034-4608201 contact@rdja.nl
Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

Voorbereiding van de ondernemingsraad op een overlegvergadering

Ondernemingsraad, zorg voor een effectieve vergadering met de bestuurder! Een checklist voor het opstellen van de vergaderagenda.

Bereid u gestructureerd voor op de overlegvergadering

Overlegvergaderingen zijn soms een kwelling doordat een directeur zijn ondernemingsraad niet serieus neemt. Maar eerlijk is eerlijk: als de overlegvergadering uitmondt in een ‘kippenhok’, ligt dit vaak ook aan de OR zelf. Want het schiet niet op als OR-leden de agenda alleen van de mail kennen, de stukken niet hebben gelezen, tijdens de vergadering door elkaar heen praten en hun eigen woordvoerder tegenspreken. Dan zult u de vergaderingen toch echt beter moeten structureren. Onderstaande checklist helpt u om de voorbereiding gestructureerd aan te pakken en tot betere vergaderresultaten te komen.

 

Wat wilt u precies per agendapunt?

Om u als OR goed en gestructureerd voor te bereiden op een overlegvergadering, moet u per agendapunt precies weten wat u wilt bespreken, hoe u dit wilt aanpakken en wat u wilt bereiken. Dit kunt u doen door intern de volgende zeven vragen te beantwoorden, en de uitkomsten vast te leggen:

  1. Welke onderwerpen willen we opnemen op de agenda van de overlegvergadering?
  2. Welk doel willen we bereiken (per agendapunt)?
  3. Hoe gaan we ons als ondernemingsraad gedragen (per agendapunt)?
  4. Welke aanpak kiezen we bij het bespreken van dit onderwerp (per agendapunt)?
  5. Welke stukken hebben we  nodig  ter voorbereiding (per agendapunt)?
  6. Hoe komt de conceptagenda eruit te zien?
  7. Hoe bereiden we – samen met de directeur! – de overlegvergadering zo goed mogelijk voor?

Deze structuur kunt u niet alleen gebruiken voor de overlegvergadering met de bestuurder, maar in grote lijnen ook voor interne OR-vergaderingen. Uw directeur zal zijn eigen vergaderingen ook op deze manier voorbereiden.

 

Welke onderwerpen op de agenda

Om te beginnen zult u als ondernemingsraad om verschillende redenen moeten vaststellen welke onderwerpen voor u op dit moment het belangrijkst zijn. In de eerste plaats dwingt dit u om prioriteiten te stellen en om het onderling eens te worden over wat u nu met z’n allen écht belangrijk vindt.

 

Gezamenlijk vaststellen van de onderwerpen

Hiermee verkleint u het risico dat OR-leden in de overlegvergadering uitgebreid aandacht gaan vragen voor hun eigen onderwerpen en individuele visies. Dit laatste gebeurt vaak als één van de leden zonder overleg de agenda opstelt. Dat lijkt handig en het lijkt een hoop tijd te schelen, maar door vooraf extra tijd te steken in het gezamenlijk vaststellen van de agendaonderwerpen, zal de overlegvergadering veel efficiënter verlopen. Bovendien zullen OR- leden zich ook individueel beter voorbereiden als zij het eens zijn over het belang van de onderwerpen die op de agenda staan.

 

Belangrijkste onderwerpen bovenaan

Zorg er verder voor dat de belangrijkste onderwerpen bovenaan de agenda komen te staan. Want als er dan te weinig tijd is om álles te bespreken – en dat is bijna altijd het geval – dan zijn de belangrijkste punten in elk geval aan bod gekomen.

Opschonen van de agenda

Een ander aandachtspunt is het ‘opschonen’ van de agenda. Vaak worden onderwerpen waarvoor geen tijd meer is, doorgeschoven naar de volgende vergadering. Zo wordt een agenda altijd overvol, met het risico dat de zaken die echt belangrijk zijn, onvoldoende aan bod komen. Daarom is het goed om de agenda in overleg met de directie regelmatig op te schonen. Haal alle onderwerpen waarmee niets gebeurt, die er niet meer toe doen of waarbij iedereen in slaap valt, van de agenda af.

 

Aanleiding van het onderwerp

Voor alle OR-leden moet duidelijk zijn waarom een bepaald onderwerp op de agenda staat. Wat maakt dat het onderwerp op de agenda staat. U geeft meteen aan waarom het onderwerp belangrijk is. Dit kunnen diverse onderwerpen zijn, zoals:

  • De bestuurder heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend. De ondernemingsraad wil een eerste reactie geven.
  • Er zijn toezeggingen gemaakt inzake een eerder afgegeven advies. De OR heeft vernomen dat sommige managers deze toezeggingen niet naleven. U wilt de directeur nog eens herinneren aan een eerdere toezegging.
  • Uw directeur heeft tijdens de vorige vergadering iets gezegd over ‘dingen die op termijn te gebeuren staan’ en u wilt daar meer over weten.
  • U heeft signalen en geruchten uit de organisatie opgevangen en  wilt  daarover graag de mening van uw directeur horen.
  • U wilt een reorganisatie evalueren,  en wilt met uw directeur bespreken welke evaluatiecriteria zullen worden gebruikt.

 

Doelstelling

Als iedereen weet wat u wilt bespreken en waarom, is de volgende stap om te bepalen wat u met de bespreking van een onderwerp wilt bereiken. Kortom: wat is uw doelstelling? Door dit intern te bespreken, vermijdt u zo veel mogelijk dat de vergadering wordt verstoord door individuele OR-leden met heel eigen doelen. Mogelijke gemeenschappelijke doelstellingen zijn:

  • het verkrijgen van concreet aangeduide informatie over een voorgenomen besluit;
  • het aan de directie meegeven van een eerste reactie op een voorgenomen besluit, zodat de bestuurder deze kan meenemen in de verdere uitwerking van zijn plannen;
  • het verkrijgen van de toezegging dat een eerder gedane belofte nu toch echt wordt nagekomen;
  • het verkrijgen van informatie over diverse zaken;
  • het vaststellen van de gezamenlijke evaluatiecriteria voor een reorganisatie;
  • nadere afspraken maken;
  • een toelichting krijgen van de voorgenomen reorganisatie.

 

De interne werkwijze van de ondernemingsraad

Binnen de ondernemingsraad zult u moeten afspreken hoe u te werk wilt gaan om de doelstellingen te bereiken, waarbij u eerst afspraken moet maken tussen de OR-leden onderling om de discipline te handhaven en greep te kunnen houden op de overlegvergadering (interne werkwijze). Hierbij moet u onder meer de volgende vragen beantwoorden:

  • Wie voert het woord?
  • Wie is de aangewezen persoon om bij te springen, mocht dit nodig zijn?
  • Mogen de anderen inspringen of moeten ze hun mond houden?
  • Kan iedereen om een schorsing verzoeken voor intern beraad of kunnen alleen de aangewezen sprekers dat?
  • Leg al deze afspraken Dit wil niet zeggen dat het in de eerstvolgende vergadering meteen allemaal goed gaat. Maar als u de afspraken heeft vastgelegd, kunt u elkaar hier na afloop op aanspreken.

 

Afspraken en toezeggingen vastleggen

Het is belangrijk om alle afspraken en toezeggingen die tijdens de vergadering over en weer worden gedaan, ook meteen vast te leggen (lees ook: Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!) Meestal doet de voorzitter dit zelf wel, maar hij kan in het vuur van het gesprek wel eens iets vergeten. Daarom is het verstandig om één of twee OR-leden aan te wijzen die, naast de (ambtelijk) secretaris en/of de voorzitter, alle afspraken en toezeggingen noteren. Dat is wel zo makkelijk als die aan het eind van de vergadering door de voorzitter moeten worden samengevat.

 

Aanpak in de vergadering

In de overlegvergadering zelf hangt de manier waarop u een bepaald agendapunt aanpakt, af van de gekozen doelstelling. Bij het inwinnen van informatie zult u vaak anders te werk gaan dan bij het uitwisselen van standpunten. En brainstormen over mogelijke oplossingen vergt weer een andere aanpak. Stel bijvoorbeeld dat uw doelstelling bij het agendapunt ‘reorganisatie’ is: “het vaststellen van de gezamenlijke criteria voor de beoordeling van de reorganisatie”. Dan zou u vooraf de volgende werkwijze kunnen afspreken (voorbeeld):

  1. De OR geeft aan welke beoordelingscriteria hij wil hanteren
  2. De bestuurder geeft een toelichting op zijn beoordelingscriteria
  3. Discussie tussen bestuurder en ondernemingsraad over de beoordelingscriteria
  4. OR en bestuurder stellen, voor zover mogelijk, de gezamenlijke criteria. Beide partijen beraden zich op de criteria waarover men het niet eens is, om daar later op terug te komen.

 

Aanpak per agendapunt

Het kan heel handig zijn om deze aanpak te oefenen door hem per agendapunt op te schrijven. Uw directeur zal dat misschien omslachtig vinden, maar u kunt hem vast wel uitleggen dat een dergelijke aanpak de effectiviteit van de vergadering bevordert. En dat is ook in zijn belang.

 

Stukken niet bekend!

Het gebeurt nogal eens dat in vergaderingen geroepen wordt dat bepaalde stukken niet bekend zijn, meestal omdat één van de partijen ze niet heeft ontvangen. En dat leidt vaak tot een andere wending in de bespreking. Want als één van beide partijen een bepaald stuk niet kent en dus ook niet heeft gelezen, is het moeilijk om een goede inhoudelijke discussie te voeren. De beschikbare tijd gaat dan grotendeels op aan de uitleg wat er in het stuk staat, en dat is zonde van de tijd. Ook kan het gebeuren dat men over en weer verwijten gaat maken, zoals: “Jullie moeten de stukken eens een keer lezen” en “we zitten al een half jaar te wachten op een stuk dat u ons beloofd heeft, en dat is niet voor het eerst.” Hoe voorkomt u dit?

 

Benodigde stukken

Inventariseer welke stukken de OR-leden en de directeur nodig hebben om de vergadering voor te bereiden (vaak is dit de taak van de secretaris). Als u stukken van uw directeur wilt hebben die u nog niet heeft, laat hem dit dan ruim van tevoren weten. Zorg dat iedereen tijdig over alle stukken beschikt en voeg bij de agenda een lijstje van álle benodigde stukken per agendapunt. Dus niet alleen de stukken die u graag van de directie zou willen hebben, maar alle stukken die nodig zijn om u voor te bereiden op het agendapunt. Dat maakt het gemakkelijker voor alle deelnemers, omdat ze dan niets meer op hoeven te zoeken en alles meteen bij elkaar hebben.

 

Conceptagenda

Nadat u als ondernemingsraad heeft vastgesteld welke onderwerpen van belang zijn, hoe u deze wilt bespreken en welke stukken u hiervoor nodig heeft, kunt u een conceptagenda maken. De reden dat dit een concept is, is dat uw directeur ook nog agendapunten kan aandragen en andere gedachten kan hebben over de prioriteiten en de werkwijze.

 

Titelkeuze

Bij het opstellen van de agenda is het belangrijk dat u een onderwerp onder de juiste titel op de agenda zet, zodat hierover geen verwarring kan ontstaan. Kies altijd een titel die de lading goed dekt, zoals ‘adviesaanvraag over de herinrichting van de back-office’ en dus niet alleen maar ‘adviesaanvraag’. Dit laatste is veel te vaag.

 

Benodigde tijd

Verder moet u per agendapunt een inschatting maken van de tijd die nodig is om het betreffende onderwerp te bespreken. Hoewel deze inschatting achteraf nooit blijkt te kloppen, moet u hierover wel nadenken. Want een agenda is vaak overvol, wat er nogal eens toe leidt dat een vergadering wordt afgeraffeld, met alle frustraties van dien. Spreek daarom van tevoren met de directeur af wat u gaat doen als het niet lukt om alle onderwerpen te bespreken. Spreek verder niet alleen het aanvangstijdstip van de vergadering af, maar ook het tijdstip waarop de vergadering eindigt.

 

Veel zaken te bespreken met bestuurder

Inmiddels zijn er behoorlijk wat zaken behandeld waarover u vóór de overlegvergadering afspraken moet maken met de bestuurder, zoals:

  • de onderwerpen die u wilt bespreken;
  • de volgorde die u in de agenda wilt aanhouden;
  • de onderwerpen die van de agenda kunnen worden geschrapt;
  • de doelstellingen die OR en directie voor ogen hebben met het bespreken van een specifiek onderwerp;
  • de manier waarop u de diverse onderwerpen gaat bespreken;
  • de benodigde stukken;
  • aanvangs- en eindtijd;
  • handelwijze als niet alle agendapunten aan bod komen;
  • de notulen (wie maakt ze en wanneer zijn ze klaar?).

 

Agendaoverleg

Om al deze afspraken te maken, is het verstandig om een zogeheten agendaoverleg (of informeeloverleg) te plannen tussen de directie en het dagelijkse bestuur van de OR. Doe dit minimaal een week van tevoren, zodat iedereen zich na dit overleg goed kan voorbereiden op de echte vergadering én op tijd over de benodigde stukken beschikt.

Veel ondernemingsraden kennen het agendaoverleg niet, en dat is jammer. Want zonder overleg is het nagenoeg onmogelijk om tot een gezamenlijke agenda en een gezamenlijke aanpak en werkwijze te komen en is het heel moeilijk om gestructureerd te vergaderen. Grote kans dat de vergadering dan uitloopt op een kippenhoksessie.

 

Even wennen

Sommige ondernemingsraden vinden het agendaoverleg een beetje eng; zij denken dan aan achterkamertjespolitiek. Maar het is beslist niet de bedoeling dat tijdens het agendaoverleg, dat niet langer dan een uurtje hoeft te duren, inhoudelijke besluiten worden besproken of genomen. Het gaat er uitsluitend om dat beide partijen het per agendapunt eens worden over het doel en de werkwijze. U moet hier misschien even aan wennen, maar u zult merken dat het houden van een agendaoverleg bijdraagt aan een effectief verloop van de overlegvergadering.

 

Hoe start u een dergelijk overleg op?

Als u uw overlegvergaderingen als weinig zinvol ervaart en u het gevoel heeft dat dit (gedeeltelijk) aan u zou kunnen liggen, stap dan gewoon naar uw directie. Geef aan dat u voortaan graag een agendaoverleg zou willen voeren om de vergaderingen beter te laten verlopen. Zeg hierbij ook gewoon tegen de bestuurder dat de ondernemingsraad zelf met meer discipline wil gaan werken en dat u zijn hulp hierbij goed kunt gebruiken. Veel directeuren zullen blij zijn met dit initiatief en u een stuk serieuzer nemen.

 

Hele klus

Na het agendaoverleg met de directie kunt u de definitieve agenda opstellen en aan alle betrokkenen versturen. Al met al is het dan een hele klus geweest om tot een eindresultaat te komen. Maar de kans op een vruchtbare vergadering, waarin alle onderwerpen aan bod komen en u meerdere doelstellingen zult bereiken, is een stuk groter geworden. Heel veel succes.

 

Wilt u ook echte resultaten bereiken in de overlegvergadering?

Wij hebben voor u een agenda format beschikbaar en die kunt u gratis ontvangen. Stuur ons een email info@rdja.nl en u ontvangt deze per email van ons. Handig, direct toepasbaar en rechtstreeks uit de praktijk.

 

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager.

Een prestigekwestie blokkeert een oplossing.

Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

X