OR: Checklist personele gevolgen reorganisatie

Stel: u wordt geconfronteerd met een ingrijpende reorganisatie. Dan kunnen de personele gevolgen groot zijn, en hiermee zult u als ondernemingsraad rekening moeten houden. Hierbij zult u vragen moeten beantwoorden als: “Welke gevaren liggen er op de loer?”, “Waar liggen kansen?” en “Zien we niets over het hoofd?” Onderstaande checklist geeft u een overzicht van personele consequenties.

 

Hoe deze checklist gebruiken of liever gezegd een gedegen aandachtspuntenlijst

Allereerst geven we aan hoe u deze checklist/aandachtspuntenlijst het beste kunt gebruiken. Onderstaand overzicht is uitsluitend bedoeld om ervoor te zorgen dat u geen (belangrijke) onderwerpen vergeet. Het is dus geen werkplan, geen plan van aanpak, en ook geen vragenlijst voor uw directie; het is ‘slechts’ een goede hulp bij het opstellen hiervan. Na ontvangst van de adviesaanvraag is het raadzaam om eerst de onderstaande checklist langs te lopen, en te kijken welke onderwerpen voor u van toepassing kunnen zijn. Gelukkig voor u zullen dat niet álle onderwerpen in de lijst zijn. Achter elk van deze onderwerpen zit een zeer gedetailleerde checklist, die vanwege de omvang niet in dit artikel kunnen worden opgenomen. Tijdens de cursussen en adviestrajecten van RdJ training & ORganisatie Advies worden deze gedetailleerde checklists uitgereikt.

 

Korte termijn en lange termijn consequenties

Dan nog een belangrijke waarschuwing. In de praktijk bevatten adviesaanvragen vaak vooral de gevolgen op korte termijn – en nauwelijks of geen consequenties op lange termijn. Bij elk onderwerp moet u zichzelf twee vragen stellen:

  1.     Welke gevolgen geeft de voorliggende adviesaanvraag aan?
  2.     Wat zijn volgens u de consequenties op termijn van bijvoorbeeld twee jaar?

 

Kijk uit voor vage toezeggingen

Hierbij zult u hard moeten zijn voor uzelf en uw collega’s, want sociale vangnetten moeten ook op een termijn van twee jaar nog geldig zijn. Als u zich in slaap laat sussen door vage toezeggingen (lees ook: Hoe voorkom je vage toezeggingen) , loopt u het risico dat u de langetermijnbelangen van uw collega’s ongeregeld laat. Ook loopt u het risico dat u op grond van vage toezeggingen een vangnet overbodig gaat vinden.

 

Laten we beginnen met de checklist/aandachtspuntenlijst

Neemt het aantal arbeidsplaatsen (inclusief jaarcontracten, uitzendkrachten, freelancers, etc.) af of toe?

Is dit te specificeren naar:

  •     functiegroepen;
  •     afdelingen;
  •     type contracten (vaste contracten, (half)jaarcontracten, oproepkrachten, freelancers, etc.);
  •     het moment waarop wijzigingen plaatsvinden;
  •     de hoeveelheid overwerk.

 

Verandert de plaats waar het werk moet worden gedaan?

  •     wijziging van het aantal locaties;
  •     verhuizing van (delen van) afdelingen binnen de locaties;
  •     wisseling van standplaats;
  •     eventuele invoering van Het Nieuwe Werken;
  •     detachering van personeel bij derden.

 

Arbeidsinhoud

Verandert de inhoud van functies? En zo ja, in welke vorm?

  •         Ontstaan er nieuwe of sterk gewijzigde functies?
  •         Worden functies vervangen door andere functies?
  •         Wijzigen de functievereisten?
  •         Wijzigen de verantwoordelijkheden in bepaalde functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de zwaarte van de functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigt de mate van gewenste flexibiliteit in functies? Zo ja, voor welke functies geldt dit?
  •         Wijzigen de rapportage lijnen?
  •         Zijn er regels waarin de overgang van de ene naar de andere functie wordt geregeld?

 

Vraag naar de was-wordt lijst

Een was-wordt lijst geeft inzicht in de werkelijk aanwezige personeelsbezetting, de gewenste personeelsformatie en de concreet beoogde veranderingen van het personeelsbestand. Aan de ‘was’ kant van het overzicht wordt de huidige functies en aan de ‘wordt’ kant wordt de toekomstige functies weergegeven. De huidige en toekomstige functies worden naast elkaar gepresenteerd. Op deze wijze kunt u beoordelen welke functies veranderen of zelfs verdwijnen, welke functies de directie vergeten is op te nemen.

 

reorganisatieIs het selectiebeleid geregeld?

  • Wat is de procedure voor medewerkers die voor een nieuwe functie kiezen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die binnen de organisatie van baan veranderen?
  • Wat is de procedure voor medewerkers die mogelijk de organisatie moeten verlaten? (richtlijnen van het ontslagbesluit, of gaat alles via een vaststellingsovereenkomst?)

 

Opleidingenbeleid

Zijn de opleidingen afgestemd op eventuele functiewijzigingen en/of interne verandering van baan?

Zijn er meerdere mogelijkheden opgenomen om medewerkers te begeleiden zoals training-on-the-job, individuele begeleiding, instructies, herhalingsmomenten?

Worden de doorgroeimogelijkheden in de nieuwe situatie groter of kleiner, en voor welke functies en/of functieniveaus geldt dit?

 

Arbeidsvoorwaarden

Zijn er veranderingen te verwachten in de rechtspositie van de cao?

  • Gaat de organisatie onder een andere cao vallen?
  • Krijgt de organisatie voor het eerst een cao?
  • Verdwijnt de cao?
  • Worden arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd?

Is de verwachting dat individuele arbeidsovereenkomsten zullen worden aangepast?

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidstijden?

  • wijziging van arbeidstijden;
  • wijziging van ploegendiensten;
  • wijziging van roosters;
  • flexibilisering van de arbeidstijden;
  • meer nadruk op Het Nieuwe Werken;
  • wijziging van de regeling voor reistijden.

 

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van functiewaardering?

  • wijziging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • vervanging van het bestaande functiewaarderingssysteem;
  • het wegwerken van achterstallig onderhoud m.b.t. functiewaardering.

 

Zijn er veranderingen te verwachten op het gebied van de beoordeling?

  • wijziging van het beoordelingssysteem;
  • wijziging van de beoordelingscriteria;
  • koppeling van beloning aan beoordeling.

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de beloning en toeslagen?

  • financiële consequenties van eventuele functiewijzigingen;
  • wijzigingen in de hoogte van het loon;
  • wijzigingen in het beoordelingssysteem;
  • wijzigingen in ploegentoeslagen, overwerktoeslagen, gevarentoeslagen, wachttijdtoeslagen, etc.;
  • wijzigingen als gevolg van de invoering van de werkkostenregeling;
  • wijzigingen in overige vergoedingen, verstrekkingen en toeslagen;
  • financiële consequenties als gevolg van gewijzigde functie, standplaats, werktijden en/of reistijden;
  • overige wijzigingen.

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot verzekeringen en pensioenen?

  • wijzigingen in de verdeling van pensioenpremies en aanspraken;
  • overgang naar een ander pensioenfonds;
  • wijzigingen in aan het pensioen gerelateerde verzekeringen;
  • eventuele overdracht van reserves;
  • wijziging overige verzekeringen;

 

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot kostenvergoedingen?

Met betrekking tot het personeelshandboek: bevat dit nog zaken die niet in deze checklist staan, en zijn hier wijzigingen te verwachten?

 

Arbeidsomstandigheden

Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de arbeidsomstandigheden?

  • wijzigingen in de inrichting van de werkplekken;
  • wijzigingen in lichamelijke belasting;
  • wijzigingen in geestelijke belasting;
  • wijzigingen in de mate van agressieve bejegening;
  • meer pestgedrag als gevolg van cultuurwijzigingen en cultuurverschillen

 

Arbeidsverhoudingen

  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de medezeggenschapsstructuur en de faciliteiten voor de OR?
  • Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bedrijfscultuur?

 

Opvang sociale consequenties

Is er een sociaal plan nodig?

Zijn er andere maatregelen nodig om de personele gevolgen op te vangen, zonder dat een sociaal plan nodig is?

 

Implementatie

Is er een implementatieplan en is dat onderdeel van de adviesaanvraag?

Wordt in het implementatieplan voldoende rekening gehouden met:

  • de tijd die nodig is om nieuwe werkprocessen, structuren, tools en/of werkplekken te creëren;
  • het aanleren van een andere werkwijze, en de scholing die hiervoor nodig is;
  • de tijd en extra mensen die nodig kunnen zijn om in de nieuwe structuur en de nieuwe werkwijze te leren werken;
  • een juiste selectieprocedure;
  • een heldere communicatie, zodat iedereen weet waar hij aan toe is;
  • de wijze van (interne) verhuizing, de wijze van afscheid nemen van de oude afdeling en de wijze van verwelkomen en inwerken door de nieuwe afdeling;

Bovenstaande lijst is een selectie van gevolgen waaraan u kunt denken. Uiteraard is de lijst niet allesomvattend. Wilt u een nog uitgebreidere lijst ontvangen? Neem dan contact met ons op. Wij hopen dat de lijst zal bijdragen aan uw taak als ondernemingsraad bij het beoordelen van gevolgen bij reorganisatie.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder deel II

Dit is deel II van het artikel: De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder. In het eerste deel heeft u kunnen lezen in welke valkuilen zowel de OR als de directeur in de praktijk blijven stappen en welke gedragingen daarbij horen.

In dit deel leest u een oprechte redevoering van de directeur en de gouden tips op welke manier u met uw directeur in gesprek raakt zodat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten? Laten we beginnen met een openhartige brief.

 

Een openhartige brief van de directeur

(dit stuk kunt u als best heftig ervaren! Wij hebben u gewaarschuwd)

“Beste OR,

Bedankt voor jullie uitnodiging om eens openhartig, met de voeten op tafel, met elkaar te praten. Het zou mooi zijn als we vandaag ook goede werkafspraken zouden kunnen maken. Misschien mag ik een aftrap geven.

Ik zou jullie als ondernemingsraad graag in een vroegtijdig stadium bij de besluitvorming betrekken. Maar daarbij zou ik wel willen afspreken dat jullie dan ook in een vroegtijdig stadium reageren. Want de openheid moet wel van twee kanten komen.

Als ik jullie ergens bij betrek, betekent dat in mijn ogen dat ik vertel waarmee ik bezig ben, waarna jullie daarover je mening geven. Dat betekent niet dat jullie je adviesrechten weggeven, maar wel dat ik weet in welke richting jullie denken én hoe de achterban zou kunnen reageren. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] In vredesnaam geen 1.000-vragenlijst van internet [/dt_quote] Kortom: ik zeg wat ik vind, en jullie zeggen wat jullie vinden; er is nog geen sprake van een besluit, en ook niet van een OR-advies. Die adviesaanvraag en dat advies komen nog wel een keer, als alles wat duidelijker is. Zo’n afspraak wil ik graag met jullie maken.

Want dan kan ik jullie om een mening vragen op een moment dat nog niet alles in het beton is gegoten. Het is voor mij en het managementteam veel eenvoudiger om jullie ideeën en aanbevelingen in een vroeg stadium mee te nemen, dan wanneer alles al is uitgekauwd en op papier staat.

Misschien voelen jullie niets voor zo’ afspraak en wacht je liever de adviesaanvraag met het voorgenomen besluit af. Dat zou ik jammer vinden, want dat zou volgens mij voor ons beiden een gemiste kans zijn.

Verder begrijp ik dat jullie veel vragen hebben. Natuurlijk zijn er veel vragen, en ik zal ze graag beantwoorden, maar stuur me in vredesnaam geen 1.000-vragenlijst die jullie van internet hebben geplukt, want daar word ik niet goed van. Als ik zo’n lijst krijg, denk ik bij mezelf: “Ze hebben nauwelijks naar mijn voorstellen gekeken, maar omdat ze nu eenmaal vragen moeten stellen, sturen ze een willekeurige lijst op”. Het is me ook te makkelijk om een heleboel standaardvragen te stellen die je in tien minuten overtikt, en waar wij een paar dagen voor nodig hebben om ze te beantwoorden. Ik beantwoord graag alle vragen, maar die moeten dan wel gebaseerd zijn op het serieus bestuderen van onze plannen in wording. Ik wil jullie graag serieus nemen, maar dan wil ik zelf ook serieus worden genomen.

En dan nog iets heel anders: jullie hebben me verteld dat ik veel aan jullie kan hebben, omdat jullie weten wat er op de werkvloer speelt. Nou, dat is prachtig. Maar vertél me dat dan ook! Vertel me wat er fout gaat binnen de onderneming, en probeer dat een beetje opbouwend te doen. Als jullie als een soort klachtenbureau alle klachten van collega’s aan mij doorgeven, zijn jullie niet erg opbouwend bezig. En als ik elke keer moet horen dat het allemaal mijn schuld is en dat ik er wat aan moet doen, krijg ik er schoon genoeg van. Voor klachten hebben we procedures, en als jullie die niet goed genoeg vinden, zie ik uit naar jullie verbeteringsvoorstellen.

Als het gaat om wat er op de werkvloer speelt, gaat het wat mij betreft over vragen als: “Wat gaat er fout, en wel zodanig dat de mensen er last van hebben?” en “Wat kan er binnen de organisatie verbeterd worden?” [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Vertel me wat er op de werkvloer leeft[/dt_quote]En kom dan niet aanzetten met vage kreten als: “Er moet beter leiding worden gegeven” of “De werkdruk is te hoog”, want dat schiet niet op. Vertel me concreet wat er fout gaat en hoe dat volgens jullie komt. Jullie beginnen over dergelijke zaken naar aanleiding van concrete gebeurtenissen. Vertel me die dan gewoon; wees concreet en transparant. Ik zal het in eerste instantie niet leuk vinden om te horen, maar dan weet ik tenminste wel wat er gebeurt. Dus houdt gewoon jullie verhaal, en als het even kan zonder alleen maar te klagen.

Als jullie willen dat er dingen verbeterd worden, denk dan zelf ook eens na over hóe het beter zou kunnen, en dan niet alleen op het niveau van de chefs en de managers. Want de mensen hier zijn geen kleine kinderen en hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik wil dus best praten over verbeteringen van de leiding, maar dan verwacht ik dat jullie bereid zijn om te praten over verbeteringen van de werkwijze en communicatie op de werkvloer. De liefde moet namelijk wel van twee kanten komen. ‘Openheid en transparantie’ heet dat, geloof ik.”

Tot zover de redevoering van een directeur die het goed voor heeft met zijn ondernemingsraad.

 

De gouden tips

Vuile handen

Veel OR-en horen zo’n verhaal van hun directeur niet graag. Want als u al in een vroeg stadium een voorlopige mening gaat geven bent u eigenlijk bezig om ‘vuile handen’ te maken. Als u met zijn voorstellen akkoord zou gaan, is de vrijblijvendheid eraf. U kunt zich niet meer beperken tot kritiek, u moet zelf met ideeën voor oplossingen komen.

 

Betrokkenheid en invloedVuile handen

We hebben het dan echter niet alleen over ‘vuile handen’, maar ook over betrokkenheid en invloed! Maar omdat veel ondernemingsraden deze voorgestelde werkwijze als het krijgen van vuile handen zien en zich er daarom tegen zullen verzetten, worden de bovenstaande woorden door directies niet vaak uitgesproken, maar wél heel vaak gedacht. Want veel directeuren zijn echt wel bereid om afspraken met hun OR te maken. Of dit u lukt, hangt voor een groot deel af van uw eigen aanpak! Hierna geven we aan hoe u hierbij te werk kunt gaan.

 

Regels accepteren?

Als u een gesprek met uw directeur wilt aangaan over de manier van met elkaar omgaan, moet u zich eerst afvragen of u zelf ook regels wilt accepteren, waarbij het gaat om de regels die de meeste redelijke directeuren eigenlijk met u af zouden willen spreken. Het aangaan van een gesprek met uw directeur over de omgang met elkaar, begint dus altijd met een OR- vergadering, waarin u vaststelt wat u wel en niet wilt afspreken en aan welke regels u zelf wel of niet gehouden wilt worden.

 

Afspraken haalbare kaart?

Als u wilt nagaan of het maken van afspraken een haalbare kaart is, moet u de volgende vragen beantwoorden:

  • Is onze directeur een redelijke man die medezeggenschap belangrijk vindt en er het beste van wil maken? Als na herhaalde pogingen van uw kant is gebleken dat met uw directeur niet te praten valt, zult u uit een ander vaatje moeten tappen. U kunt vragen om een bemiddelaar of naar de RvC stappen of desnoods de achterban inschakelen.
  • Soms is de enige mogelijkheid dat u terugvalt op de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Zeg hem dan in alle openheid dat u geen behoefte heeft om u op allerlei manieren te binden en dat u liever gewoon de adviesaanvraag afwacht.
  • Vinden wij de wensen van de directeur wel reëel en werkbaar? Want willen wij als OR, met een duidelijk risico op “vuile handen”:
    • in een vroeg stadium een voorlopige mening geven over de besluiten die de directie in voorbereiding heeft?
    • zijn voorstellen wel echt napluizen en goede vragen stellen?
    • concreet aangeven welke dingen er in de organisatie fout gaan én hoe dat komt?
    • écht met verbetervoorstellen komen?
    • écht openstaan voor het feit dat bepaalde dingen niet alleen aan het beleid en de leiding liggen, maar ook aan de manier waarop mensen werken en communiceren?
  • Het is namelijk goed voor te stellen dat u helemaal geen trek heeft in een dergelijke werkwijze. U kunt zich namelijk een ‘verrader’ van uw collega’s voelen.
  • Ook kunt u denken: “Als ik erover moet nadenken hoe de tent gerund moet worden, hadden ze me beter directeur kunnen maken. Dan kreeg ik ook meteen veel beter betaald!”

Het is een eerlijke keuze om hier ‘nee’ op te zeggen, zeker als er echt niet met de directeur te praten valt. Maar als u een redelijke directeur heeft, laat u wel een goede kans lopen op vroegtijdige betrokkenheid en op beïnvloeding van besluiten vóórdat ze zijn genomen.

 

Voorbereiding van het gesprek

Als u als ondernemingsraad uw standpunt heeft vastgesteld, blijft de moeilijke vraag over hoe u zo’n gesprek met uw directeur zodanig aanpakt dat het ook oplevert wat u wilt. Het is dan wel heel belangrijk om de directie goed voor te bereiden op dit gesprek. Dit doet u niet door het gesprek uitsluitend op de agenda van een overlegvergadering te zetten. Want dan weet de directeur niet wat er gaat gebeuren en zal hij op zijn hoede zijn. Laat de directeur daarom vooraf inlichten door het dagelijks bestuur (DB) of een kleine afvaardiging van de OR.

 

Geen goed-gevoel-show graag

Leg tijdens dit voorbereidende gesprek uit dat u graag wilt spreken over de wijze waarop u met elkaar wilt omgaan, wat u van elkaar kunt verwachten, etc. Vertel dan ook waarom dergelijke gesprekken vaak mislopen, namelijk doordat het vaak een goed-gevoel-show wordt.

 

Goed-gesprekAndere aanpak

Geef duidelijk aan dat u het anders wil aanpakken, en dat u vermoedt dat hij dit óók wil. Dit kunt u illustreren met een verkorte versie van de bovenstaande redevoering, waarna u de directeur vraagt of dat inderdaad is wat hij eigenlijk wil. Zo’n aanpak kan wonderen doen. Uw directeur weet dan aan welk soort regels u zich wenst te houden en wat er van hem gevraagd wordt. Maak hem ook duidelijk dat het geen klachtenuurtje wordt, want dan schiet hij meteen in de defensieve stress en zijn er geen afspraken meer te maken. De directeur weet dan precies wat hem in het gesprek met de gehele ondernemingsraad te wachten staat. In dat plenaire gesprek kunt u dan de puntjes op de i zetten.

 

Risico’s

Aan elke aanpak kleven risico’s, zo ook aan deze. We zetten de belangrijkste risico’s op een rij:

  • Een traject waarbij u vroegtijdig wordt betrokken, kan een aanslag op uw emoties vormen. Want alles is voorlopig. Dat is nu eenmaal de consequentie van vroeg betrokken worden, want anders zouden de voorstellen niet meer te beïnvloeden zijn. Maar de directie kan tijdens het traject van mening veranderen, en ook de omstandigheden, de inzichten én uw reacties kunnen veranderen. Die zijn namelijk ook voorlopig. Soms gaat een heel project niet door. Dat zijn nu eenmaal de consequenties van een open en transparante werkwijze.
  • Dit brengt meteen een tweede risico met zich mee, namelijk dat u het gevoel krijgt dat u achter de feiten aanhobbelt en misschien wel wordt ‘ingepakt’. Een slimme – niet al te integere – directeur kan zelfs misbruik maken van uw handreiking om vroegtijdig te overleggen, door u te willen vastpinnen op voorlopige meningen die u ooit eens heeft gegeven.
  • In het kader van openheid vergt dit ook wat van de directeur, namelijk dat hij zelf ook de openheid dient te geven van datgene wat er speelt en dat hij achteraf niet de OR gaat lopen citeren om zijn besluit te ‘verkopen’ aan de achterban.

 

Tussentijdse raadpleging

U kunt deze risico’s minimaliseren door altijd vast te houden aan de afspraak dat álle tussentijdse raadplegingen van voorlopige aard zijn en dat u aan het eind van het traject altijd gebruik kunt maken van uw adviesrecht. Daarnaast is het verstandig om de gemaakte werkafspraken elk half jaar te evalueren. Ga om de zes maanden als OR na of de voorgestelde werkwijze wel werkt én of u als ondernemingsraad zelf ook heeft gedaan wat u destijds heeft beloofd.

  • Heeft u inderdaad aangegeven wat er ‘echt’ leeft in de organisatie en wat er fout gaat?
  • Heeft u verbetervoorstellen ingediend?
  • Bent u concreet genoeg geweest? Heeft u zinvolle vragen gesteld?
  • Heeft u in een vroeg stadium aangegeven hoe u (voorlopig) over een bepaald voorstel dacht?

Kortom: bent u zelf transparant en open geweest? Stel uw directeur voor om een dergelijke evaluatie ook samen te verrichten.

 

Ten slotte

In dit artikel hebben we aangegeven hoe u een open gesprek met uw directeur over de manier van samenwerken het beste kunt aangaan. Dit is weliswaar een moeilijke weg, maar als u een redelijke directeur heeft en u zelf ook bereid bent zich redelijk op te stellen, heeft u wel de grootste kans op invloed.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

De gouden OR-tips voor een echt open gesprek met de bestuurder deel I

Uw ondernemingsraad wil een goed gesprek met de bestuurder over de relatie. Tips voor maximaal resultaat, inclusief een openhartige brief van de bestuurder.

 

Behoefte aan een goed gesprek: aan het begin

Stel: er zijn verkiezingen geweest en u begint aan een nieuwe zittingsperiode. Dan is er vaak behoefte aan een gesprek met de directie over de manier waarop u met elkaar zult omgaan. In de praktijk worden zulke gesprekken ook vaak gevoerd, maar komt men meestal niet verder dan het doen van beloftes, die vervolgens niet worden waargemaakt. Hoe kunt u zo’n gesprek dan zodanig aangaan dat u écht goede afspraken met elkaar kunt maken en dat uw bestuurder zich hieraan ook daadwerkelijk gaat houden?

 

Behoefte aan een goed gesprek: deel van de zittingstermijn is verstreken

De volgende situatie zult u hoogstwaarschijnlijk ook wel herkennen: [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Als het er echt op aankomt, is iedereen de mooie afspraken vergeten[/dt_quote]een deel van de zittingstermijn van uw ondernemingsraad is verstreken, u heeft al de nodige ervaring opgedaan en uw OR overlegt regelmatig met de bestuurder. Maar desondanks bent u niet echt tevreden: u had er meer van verwacht. Zo bent u tegen nogal wat problemen met uw bestuurder aangelopen en een gesprek hierover heeft niet geholpen. Hoe raakt u dan op zo’n manier met uw directeur in gesprek dat u wél resultaat boekt en uw invloed kunt vergroten?

 

Dezelfde valkuilenvalkuil ondernemingsraad

In de praktijk blijkt dat zowel ondernemingsraad als directie telkens weer in dezelfde valkuilen stappen. Telkens weer worden mooie beloftes gedaan, maar als het er echt op aankomt, is iedereen de mooie afspraken vergeten. Als u er echter in slaagt om deze valkuilen te vermijden, kan een goed gesprek met de directeur over de manier waarop u met elkaar wilt omgaan, ertoe leiden dat u uw invloed weet te vergroten. En daar gaat het immers om!

 

Verlangens op tafel leggen?

Er zijn nogal wat ondernemingsraden die hun directeur uitnodigen voor een open gesprek en dan vervolgens allerlei verlangens op tafel leggen, zoals:

  • “We zouden graag een open en transparante relatie met elkaar hebben.”
  • “We willen dat u ons vroegtijdig betrekt bij de besluitvorming.”
  • “We willen graag alle informatie tijdig ontvangen.”

 

Dat lijken op het eerste gezicht volkomen logische verlangens, maar toch is er iets mee. Want dergelijke verlangens worden door ondernemingsraden vaak onderbouwd met verwijten over afspraken waaraan de directeur zich in het verleden, of met de vorige ondernemingsraad, niet heeft gehouden (“We krijgen de benodigde informatie vaak te laat”, “We worden pas ingelicht als het besluit al in kannen en kruiken is”). Als de directeur die fouten toegeeft en de wensen van de OR inwilligt, is de ondernemingsraad tevreden; het is een goed gesprek geweest. Maar is dat wel zo?

 

‘It takes two to tango’

Openheid en transparantie hebben namelijk twee kanten: ‘It takes two to tango’. Uw OR moet zelf ook open en transparant zijn en u moet zelf ook bereid zijn om uw eigen fouten toe te geven. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Openheid en transparantie heeft twee kanten[/dt_quote]  U zult zelf ook gedragsregels moeten accepteren en u daaraan houden. Want als u uitsluitend bezig bent met het opstellen van gedragsregels voor de ander, bent u verkeerd bezig. In feite maakt u dan geen afspraken, maar geeft u aan hoe u de bestuurder in de toekomst de maat gaat nemen, zonder uzelf ergens toe te verplichten. U geeft al bijna aan over welke zaken u in de toekomst kunt gaan klagen; u zet de directeur als het ware alvast in het beklaagdenbankje. Doe dat niet!

 

Directeur gaat op ‘safe’

Het is voor een directeur niet prettig om voor een open gesprek te worden uitgenodigd, om vervolgens het verzoek te krijgen om zich aan een aantal gedragsregels te houden. Of nog erger: om vervolgens een stortvloed aan klachten over zich heen te krijgen, inclusief het verzoek om zich voortaan beter te gedragen. In dat geval is de kans groot dat de directeur denkt: “Als ze het zo aanpakken, hoef ik niet veel van hen te verwachten; ik ga ‘op safe’!” En dan reageert hij met opmerkingen als:

  • “Er zijn in het verleden fouten gemaakt. Dat is jammer, en daarvan zullen we moeten leren.”
  • “Ik weet ook niet alles.”
  • “Help me, zeg het gewoon tegen me als er iets niet goed gaat.”

Maar ook zonder voorafgaande verwijten kan het veilig zijn voor een directeur om de kat uit de boom te kijken en zich nog even op de vlakte te houden.

 

Politiek correcte opmerkingen vanuit de directeur

Ook komt het vaak voor dat een directeur die weinig vertrouwen heeft in de samenwerking met zijn ondernemingsraad, met de volgende – nietszeggende – politiek correcte opmerkingen komt:

  • “Fijn dat ik er mag zijn vandaag.”
  • “Goed dat we elkaar eens in alle rust treffen.”
  • “Ik vind een goede medezeggenschap erg belangrijk.”
  • “Fijn dat we er zo over kunnen praten.”op safe
  • “Het was een moeilijke periode, maar we zijn er samen uitgekomen.”
  • “We hoeven het niet altijd met elkaar eens te zijn, zolang we maar met elkaar in gesprek blijven.”
  • “We streven uiteindelijk hetzelfde belang na.”
  • “Ik heb waardering voor het vele werk dat jullie verzetten.”
  • “Ik heb vertrouwen in deze ondernemingsraad.”
  • “Met de vorige OR heb ik goed kunnen samenwerken. Ik hoop die samenwerking met jullie op dezelfde manier te kunnen voortzetten.”
  • “Jullie zijn feitelijk de ogen en oren van de onderneming.”
  • “Het is belangrijk dat jullie de achterban vertegenwoordigen.”

 

De goed-gevoel-show

Na afloop van een gesprek waarin beide partijen in één of meer valkuilen zijn getrapt, heeft de OR zijn eisen op tafel gelegd en heeft de directie deze verlangens ingewilligd én het boetekleed aangetrokken voor de fouten uit het verleden. De directeur heeft zijn waardering uitgesproken en er is afgesproken dat OR en bestuurder in alle openheid gaan samenwerken. Helaas gaat dat in de praktijk vaak niet zo werken. Het tafereel dat wij u zojuist hebben geschetst, is namelijk een schoolvoorbeeld van ‘de goed- gevoel-show’ zoals die door ondernemingsraden en directies regelmatig wordt opgevoerd.

Als u weleens bij zo’n ‘show’ heeft gezeten, weet u wellicht nog dat u dacht: “Hij doet nu wel mooie beloften, en straks staan we allemaal in de bar om zijn grappen te lachen, maar ik moet het allemaal nog zien. De vorige keer ging het ook zo, en toen kwam er ook niets van terecht.” Dit is nu precies de reden waarom zulke gesprekken zonde van uw tijd zijn. Ze geven even een goed gevoel, maar in de praktijk van de medezeggenschap worden bijna alle mooie woorden die op zo’n manier tot stand komen, meestal snel vergeten.

 

Wat wil de directie echt?

Voor uw directeur is het spelen van een hoofdrol in de goed-gevoel-show makkelijker dan aangeven wat hij werkelijk wil. Directeuren ‘horen’ nu eenmaal te zeggen dat zij medezeggenschap en de relatie met uw ondernemingsraad heel erg belangrijk vinden. Te kritische geluiden verzieken dan alleen maar de prettige sfeer van een “open” gesprek. Zij zullen echter zelden zeggen wat ze écht van de samenwerking met u vinden.

 

WOR afschaffen

Er zijn directeuren die het liefst de hele WOR afschaffen, maar wel zo verstandig zijn om dat niet hardop te zeggen. Je krijgt dan alleen maar ruzie met de OR en misschien zelfs wel met de vakbonden. Sommige directeuren zouden het liefst eerlijk zeggen dat ze graag zouden zien dat er geen WOR bestond en dat u zichzelf opheft. Gelukkig echter accepteren de meeste directeuren de wereld zoals hij is, dus mét ondernemingsraad en met WOR. Zij maken er meestal maar gewoon het beste van.

 

Medezeggenschap daar heb je wat aan

Er zijn ook veel directeuren die best wel wat in medezeggenschap zien, zolang ze tenminste zelf ook wat aan de ondernemingsraad hebben. Als u zo’n directeur – die wij u van harte toewensen – in zijn hart zou kijken, zou hij tijdens een open gesprek met de ondernemingsraad het liefst de volgende redevoering houden.

 

Lees hier verder Deel II: De oprechte redevoering van de directeur (dit stuk kan best heftig zijn! Wij hebben u gewaarschuwd) en de gouden tips voor een echt gesprek.
 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

 

OR draagt bij aan succes reorganisatie: voorkom fouten!

Reorganisaties mislukken vaak door 5 veelgemaakte fouten. Zó kan de ondernemingsraad ze voorkomen! Tips van RdJ Training & Organisatie Advies. 

Misschien is het woord ‘crisis’ op zijn retour of is het nog alledaagse kost binnen uw organisatie. De kans is groot dat ook uw OR te maken krijgt met een reorganisatie. Vooral in crisistijd zult u vaak tot de conclusie komen dat zo’n reorganisatie helaas noodzakelijk is, maar dit betekent niet dat u kunt volstaan met tandenknarsend ‘ja’ zeggen. Want in de uitvoering gaat in de praktijk nog veel te veel mis. Wat kunt u als ondernemingsraad doen om te voorkomen dat een reorganisatie uitdraait op een mislukking?

Veel reorganisaties mislukken doordat directies vaak de zogenoemde ‘bezuinigingsreflex’ vertonen. Dit houdt in dat de directie zich uitsluitend richt op het terugdringen van de kosten, zonder verder na te denken over de vraag of de besparingen wel haalbaar zijn. Hoeveel mensen straks in de nieuwe organisatie het werk moeten gaan doen. Dat kan fatale gevolgen hebben.

 

reorganisatie foutenVijf fouten

De inbreng van uw ondernemingsraad bij een voorgenomen reorganisatie is nu belangrijker dan ooit! Het is zaak ervoor te zorgen dat uw onderneming niet behoort tot die 40% waar de reorganisatie mislukt. Wend uw invloed aan om ervoor te zorgen dat de reorganisatie in uw onderneming wél goed verloopt. Zo bespaart u uw achterban een volgende reorganisatie, die ongetwijfeld veel ingrijpender zal zijn. Om u op weg te helpen, behandelen we in dit artikel vijf cruciale fouten die bij reorganisaties worden gemaakt. Ook zullen we aangeven hoe u deze fouten kunt opsporen én wat u hiertegen kunt doen.

 

Het echte probleem wordt niet aangepakt

In crisistijd vergeten veel directies de al langer bestaande interne problemen. Maar als men aan de échte problemen voorbijgaat, is de kans groot dat de reorganisatie mislukt. Enkele voorbeelden van dergelijke interne problemen zijn:

  • onenigheid binnen het managementteam en afdelingen die slecht samenwerken;
  • een gebrekkige automatisering, waardoor er problemen ontstaan op het gebied van planning, inkoop, overwerk;
  • slechte leiding, coördinatie en planning;
  • slechte marketing en verkoop, waardoor de onderneming marktaandeel;
  • het niet oplossen van deze problemen maakt dat bezuinigingen niet voldoende gerealiseerd worden en dat uw onderneming blijvend slechter presteert dan de concurrent.

 

OR Reflex: niet doen

Wat kan uw OR doen om ervoor te zorgen dat de directie de echte problemen aanpakt? U moet waken voor de reflex om de schuld van alles volledig bij de directie en de managers neer te leggen. Hier lost u niets mee op. Ook is het zinloos, hoewel heel begrijpelijk, om te reageren met: “Als ik als OR-lid moet vertellen wat er fout gaat. Hoe het dan wel moet, kunnen ze me beter directeur laten worden, dan krijg ik er tenminste voor betaald! Zij worden er voor betaald, moeten wij het werk doen van de directie!”

 

Hoe dan wel: Gewoon zelf aan de slag

U zult immers gewoon aan de slag moeten. Alleen dan kunt u uw collega’s behoeden voor een nog zwaardere reorganisatie op een later tijdstip. Stel vast wat de echte problemen zijn en hanteer hierbij de volgende aanpak:

  • Ga na wat de problemen van uw organisatie Maak hierbij bij voorkeur gebruik van een deskundige, wiens vak het is om organisaties door te lichten. Vraag hem om schriftelijk te rapporteren.
  • Schrijf zelf ook alle problemen
  • Vraag uw directeur wat volgens hem de interne problemen zijn, en leg in een open discussie uw eigen lijstje daar
  • Tracht het eens te worden over de werkelijke interne problemen, voordat u een oordeel geeft over de
  • Dring er vervolgens op aan dat de echte problemen in het uiteindelijke reorganisatieplan daadwerkelijk worden aangepakt én toets of dit ook echt

 

Directie snijdt (te) ondoordacht in het personeel

Soms gaat men bij een reorganisatie als volgt te werk: “Onze onderneming lijdt een verlies of er dient €  2  miljoen bezuinigd te worden.  Eén werknemer kost  ons € 50.000, dus er moeten 40 mensen uit.” Was het maar zo simpel! Meestal zijn er minder mensen nodig als de werkzaamheden afnemen. Maar dat is nooit de volledige oplossing. Want daarnaast zal de directie de bedrijfsprocessen moeten aanpakken om de beoogde kostenreductie te bereiken. Als dit laatste niet gebeurt en er toch mensen worden ontslagen, kan de ‘nieuwe’ organisatie de hoeveelheid werk niet aan en moet men mensen op uitzendbasis inhuren. Dan is het aantal mensen op de loonlijst wel volgens plan afgenomen, maar de loonkosten niet.

 

reorganisatieHoe moet het dan wel?

Uw directie zal moeten nagaan in welke mate er mensen uit kunnen doordat uw organisatie minder werk heeft. Gekeken moet worden naar de echte afname van het aantal handelingen die verricht moeten worden. Hij dient te na te gaan in welke mate er mensen kunnen vertrekken doordat  de  processen  verbeterd worden. Zorg ervoor dat de directie dit huiswerk goed maakt, waarbij het voor zich spreekt dat u dit zelf ook moet doen. Maak hierbij gebruik van deskundige hulp van iemand die een dergelijk onderzoek vaker heeft gedaan.

 

Er wordt (te) ondoordacht geflexibiliseerd

Veel organisaties hebben te maken met pieken en dalen. Soms is het heel erg druk, soms juist helemaal niet. Soms is dit voorspelbaar, soms helemaal niet. Het gevolg is dat er regelmatig geen werk is op het moment dat er wel mensen zijn, en dat er anderzijds overgewerkt moet worden. Dat is duur en daardoor slecht voor de concurrentiepositie. Dan kan flexibilisering – mits goed toegepast – ervoor zorgen dat mensen meer productieve uren draaien. In de praktijk worden hiermee echter nogal eens grote fouten gemaakt. Zo is flexibilisering vaak maar gedeeltelijk nodig, aangezien het probleem van ‘leegstand’ en overwerk vaak al voor een groot deel kan worden opgelost door de planning te verbeteren. Daarnaast zijn er meerdere soorten ‘piekerigheid’, die elk om een eigen aanpak vragen. Als de flexibilisering dan niet op de goede manier wordt  uitgevoerd,  levert  dit minder op dan werd verwacht.

Het exact uitpluizen van de beste manier van flexibiliseren én het leveren van goed werk tegen een verlaging van de toeslagen, is vaak een lastige puzzel die bovendien veel lastige details kent. Ook hierbij kan professionele hulp u behoeden voor fouten.

 

De noodzakelijke randvoorwaarden worden niet vervuld

Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dat gaat nogal eens mis, omdat het niet zomaar lukt om een hele organisatie op een andere manier te laten werken en mensen in nieuwe functies te laten functioneren.  Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

Bezuinigingen worden eerder ingeboekt

Stel dat de invoering van een nieuw automatiseringssysteem betekent dat er werknemers op een afdeling minder nodig zijn. Het systeem zou op 1 mei draaien, maar door problemen wordt dit uiteindelijk 1 september en dan moeten de kinderziektes er nog uit. Voorlopig zijn de werknemers dus nog hard nodig, ware het niet dat zij al per 1 mei zijn ontslagen. Dit zorgt voor een chaos. De bezuinigingen zijn eerder ingeboekt dan dat het operationeel haalbaar was. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.

Zorg ervoor dat u een overzicht krijgt van alle randvoorwaarden die vervuld moeten zijn vóórdat mensen kunnen vertrekken. U zult moeten regelen dat mensen pas weg kunnen als aan de voorwaarden is voldaan. Ook hierbij kan professionele hulp voorkomen dat er ernstige fouten worden gemaakt.

 

Het jojo-effect treedt op

Een reorganisatie starten is één, maar deze tot het einde volhouden is twee. U kunt dit vergelijken met twintig kilo afvallen. U begint fanatiek, de eerste kilo’s vliegen eraf. U komt helemaal in de stemming. Maar als u zich even niet aan uw dieet kunt houden, zijn de verdwenen kilo’s in no-time weer terug.  Zo gaat het met reorganisaties vaak ook.

Weer op het oude gewicht

In het begin ziet iedereen in dat het noodzakelijk is en directie én werknemers doen hun uiterste best. Maar na een tijdje komt de klad erin. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Kortom, binnen twee jaar zit de organisatie weer op zijn oude gewicht! [/dt_quote]Er is niet voldaan aan de randvoorwaarden, gedane toezeggingen worden niet nagekomen, aankondigde procedureverbeteringen laten op zich wachten, etc. De aandacht van de directie richt zich alweer op andere zaken. En omdat de werkdruk te hoog is door al die mislukkingen, worden er nieuwe mensen aangenomen.

 

Implementatieplan en evaluatiecriteria

Om dit jojo-effect te voorkomen, moet uw OR op een goed implementatieplan aandringen waarin precies staat hoe de reorganisatie wordt uitgevoerd. Haalbaarheid is hierbij een belangrijk woord. Daarnaast is het belangrijk dat er heldere evaluatiecriteria worden opgesteld. Een evaluatie zonder duidelijke criteria is geen evaluatie. Stel samen met de directie evaluatiecriteria op zodat u later met elkaar kunt nagaan wat er van de plannen terecht is gekomen. Worden de afgesproken deadlines gehaald? En dan niet alleen in de tijd, maar ook met een bevredigende kwaliteit? Schakel ook bij de beoordeling van het implementatieplan en de evaluatiecriteria een deskundige in.

 

Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze

Als u de vijf meest gemaakte fouten weet aan te pakken dan kunt u als ondernemingsraad bijdragen aan een reorganisatie. Een reorganisatie waarvan u ook van mening bent dat die helaas noodzakelijk is. Reorganiseren maar dan wel op de juiste wijze.

 

Samen beoordelen we de reorganisatie

Bij een reorganisatie wilt u invloed krijgen op het beleid en op te komen voor de belangen van uw collega’s. RdJ Advies is specialist op het gebied van medezeggenschap in complexe situaties. Al vele jaren ondersteunen wij OR door het leveren van contra-expertise. Samen met u beoordelen we de reorganisatie en voorzien u niet alleen van gedegen inhoudelijk advies, maar onderhandelen in de praktijk ook met u mee. Samen maken we duidelijke afspraken met de bestuurder zodat u en uw collega’s hierop terug kunnen vallen.

 

Neem vrijblijvend contact met ons op

Wacht niet langer en neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Dan weet u meteen wat u aan ons heeft en wat we voor elkaar kunnen betekenen. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of per email: info@rdja.nl

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X