daar kan alleen van afgeweken worden als de OR die termijn kwijtscheldt. Het probleem is echter vaak dat de directie van mening is dat hij de adviezen ‘bijna’ allemaal opgevolgd heeft en er dus niet gehouden is aan die termijn. Of – een andere variant – dat u in principe positief geadviseerd heeft en die randvoorwaarden van later zorg zijn. U moet dan laten weten dat u dat toch echt anders ziet. U laat dan tegelijkertijd zien dat het u ernst is. Bereid de ondernemer voor, zorg ervoor dat u transparant blijft en – gezien uw relatie – (of: omwille van uw relatie) is dit wel het beste. Veelal heeft deze stap haast en dient u de ondernemer hiervan ASAP op de hoogte te stellen. Bedenk dat de opschortingstermijn ingaat op het moment dat u het definitieve besluit heeft ontvangen, of dat u had kunnen weten dat dit afwijkt van het OR-advies. De opschortingstermijn van één maand is een harde termijn en kan niet verlengd worden.

 

Stap 2 Extern adviseur, kans bij de ondernemingskamer (OK)

Vervolgens geeft u aan dat u een extern adviseur in de arm neemt om te bekijken welke stappen de OR kan nemen, en om de kansen van een beroepsprocedure te bespreken. Benader een van onze adviseurs. U dient de ondernemer in kennis te stellen dat u een externe deskundige in de hand neemt, waarbij u de kosten van de deskundige aan de directie meedeelt. De directie kan u niet weigeren om deze deskundige in te schakelen. Hij kan wel weigeren de kosten te betalen. Dat laatste valt in de praktijk wel mee, mits u zich aan de procedure gehouden heeft en de directie van tevoren op de hoogte gesteld heeft van de kosten.

 

Stap 3 Naar de achterban

U geeft aan bij de directie dat de OR het gegeven advies voor zal leggen aan de achterban, om te laten zien wat de OR heeft geadviseerd en te bekijken of de achterban steun kan verlenen bij het nemen van verdere stappen. U maakt hier strategisch gebruik van uw achterban. Door dat te doen, zal de steun in de organisatie voor de besluiten van de directie verder afnemen en kan de directie zich niet langer beroepen op een positief advies van de OR.

 

Stap 4 Beroepsprocedure starten

Als de deskundige op basis van uw advies, uw OR en de organisatie vaststelt dat u een goede kans maakt om een procedure bij de Ondernemingskamer te winnen, dan kunt u de beroepsprocedure (artikel 26) starten. Ook hier stelt u de directie schriftelijk van op de hoogte (Het is vaak ook handig om dit informeel aan te kondigen). Deze brieven maken doorgaans indruk op de directie. U geeft door deze stappen te nemen aan dat u het dusdanig belangrijk vindt dat hij met u om de tafel wil gaan om de situatie nogmaals te bespreken.

 

Stap 5 Beroepschrift

Als dat niet helpt moet een advocaat daadwerkelijk een beroepschrift schrijven en dat indienen bij de Ondernemingskamer. Ook dat wil vaak goed helpen. Tachtig procent van de zaken die aangemeld worden bij de Ondernemingskamer, komen niet tot een zitting. Directies schrikken zó, dat ze het overleg opnieuw openen en met de OR tot een oplossing komen.

 

Directie in beweging

Doorgaans zijn de eerste drie stappen voldoende om de directie in beweging te krijgen. De kans is groot dat hij bij de eerste brief/ informeel overleg het DB benadert voor nieuw overleg. Dat overleg kent doorgaans twee kanten. Aan de ene kant kunt u opmerkingen verwachten als:

  • “Is dit nu allemaal wel nodig?”,
  • “Zo gaan we toch niet met elkaar om?”,
  • “Beseft u wel waar u aan begint?”,
  • “Realiseert u zich dat dit de organisatie kan schaden?”,
  • “Bedenkt u zich wel dat dit onrust kan veroorzaken binnen de onderneming?” (Mogelijk heeft de OR baat bij deze onrust, want het gaat tenslotte uw collega’s aan en het geeft extra kracht aan uw derde stap, maar dit terzijde).

 

Weer aan de onderhandelingstafel

Als dat niet helpt en de directie merkt dat u voet bij stuk houdt, dan volgt er een gesprek over de zaken waar het echt over gaat. U zit weer aan de onderhandelingstafel; de directie is in beweging gekomen. Als hij niet reageert op de eerste brief, dan zijn er nog een aantal stappen voordat u voor het hekje staat. Elk van die stappen kan tot het gewenste resultaat leiden.

 

Weet goed waar het u om te doen is

Als de ondernemer in beweging komt, moet u goed weten wat u eist. Het voeren van een procedure om de procedure is doorgaans één van de slechtste redenen om stappen te ondernemen. 

“Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!”

De achterban heeft geen belang bij een ‘gevecht’ tussen de OR en directie over het feit dat de OR een procedure kan volgen. De achterban zal u afrekenen op het feit dat u al dan niet opkomt voor zijn belang(en) en heeft belang bij het feit dat u daadwerkelijk iets regelt. Zorg dat u dat goed voor ogen heeft. U moet het niet zien als een conflict dat u heeft, maar opkomen voor de belangen van uw collega’s. Dit is een wezenlijk verschil. Het is uw taak als OR en de directie dient dit te beseffen.

 

Betrouwbaarheid van de OR

Als u het antwoord krijgt dat het juridisch een haalbare zaak is, dan kunt u weinig anders dan doorzetten. Anders is de kans groot dat de ondernemer uw ‘betrouwbaarheid’ de volgende keer ter discussie stelt en dat de achterban u mogelijk een ‘slappe hap’ vindt. Dit betekent dat u met de OR gezamenlijk vast moet stellen of het belang van de medewerkers er gebaat bij is als u deze stappen zet.

 

Externe hulp

Het inhuren van een deskundige om u te ondersteunen, bij te staan in het proces, gezamenlijk te onderhandelen met de directie en inhoudelijk te bepalen of u een zaak heeft, is geen overbodige luxe. Het is de OR alles eraan gelegen dat hij een weloverwogen besluit neemt, om op te komen voor de belangen van uw collega’s. Bedenk echter dat u niet voor niets heeft geadviseerd en uw advies zorgvuldig heeft voorbereid en opgebouwd. Het is immers uw taak als OR om op te komen voor de belangen van uw collega’s!

 

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

U heeft een overlegvergadering met uw directeur. Hij kijkt zorgelijk. Hij legt u een adviesaanvraag over een reorganisatie voor. De OR wordt geheimhouding opgelegd. U mag niks zeggen tegen uw collega’s. Na een tijdje beginnen uw collega’s u te vragen: “Jullie zitten de laatste 14 dagen om de haverklap bij de directie, wat is er aan de hand?” Wat moet u dan zeggen? “Er is niks aan de hand.” Dat gelooft niemand!

“Er is wel wat aan de hand, maar we mogen er niet over praten.” Dan wordt er natuurlijk doorgevraagd. Om te vermijden dat u een rode kop krijgt probeert u het gesprek op een ander onderwerp te brengen of u moet, heel plotseling, onmiddellijk weg.

In dit artikel leest u hoe u uw collega’s weer recht in de ogen kunt kijken zonder er om heen te hoeven draaien.

De WOR en geheimhouding

Artikel 20 van de WOR regelt de geheimhouding. Het geheimhoudingsartikel is vooral bedoeld om ervoor te zorgen dat concurrentiegevoelige informatie niet naar buiten komt. Op basis van dit artikel kan uw directeur u geheimhouding opleggen. Dat opleggen dient aan de volgende regels te voldoen:

  • Het moet vooraf gebeuren
  • Voor welke aangelegenheid de opgelegde geheimhouding geldt
  • Welke gegevens wel en welke niet onder deze geheimhouding vallen
  • Hoelang de geheimhouding duurt
  • Tegenover wie deze geheimhouding niet geldt

In de praktijk wordt vaak niet aan al deze eisen voldaan. Maar ook dan is de geheimhouding bindend! Ook geldt het voor informatie waarvan redelijkerwijs kan worden begrepen dat deze een vertrouwelijk karakter hebben.

 

Het nut van geheimhouding

Geheimhoudingsplicht dient de onderneming te beschermen tegen mogelijke schadelijke gevolgen voor de onderneming. Concurrentiegevoelige informatie dient geheim te blijven, dat is logisch. Het kan daarbij gaan om zaken als kostprijzen, tarieven en financiële resultaten. Maar er kunnen meer redenen voor geheimhouding zijn.

Een voorbeeld

Stel het managementteam is een reorganisatieplan aan het voorbereiden. Uw directeur wil u vroegtijdig betrekken bij zijn besluitvorming. Vroegtijdige betrokkenheid werkt in de praktijk alleen als het besprokene geheim blijft. Geheimhouding wordt dan ook bijna altijd (terecht) opgelegd.

Een ander voorbeeld

De directeur heeft een adviesaanvraag bij u ingediend. Hij wil de organisatie, de leveranciers, klanten en vakbonden nog op de hoogte stellen. Hij legt u geheimhouding op totdat alle betrokkenen op de hoogte zijn gesteld. Zeker bij een onderneming die niet al te sterk staat, is het van belang dat de buitenwereld gecontroleerd op de hoogte wordt gesteld.

 

Weloverwogen geheimhouding opleggen

De algemene opvatting is dat er goede argumenten kunnen zijn om geheimhouding op te leggen maar dat een verplichting tot geheimhouding weloverwogen door de directie gemaakt moet worden. De directie dient een toelichting te geven waarom de geheimhouding van dergelijk belang is, waarbij terughoudendheid is geboden wanneer de noodzaak niet glashelder is uit te leggen.

 

Misbruik van geheimhouding

Van misbruik van geheimhouding door directies is sprake als deze vooral wordt opgelegd om de onderhandelingspositie van de OR te ondermijnen door bijvoorbeeld het achterban overleg onmogelijk te maken of u eerst te laten adviseren onder de noemer ‘dat de directie dan pas naar buiten kan treden’. Vaak wordt dan als reden van geheimhouding opgegeven “om onrust te voorkomen” of “om privacy redenen”.

Geheimhouding is de uitzondering 

Dikwijls geldt de geheimhoudingsplicht dan tot het ogenblik dat de directie zijn definitief besluit bekend maakt. U kunt (dan) uw achterban in de tussentijd niet raadplegen of informeren, want u mag niets vertellen. Lastig pakket als ondernemingsraad, vindt u niet!

 

Het recht om uw achterban te raadplegen

Uw bent als ondernemingsraad door en uit het midden van de medewerkers gekozen. En u informeert in beginsel vrijelijk uw achterban. In artikel 17 lid 1 van de WOR wordt uw recht geregeld om uw achterban te raadplegen.

Letterlijk zegt dit artikel:

“De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen, een en ander voor zover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor de vervulling van de taak van de raad en de commissies.”

 

Botsing achterban raadpleging en geheimhouding

Hoe kunt u nu uw achterban raadplegen als u geheimhouding is opgelegd? Het is continu het afwegen van het belang van de geheimhouding tegen het belang van medewerkersbetrokkenheid en draagvlak. Vast staat wel dat de ondernemer de plicht heeft om u in staat te stellen uw achterban te raadplegen. Welke concurrentiegevoelige informatie u dient te verzwijgen is in de praktijk een kwestie van onderhandelen. Hieronder geven we aan hoe u dat het beste kunt doen.

 

Tips voor de OR. Hoe komt u van de geheimhouding af?

Een gesprek met de directie

U legt uw directeur uit dat de opgelegde geheimhouding het u onmogelijk maakt om de achterban te raadplegen. Dat u daarom uw achterban niet kan vragen of zij de voorgestelde reorganisatie werkbaar achten. Ook kunt u niet kunt vragen of zij alternatieven hebben of aandachtspunten voor uw advisering. Evenmin kunt u uw standpunt over de voorgestelde reorganisatie met hen bespreken. U vraagt de directeur om de geheimhouding op te heffen.

 

Welke zaken wel en niet geheim

Vervolgens vraagt u hem welke aspecten van het voorgenomen besluit met name geheim gehouden moeten worden. Gaat het om marktaandelen, om financiële cijfers, om kostprijzen of om andere zaken. Als hij bereid is u uit te leggen welke informatie absoluut geheim moet blijven, kunt u bepalen of u daar mee kunt leven. Zo niet dan zult u aan moeten geven welke belangen er voor de OR meespelen om alsnog naar buiten te treden.

 

Afspraken maken met de directeur

Kunt u er wel mee leven dan kunt u goede afspraken maken met uw directeur.

Meestal zien zulke afspraken er als volgt uit:

  • Op een afgesproken datum zal de directie zijn plan aan de organisatie bekend maken.
  • De ondernemingsraad krijgt vervolgens twee weken de tijd om de achterban te raadplegen (bereidt u alvast voor wat u precies gaat halen bij de achterban, lees ook de volgende artikelen: De achterban bestaat niet, het zijn belangennomaden en Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban).
  • Op basis van datgene wat u heeft opgehaald bij uw achterban plant u een gesprek met de directeur. Hierin bespreekt u in welke mate de inzichten van de collega’s uw standpunt heeft bevestigd of heeft gewijzigd.
  • Aan het eind van deze weken zal de ondernemingsraad zijn advies uitbrengen.

 

Geen goede afspraken te maken!

Als het niet direct lukt om goede afspraken te maken, zult u juridische argumenten moeten gebruiken. U legt uit dat u volgens artikel 17–WOR het recht heeft om uw achterban te raadplegen en dat een beroep op geheimhouding daar geen einde aan kan maken. U verzoekt hem nogmaals de geheimhouding op te heffen. Als het gesprek ook dan niks oplevert, sluit u als volgt af; “Misschien hebben we ongelijk ten aanzien van onze juridische rechten en uw plichten. We zullen daarover voor alle zekerheid een jurist raadplegen, want we zouden niet graag een onjuist standpunt innemen. We stellen u zo snel mogelijk op de hoogte van zijn bevindingen.”

 

Besluit: gaan we door of niet

Het is niet vanzelfsprekend dat u blijft proberen om de geheimhouding op te heffen. Na een weigering van uw directeur om afspraken te maken, moet u er rekening mee houden dat hij eventuele juridische stappen uwerzijds als een ‘oorlogsverklaring’ zal opvatten. U zult dus goed moeten weten waarom u uw achterban wil raadplegen. Een raadpleging kan bijvoorbeeld heel belangrijk zijn als u hun steun nodig hebt voor uw standpunt. Ga niet door met het ‘gevecht’ over geheimhouding als het puur gaat om het halen van uw recht.

 

Brief van uw advocaat

Als u niet tot zaken kunt komen, kunt u zich het beste wenden tot een ervaren WOR-advocaat of een van onze adviseurs. Deze zal u waarschijnlijk aanbieden om namens u een brief naar de directie te sturen. In die brief vraagt hij nogmaals om opheffing van de geheimhouding.

Een brief van de advocaat aan uw directie zal meer indruk maken dan een brief die u zelf schrijft. Uw directeur zal een dergelijke brief aan zijn eigen advocaat voorleggen voor advies. Deze zal hem waarschijnlijk aanraden om tot een compromis te komen.

 

Juridische procedure

Als uw directeur ook op de brief niet reageert, staat er altijd nog een juridische procedure open. Ook hier geldt dat u deze stap alleen moet zetten als het erg belangrijk is.

 

Leg de zaken vast

Misschien overbodig maar leg de zaken goed vast zoals ze zijn verlopen. Misschien heeft u het besluit genomen om niet door te gaan inzake de geheimhouding maar u dient uiteindelijk ook nog een advies te geven. U weet maar nooit of het niet opheffen van de geheimhouding door de directeur u in het verdere adviestraject een betere onderhandelingspositie geeft. Lees ook eens: Kappen met positief of negatief adviseren en Een goed OR advies schrijven? eerst doel bepalen! en OR, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast.

 

Wat u nog meer dient te weten over geheimhouding

Geheimhouding is een onderdeel van het bindingsritueel


Ik heb een geheim, wilt u het horen? Menig mens is niet opgewassen tegen deze vraag en wil het graag horen. Geheimhouding is een bindingsritueel. Samen weten we meer en alleen wij! Soms hoort u zaken tijdens de vergadering van de directeur onder de noemer geheimhouding die al geruime tijd bekend zijn binnen organisatie. Iedereen is er meer of in mindere mate van op de hoogte, zij het soms informeel en er zijn zelfs leidinggevende die er al een presentatie over geven. U kunt mogelijk meteen aangeven in de vergadering dat dit bekend is binnen de organisatie maar dat doet u ook niet altijd tijdens de vergadering zelf. Meestal krijgt u vragen als; Van wie komt het af? en waar is het dan al bekend? en u heeft geen zin om klikspaan te zijn. 

De hele OR informeren is een taak van de directeur

Toch is het handig om aan te geven dat dit bekend is want als er over gesproken wordt, wordt u mogelijk aangewezen als het ‘lek’. En daar heeft u al helemaal geen zin in. Het doet er niet toe van wie u het heeft. Het geeft de directeur niet de mogelijkheid om de OR in een kwaaddaglicht te zetten als hij het zelf verneemt in de wandelgangen.

Als het even mogelijk is geeft u aan wat u wel en niet verneemt binnen organisatie. Dit maakt dat u en de directeur goed weten wat algemeen bekend is.  Dit geeft de mogelijkheid om het er ‘gewoon’ over te hebben met uw collega’s.

 

Een klein clubje onder geheimhouding is niet gelijk aan het informeren van de hele OR

Soms wordt geheimhouding opgelegd aan een selectief gezelschap binnen de OR. Dit kan gaan om het Dagelijks Bestuur, of de voorzitter en secretaris, of een commissie en zelfs individuele leden van de OR. Dit kan en mag. Zorg ervoor dat u daar goede afspraken over heeft gemaakt en dat de OR hiermee heeft ingestemd. Is dat niet het geval? dan doet u er goed aan om dit te melden als ‘selectief clubje’ aan de directeur. Geef aan dat het niet de bedoeling kan zijn om de geheimhouding lang voor u te houden en dat dit een belemmering kan zijn voor het uitvoeren van uw taak als ondernemingsraad. Tevens zou het kunnen leiden tot wantrouwen binnen de OR en daar zit u echt niet op te wachten. Geef aan dat u eist dat de directeur de hele OR op de hoogte brengt.

 

De gehele OR informeren, taak van de directeur

Het is namelijk aan de directeur om de gehele OR juist, correct en volledig te informeren. De directeur mag er niet van uit gaan dat hij door het ‘selectief clubje’ op te hoogte te brengen hiermee de gehele OR op de hoogte heeft gesteld. Geef dit ook aan bij de directeur.

 

Persoonlijk tekenen voor geheimhouding. Niet doen.

Artikel 20 geeft genoeg ruimte om de geheimhouding op te leggen aan de hele ondernemingsraad. Twijfelt de OR of de informatie waarmee hij naar buiten wilt treden een schending is van de geheimhouding of vertrouwelijkheid? Neem als ondernemingsraad daar een besluit over. Met een OR-besluit als grondslag is het individueel OR lid niet aansprakelijk. Is er geen OR besluit dan kan het individueel lid hierop aangesproken worden. In sommige gevallen wordt er gevraagd om persoonlijk te tekenen voor de geheimhouding. Ook dit mag en kan. Wij adviseren u dit niet te doen. Als u persoonlijk tekent dan bent u ook persoonlijk aansprakelijk. Het is nu immers een contract tussen u en de werkgever. Niet dat u de intentie heeft om dit te overtreden maar voorkomen is beter dan genezen.

Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

U wordt nog steeds niet serieus genomen!

Veel ondernemingsraden kampen met het volgende probleem: “We hebben het gevoel dat we niet serieus worden genomen. De directeur gaat gewoon zijn gang.“ Als u dit gevoel ook wel eens heeft gehad, heeft u wellicht geprobeerd om hierover een gesprek te hebben met uw directeur, bijvoorbeeld tijdens een cursus of in een informeel gesprek. En misschien heeft u toen samen een aantal goede afspraken gemaakt, dat u eerder betrokken zou worden bij besluiten of om het overleg voortaan beter te laten verlopen – en ervoor te zorgen dat het overleg een stuk serieuzer zou worden. Misschien heeft u daarna wel tot uw teleurstelling – en misschien zelfs verontwaardiging – gemerkt dat van al die afspraken weinig terecht is gekomen. Anders gezegd: u wordt nog steeds niet serieus genomen. Wat moet u dan doen?

 

Grofweg twee oorzaken

Als u niet serieus wordt genomen, kan dit grofweg twee verschillende oorzaken hebben. Soms ziet een directeur die hele medezeggenschap niet zitten. Dan zal hij zo min mogelijk met ‘zijn’ ondernemingsraad willen overleggen. En als hij er echt niet onderuit kan, zal hij zich in elk geval niets aantrekken van wat de OR te melden heeft. Maar het kan ook aan u liggen. Want het is mogelijk dat uw directeur best wel een voorstander is van medezeggenschap, maar dat hij gewoon geen serieus weerwerk krijgt, en hij niks kan met wat de ondernemingsraad te melden heeft. Stel nu dat het aan ú ligt, wat kunt u hier dan aan doen? Dat leest u in dit artikel.

 

Wanneer neemt u iemand serieus?

Stel: u raakt op een feestje met iemand in gesprek. Uw gesprekspartner begint over voetbal. Toevallig bent u – in tegenstelling tot de auteur van dit artikel – een liefhebber en bovendien ook nog kenner; u weet heel veel van voetbal. Hoelang duurt het voordat u doorheeft of u de ander serieus neemt als het over voetbal gaat? Eén minuut? Twee minuten? En op basis waarvan bepaalt u dat? U neemt de ander waarschijnlijk niet serieus als hij dingen zegt die simpelweg niet kloppen, of als hij vragen stelt waaruit blijkt dat hij er geen bal van afweet. U neemt de ander wél serieus als blijkt dat hij wel degelijk verstand heeft van voetbal, en dus verstand heeft van iets waar u zelf veel van weet.

Een ander voorbeeld: Stel: u bent onderhoudsmonteur. Er is een probleem met een complexe verpakkingslijn van een levensmiddelenbedrijf. Deze klus moet door twee mensen worden geklaard, en u krijgt een nieuwe collega mee. U zit samen in de auto op weg naar de klus, en u praat over de aanpak van de klus. Hoelang duurt het voordat u weet of u iets aan uw collega heeft – anders gezegd: of u hem serieus neemt? Eén minuut? Twee minuten? Als u dan vaststelt dat u niets aan hem heeft, ergert u zich. U neemt zich dan voor om er de volgende keer voor te zorgen dat u iemand meekrijgt waar u wél wat aan heeft, zodat de klus beter en sneller is geklaard. U neemt uw collega wél serieus als hij verstand van zaken heeft en iets goed kan wat u zelf ook goed kunt . En natuurlijk als u wat aan hem heeft.

 

Samenvattend neemt u iemand serieus als:

  • hij verstand heeft van een onderwerp waar u zelf ook veel van weet;
  • hij iets goed kan wat u zelf ook goed kunt (en misschien is hij zelfs beter dan u…);
  • u iets aan hem heeft, wat wil zeggen dat u – door zijn toedoen – uw doel eerder bereikt.

 

Wanneer neemt u in uw werk iemand serieus?

Hiervoor hebben we al voorbeelden gegeven van situaties waarin u in een paar minuten bepaalt of u iemand serieus neemt. Laten we hier eens wat dieper op ingaan, opnieuw aan de hand van een voorbeeld. Stel: u werkt op de commerciële afdeling van een bedrijf. Samen met een collega bent u verantwoordelijk voor een systeem dat zo veel mogelijk informatie verzamelt en bijhoudt van (mogelijke) klanten. Uw collega gaat met pensioen en u moet zijn opvolger inwerken. Wanneer neemt u uw nieuwe collega serieus, en wanneer niet?

 

Gedrag waardoor u iemand serieus neemt (de checklist voor de OR):

  • Hij luistert aandachtig als u hem uitlegt wat er moet gebeuren en waarom dat moet gebeuren.
  • Hij stelt zinnige vragen, waaruit blijkt dat hij begrijpt waar het over gaat.
  • Hij verdiept zich in de materie.
  • Hij pakt zaken zelf op.
  • Hij komt op zaken terug.
  • Als hij iets niet begrijpt, vraagt hij om uitleg.
  • Als hij een fout maakt, meldt hij dat.
  • Als u afspraken met hem maakt, houdt hij zich daaraan.\
  • Als hij zich niet aan een afspraak kan houden, meldt hij dat.
  • Hij geeft pas een oordeel als hij weet waar het over gaat.

 

Gedrag waardoor u iemand niet serieus neemt:

  • Hij heeft meteen een oordeel.
  • Hij denkt het beter te weten.
  • Hij heeft een ongeïnteresseerde houding.
  • Hij is ongemotiveerd, en eigenlijk verzet hij zich gewoon.
  • Hij klaagt voortdurend over van alles: zijn stoel, het systeem, et
  • Hij denkt alleen aan zijn eigen belang

 

Wanneer neemt de directeur uw OR serieus?

Het belangrijkste verschil tussen u en uw directeur is dat hij directeur is (en u niet). Maar serieus nemen werkt bij hem hetzelfde als bij u. En net als u, neemt hij alleen iets aan van iemand die hij serieus neemt. Dat betekent dat u alleen invloed heeft op een directeur als hij u serieus neemt (veelal op een inhoudelijke bedrage en wat ook in zijn belang is). Dan moet u zich dus serieus gedragen. Daarvoor is het bovenstaande rijtje een handig hulpmiddel. Want uw directeur zal u eerder serieus nemen als u aandachtig luistert, zinnige vragen stelt, zich in de materie verdiept, etc.

 

Bent u zelf serieus? Gebruik de checklist

Neem de bovenstaande checklist en vul hem eerlijk in. Zet een streepje/kruisje bij elke keer dat u zich niet op een serieuze manier gedraagt. U weet dan wat u aan uw houding moet verbeteren om (nóg) serieuzer te worden genomen.

Dit onderwerp eens bespreken tijdens een OR cursus en echte handvatten krijgen op welke wijze de OR kan opereren om ‘echt’ serieus genomen te worden, neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 034 46 08 201.

X