Als ondernemingsraad in gesprek met de Raad van Commissaris (RvC)

Wat kan de ondernemingsraad hebben aan een samenwerking met de Raad van Commissaris (RvC) of de Raad van Toezicht?

Uw organisatie kent een Raad van Commissaris (RvC) of een Raad van Toezicht (RvT). De Raad benoemt (en ontslaat, zo nodig) de directie, keurt de jaarrekening goed, houdt Commissaris op het bestuur en houdt toezicht op de onderneming. Maar wat heeft u daaraan als ondernemingsraad? Kunt u met de RvC/RvT samenwerken, is de RvC/RvT bereid naar u te luisteren, of luisteren ze alleen maar naar de directie? Als u ergens hun standpunt over wil horen, hoe komt u dan in contact? En hoe zorgt u dat uw punten in het overleg aan de orde komen? Het antwoord op al die vragen vindt u in dit artikel.

rvtRaad van toezicht of Raad van Commissaris?

Als eerste de termen raad van toezicht en raad van commisaris. Beide termen komen voorbij en zijn verwant aan elkaar. Met de term raad van toezicht wordt in Nederland gebruikt op het toezichthoudende orgaan van stichtingen en verenigingen. Dit orgaan heeft in de besturing van de rechtspersoon de verantwoordelijkheid toezicht te houden op de doelrealisatie van de rechtspersoon zoals die door het bestuur wordt verwerkelijkt. Een raad van toezicht wordt in sommige gevallen ook als de raad van commissarissen aangeduid. Deze laatste term is echter gereserveerd het toezichtsorgaan van de kapitaalvennootschappen (de NV/BV). In dit artikel gebruiken we de term RvC maar deze kunt u ook vervangen door de term RvT.

Redenen om met de RvC te willen spreken

Er kunnen allerlei dingen zijn die u wilt bereiken in een gesprek met de raad van Commissaris. U wilt de relatie met de RvC verbeteren. Dat heeft u nodig om serieus genomen te worden, om invloed te kunnen uitoefenen. U wilt informatie krijgen. U wilt uw invloed gebruiken om de zorg te dragen voor een betere kwaliteit van de diensten en voor goede werkomgeving. U wilt meer aandacht voor de organisatie en minder voor het onroerend goed.

Nadelen van regulier overleg

Tweemaal per jaar dient u volgens de Wet op de ondernemingsraden overleg met uw directie hebben over de algemene gang van zaken. Bij dat overleg dient de RvC of een vertegenwoordiging van de RvC aanwezig te zijn. Dat overleg vindt echter lang niet altijd plaats en meestal beperken de leden van de RvC zich, als ze al wat zeggen, tot algemeenheden waarmee de directie ondersteund wordt. Voorts wordt de agenda van zo’n vergadering volledig bepaald door de directie. De punten die u graag zou willen bespreken komen dan ook nauwelijks aan de orde.

Hoe komt u in contact met de RvC?

De meeste Raden van Commissaris kennen een portefeuilleverdeling. Een van de leden heeft dan het overleg met de Ondernemingsraad in zijn portefeuille. Meestal is dat een persoon met een sociale achtergrond, vaak in combinatie met een behoorlijke know-how op het gebied van de dienstverlening van de organisatie. Maak in de voorbereiding van de reguliere overlegvergadering uw directeur duidelijk dat u tijdens de vergadering afspraken zou willen maken over het overleg tussen RvC en de ondernemingsraad. Vraag dan tijdens de vergadering of één van de leden het overleg met de ondernemingsraad in zijn portefeuille heeft.

Contact met de portefeuillehouder

Vraag vervolgens hoe de RvC het overleg met de OR gestalte wilt geven en wat daarin de rol van de portefeuillehouder dient te zijn. Geef de wens te kennen dat u graag eenmaal per jaar, ofzoveel als nodig mocht zijn, als OR overleg wilt hebben met de Raad van Commissaris. Als dat goed wordt gevonden vraag dan of u de agenda van die vergadering met de portefeuillehouder mag samenstellen, of in ieder geval punten mag toevoegen. Op die manier ontstaat er contact met de portefeuillehouder. In de praktijk begint een betere relatie met de RvC het beste via contact met de portefeuillehouder.

De wijze van functioneren van de RvC

Veel Raden van Commissaris zien zich zelf meer als adviseur van de directie dan als werkgever van de directie. De bevoegdheden van de RvC zijn verstrekkend. De RvC kan een directeur ontslaan, een jaarrekening of een strategisch plan afkeuren. In alle gevallen is er dan oorlog met de directeur. Dat maakt Raden van Commissaris vaak conflict mijdend en als er al een conflict dreigt te ontstaan houdt men dit zo goed mogelijk binnenkamers. Als een directeur niet goed functioneert zal een RvC deze altijd blijven verdedigen, tot aan het punt dat zijn positie onhoudbaar is geworden.

De RvC wil wel geïnformeerd worden

Goede Raden van Commissaris willen wel geïnformeerd worden over de situatie binnen de organisatie. Zij willen niet uitsluitend informatie van de directeur krijgen. Zij zullen kritiek zeker aanhoren en daar hun oordeel over hebben. Maar zij zullen u niet publiekelijk gelijk geven.

Raden van Commissaris hebben de neiging zich in overlegvergaderingen met de OR te beperken tot algemeenheden, tot het benadrukken van de noodzaak van het directiebeleid tot beschouwingen over ontwikkelingen binnen de sector. Daarbij gaan ze liever niet in op problemen binnen de organisatie. U kunt dat gedrag vermijden door de vergadering gedegen voor te bereiden.

De vergadering

rvt-2Ook met een welwillende RvC kunt u gemakkelijk een voorzitter treffen die flink wat tijd nodig heeft om u uit te leggen dat wat de directie wil toch echt nodig is. Het kan voorkomen dat de voorzitter eerder weg moet of dat u om andere redenen niet aan uw punten toekomt. Blijf dan vriendelijk. Zeg in het begin van de vergadering dat u vandaag graag een aantal zaken naar voren zou willen brengen bij de verschillende agendapunten. Dat het altijd kan gebeuren dat we niet aan alles toekomen. Dat u in dat geval, hetgeen u naar voren had willen brengen, zult nazenden.

Wat moet u vooral niet doen tijdens de vergadering

Ga nooit naar een vergadering met de RvC met het idee van “misschien horen we wat”. Behandel de RvC ook niet als een klachtenbureau. Houd geen eindeloze verhalen. Verlies u niet in details. Beperk u niet tot werknemersbelangen. Maak geen bezwaar tegen de aanwezigheid van uw directeur. Hij zal er hoe dan ook bijzitten.

Wat moet u wel doen

Bedenk tevoren wat u wilt bespreken. Uw punten moeten zoveel mogelijk in het belang van de organisatie zijn. Ze moeten de RvC aanspreken. Vat uw punten op papier kernachtig samen. Wees u ervan bewust dat u in de vergadering met de RvC alleen kritiek op het beleid mag uitoefenen als u die punten eerst met uw directeur heeft besproken. Als u al kritiek geeft onderbouw deze zo mogelijk met objectief materiaal zoals een enquête, een klantentevredenheidsonderzoek, een werknemerstevredenheidsonderzoek of een onderzoek ter zake van het onderwerp zoals werkdruk onderbouwd met de gevolgen voor de organisatie. Bereid verbetervoorstellen voor.

Als u dit voorwerk heeft gedaan kunt u samen met de portefeuillehouder een agenda opstellen. Bespreek met de portefeuillehouder ook de gang van zaken tijdens de vergadering.

Achteraf en niet meteen resultaat

De RvC zal veelal niet direct een toezegging doen inzake uw punten. Misschien wilt u de toezegging dat het opgelost wordt of dat hij meteen actie zal ondernemen. Helaas, de RvC zal in de meeste gevallen reageren dat dit aan de directie is maar dat hij wel dankbaar is voor het delen van uw zorgen. De RvC zal uw mening bespreken met de directie als u er niet meer bij bent. Of de directie hierop zal acteren is afwachten maar één ding is zeker: de directie zal eerder luisteren naar de RvC dan naar de ondernemingsraad.

Binnenkort een gesprek met uw RvT Of RvC?

U wilt zich goed voorbereiden op het gesprek zodat uw punten echt op de agenda komen bij de RvT of RvC? Neem dan contact met ons op dan helpen we elkaar. info@rdja.nl of 030  87 89 687 en vraag naar Rick de Jong.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, zó houdt u controle in de overlegvergadering!

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

9 Tips om in de vergadering overeind te blijven!

keep-calm-everything-is-under-control-19Stel: de overlegvergadering met de directeur is net achter de rug, en u staat balend op de gang: “We hebben ons tóch weer onder tafel laten kletsen!” Want vooraf zat u vol met plannen en voornemens, maar achteraf moet u vaststellen  dat  het wéér niet is gelukt om uw mening helder weer te geven. Dat het weer niet is gelukt om de juiste vragen te stellen. Simpelweg omdat de directeur het initiatief volledig overnam en de vergadering compleet naar zijn hand zette. U kwam gewoon niet aan de bak. Hoe kunt u dit in de toekomst voorkomen?

Dagelijks aan een onderhandelingstafel

Directeuren zitten dagelijks aan een onderhandelingstafel en weten hoe zij het spel moeten spelen. En aangezien zij vaak ook nog een kennisvoorsprong hebben, slagen zij er nogal eens in om een discussie naar hun hand te zetten. En dan blijft u vol frustraties achter: “We zijn wéér onder tafel gekletst.” We geven u een aantal tips die u kunnen helpen om overeind te blijven en te doen wat u van plan was.

1. Begin op tijd met de voorbereiding

Als u te veel tijdsdruk op uw eigen voorbereiding legt, is er geen ruimte om binnen de OR een open discussie te voeren, waardoor de raad onderling verdeeld kan zijn op het moment dat de overlegvergadering begint. En dan gaat iedereen zijn eigen gang en wordt het weer een kippenhok. Daardoor kunnen de leden van de ondernemingsraad gemakkelijk tegen elkaar uitgespeeld worden. Bereid u daarom in alle rust en zeer grondig voor op een overlegvergadering en doe dit nooit op de dag zelf.

2. Zorg voor een goede agenda en bespreek deze van tevoren met de bestuurder

Een goede voorbereiding vereist een goede agenda. Bespreek daarom eerst waarover u het in de overlegvergadering wilt hebben en wat u met elk onderwerp wilt. Wilt u onderhandelen, brainstormen of informatie krijgen? Schrijf per agendapunt op wat u wilt bereiken. Doe dat in telegramstijl; kort en bondig. Deze lijst gebruikt u vervolgens tijdens de vergadering als leidraad. Plan vervolgens als dagelijks bestuur een agendaoverleg met uw bestuurder. Hierin stelt u met de directeur de definitieve agenda vast en spreekt u per agendapunt af waarom u dat punt op de agenda wilt hebben en wat u ermee wilt bereiken.

3. Benoem woordvoerders

Directeuren komen bij voorkeur zonder hun complete managementteam naar de overlegvergadering, en treden dan in feite op als woordvoerder. Dit doen zij om te voorkomen dat u erachter komt dat er binnen het management verdeeldheid is over een bepaald onderwerp. Want dan zou u gaan proberen om de twijfelende MT-leden van uw eigen standpunten te overtuigen. Dit is nu precies de reden waarom uw OR óók met woordvoerders moet werken. Want hiermee voorkomt u dat de directeur de hele trukendoos kan opentrekken om de diverse OR-leden tegen elkaar uit te spelen.

Benoem per agendapunt één of twee woord- voerders, die namens de gehele ondernemingsraad het woord doen. Meestal is de voorzitter één van hen, maar dit hoeft niet. Laat de woordvoerders werken aan de hand van het vooraf opgestelde lijstje met vragen of meningen.

4. Zorg ervoor dat de andere ondernemingsraadsleden hun woordvoerder niet afvallen

Het is voor de andere OR-leden natuurlijk heel moeilijk om hun mond te houden als de woordvoerder zijn verhaal doet, maar dit is wel de beste manier om tot een resultaat te komen. Ga dus niet instemmend zitten knikken als de directeur tijdens onderhandelingen het woord doet. Zeg vooral niet: “Zie je wel, dat zei ik ook al” én val uw woordvoerder niet in de rede. Dat zijn immers allemaal aanwijzingen dat u onderling verdeeld bent. Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad steun geeft aan de woordvoerder zonder het woord te nemen.

5. Wees niet bang om brutaal of dom gevonden te hebben

Als u aan tafel zit met een directeur die zelf alles lijkt te begrijpen, kan het verleidelijk zijn om mee te gaan in het gebruiken van moeilijke woorden én net te doen of u het snapt. Blijf echter altijd uzelf. Doe u niet beter of slimmer voor dan u bent. U bent echt niet dom als u om uitleg vraagt; als u het niet snapt, is het u simpelweg niet goed uitgelegd.

6. Vriendelijk zeggen wat u wilt!

Verder zijn veel directeuren er goed in om OR-leden het gevoel te geven dat ze brutaal zijn, vooral als u doorvraagt omdat een antwoord niet duidelijk is of als hij u in de rede valt en u vervolgens verder wilt gaan met uw verhaal. Een directeur kan dan verontwaardigd reageren en u volstrekt ten onrechte het gevoel geven dat u brutaal bent. Vanuit het oogpunt van de directeur werkt dit overigens uitstekend, want zo kan hij een eventuele oppositie effectief de mond snoeren. Wat u kun doen is om de directeur te vragen: “Mag ik vrijuit spreken?” Dat zal hij nooit weigeren. Vervolgens kunt u ronduit uw mening geven. En als de directeur dan alsnog boos wordt, kunt u – of een ander OR-lid – erop wijzen dat hij u toestemming heeft gegeven om alles te zeggen dat u op uw hart heeft

7. Wees niet bang om uw mening te geven

Soms is het moeilijk om uw mening zakelijk, gestructureerd en op een rustige toon te verwoorden. Houd dan vast aan het lijstje met vragen en standpunten dat u vooraf heeft opgesteld en vraag de directeur of hij het erg vindt dat u er wat aantekeningen bijneemt, aangezien u het moeilijk vindt om uit uw hoofd een verhaal af te steken. Dit zal hij u nooit weigeren. Vervolgens kunt u uw mening helder weergegeven, met uw lijstje als handig hulpmiddel

8. Stop de woordenstroom van de directeur op een nette manier

Er zijn nogal wat directeuren bij wie u – als u niet oppast – er gewoon niet tussen komt. Om te voorkomen dat u helemaal  niet  aan bod komt, kunt u vooraf – bijvoorbeeld in het agendaoverleg – afspreken dat iedereen aan bod komt. Geef ook aan dat dit – als de OR- voorzitter de vergadering leidt – kan betekenen dat de voorzitter de directeur zal moeten vragen om af te ronden of zijn mond even te houden. Als u zegt dat u dit wel moeilijk vindt, is de kans groot dat de directeur ontdooit en u verzekert dat u dat gerust kunt doen. Eenmaal in de vergadering móet u dat dan ook doen. Als hij dan toch nog boos dreigt te worden of gewoon doorgaat, lukt het vaak wel om de zaak met een grapje te sussen. Als het helemaal niet lukt, zult u een nieuwe vergadering moeten beleggen.

9. Ga na of alles is besproken

Om te voorkomen dat u na afloop baalt omdat toch niet alles besproken is, moet u dit vóórdat de vergadering wordt gesloten eerst nog even checken aan de hand van het lijstje met agendapunten, meningen en vragen dat u vooraf heeft opgesteld:

  • Zijn alle agendapunten behandeld?
  • Zijn al uw vragen beantwoord?
  • Heeft u over alle onderwerpen op een bevredigende wijze uw mening kunnen geven?
  • Welke afspraken zijn er gemaakt en zijn die helder?
  • Heeft u de gemaakte afspraken gecheckt?

Aan het einde

Als de OR-voorzitter de vergadering leidt, kunt u dit doen door aan het eind alle concrete afspraken nog even op te sommen, de vergadering kort samen te vatten en te checken of iedereen gezegd heeft wat hij wilde zeggen. Als de directeur de vergadering leidt, kan de OR- voorzitter hierin aanvullend zijn op de directie. Zorg er in ieder geval voor dat het gebeurt.

Meer weten

Meer weten over ‘echte’ oplossingen vanuit de praktijk? of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687.

Met vriendelijke groeten, Rick de Jong[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][dt_call_to_action background=”fancy” line=”true”]

Wilt u niets missen? Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.

[newsletter_signup_form id=2][/dt_call_to_action][/vc_column][/vc_row]

OR & Advies: Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren…

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Vertel hem gewoon wat hij moet doen en maak daar afspraken over voor het advies.positief negatief advies ondernemingsraad

Een paar weken geleden las ik in de krant dat een OR een positief advies heeft uitbracht over een reorganisatie waarbij 650 medewerkers hun baan verliezen! Positief adviseren over het feit dat er 650 medewerkers hun baan verliezen. Als u niet uit de medezeggenschapswereld komt begrijpt u er weinig van. Hoe kan je nu positief zijn over zoiets dramatisch?

Positief en negatief

Veel ondernemers en OR-en denken dat er positief of negatief geadviseerd moet worden. Dat is niet juist. Nergens staat dat een advies positief of negatief moet zijn.

 

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR

In artikel 25 en 30 van de WOR is geregeld[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan. Positief advies graag. [/dt_quote] waarover de bestuurder geacht wordt advies te vragen en hoe de adviesprocedure eruit moet zien. Het adviesrecht is één van de meest wezenlijke bevoegdheden van de OR om invloed uit te oefenen op het beleid en de besluitvorming. De wet beschrijft de adviesprocedure, maar de wet schrijft niet voor hoe het advies van de ondernemingsraad eruit moet zien.

 

De zaak moet door

Voor de bestuurder is het zaak om door te gaan en daar is het verkrijgen van het advies van de OR een onderdeel van. Het woord positief geeft in ieder geval al de lading het advies.

Stel: u bent bestuurder en ontvangt een ‘positief mits’ advies van uw ondernemingsraad. Het advies is positief met een aantal mitsen en gevolgd door een aantal opmerkingen, voorwaarden en zorgen van uw ondernemingsraad. Wat denkt u als bestuurder? Precies! Het is positief, in de pocket. De OR wil nog een aantal zaken regelen en vraagt aandacht voor het verdere traject, dat komt wel goed! Het woord positief geeft aan dat de OR akkoord is met het principe besluit. De zaak kan door, gelukkig.

 

Het besluit in alle redelijkheid genomen

De bestuurder dient aan te tonen dat hij het besluit in alle redelijkheid heeft genomen waarbij hij alle OR aangedragen argumenten en belangen heeft meegenomen in zijn afweging. Daar waar hij afwijkt dient hij dit te onderbouwen. In veel gevallen zal hij dit doen door u veel lof te geven over het proces maar zal geen beweging maken op de inhoud van uw advies.

Stel: u heeft positief geadviseerd met vijf mitsen of voorwaarden. De bestuurder neemt twee van deze mitsen of voorwaarden over. Hij motiveert waarom hij de andere voorwaarden niet overneemt. Kunt u dan bestuurder betichten van het feit dat hij uw advies niet serieus heeft meegenomen in zijn afweging? Nee, dat kunt u niet. U kunt wel vaststellen dat hij van uw advies afwijkt.

 

De bestuurder wijkt af van uw advies

Bij afwijken van het advies dient de bestuurder zich te houden aan de opschortingstermijn van één maand. De OR kan gedurende die maand beslissing of hij de zaak aan de rechter (de Ondernemingskamer in dit geval) wil voorleggen. De termijn van één maand is ook hier hard. Binnen die maand moet een advocaat namens u een uitgewerkt verzoekschrift indienen. Wacht dus niet te lang met het nemen van een besluit ter zake. Stel u gaat in beroep.

 

Positief in de rechtszaal

Positief adviseren kan problemen opleveren in de rechtszaal want u heeft immers ‘positief’ geadviseerd. U bent het eens over het principe besluit. Dat u in de praktijk niet heeft onderhandeld over uw advies, in ieder geval dat u de mitsen en maren niet heeft omgezet in duidelijke afspraken kunt u niet alleen op het bordje van de bestuurder schuiven.

 

Het alternatief is negatief tenzij  

Als u negatief adviseert moet u zich realiseren dat als de bestuurder het niet oppakt u gedwongen bent te gaan procederen.[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Spagaat voor de OR: positief of negatief. Het kan anders… [/dt_quote] Dat is ook een stap die u niet makkelijk neemt en soms helemaal niet. Dan bent u na een maand (de opschortingstermijn) alles kwijt. U dient dus van tevoren te beslissen of u bereid bent om naar de Ondernemingskamer (OK) te gaan als u negatief adviseert. Als u die beslissing hebt genomen, is het goed om een specialist mee te laten kijken naar uw advies. Bij de rechter kunt u immers alleen aanvoeren wat u ook in uw advies hebt benoemd.(lees het artikel: Nut van de OK voor OR voor inzicht in de regels waar de OK naar kijkt.)

 

En het alternatief stellen van voorwaarden dan? Onze mitsen en maren…

Uiteraard is het stellen van voorwaarden mogelijk, echter dienen deze zeer concreet te worden geformuleerd. Wat helaas nog weleens ontbreekt. Meestal worden hier ook geen concrete afspraken overgemaakt en vastgelegd (lees ons artikel: Vage afspraken). Eigenlijk hoopt u dat uw bestuurder de voorwaarden overneemt, maar helaas is dit veelal niet het geval.

 

Voorwaarden in een ander daglicht

Daarnaast worden de voorwaarden in het definitieve besluit nogal eens anders verwoord. Voorwaarden komen daardoor in een heel ander daglicht te staan en meestal niet zoals u deze voor ogen had als ondernemingsraad.

OR SpagaatDe spagaat van positief en negatief

Positief en negatief adviseren brengt u in een spagaat als ondernemingsraad. Het dwingt u in wezen tot het uitspreken van een totaal oordeel met maar twee keuzes: negatief of positief. De praktijk is anders. Doorgaans begrijpt u dat er ‘iets’ moet gebeuren en kunt u zich voor een deel vinden in de voorstellen van de bestuurder. Maar veelal wilt u ook zaken anders dan de bestuurder. U wilt een advies afgeven dat recht doet aan uw genuanceerde mening.

 

Het kan anders…

In essentie is adviseren uw mening geven. Als OR wordt u gevraagd om een mening te geven over financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten die de ondernemer voornemens is te nemen. U hoeft het dus niet goed te keuren, een akkoord te geven of ja te knikken.

U heeft de volgende drie opties;

  • U adviseert de bestuurder het besluit te nemen
  • U adviseert de bestuurder het besluit niet te nemen
  • U adviseert de bestuurder het anders te doen, namelijk…

 

In het laatste geval geeft u aan waarom het naar uw oordeel anders moet en formuleert u vervolgens een aantal alternatieven of voorwaarden. Dit doet u pas als het onderhandelen geen duidelijke afspraken opleveren.

 

Zet uw mitsen & maren om in afspraken

Als het u gaat om de mitsen en maren (uw bedenkingen) die u zorgvuldig heeft geformuleerd, onderhandel dan ook over uw mitsen en maren. Zet deze om in concrete afspraken (lees ook: Maak nu eens goed afspraken, eerder blog). Maak deze afspraken een wezenlijk onderdeel van uw advisering.

 

Hoe dan?

Dit kunt u als volgt doen. De ondernemingsraad schrijft zijn advies zoals hij dit zou aanbieden. We noemen dit het ‘preadvies’. Dit preadvies bespreekt u tijdens een overlegvergadering met de bestuurder. Het overleg gebruikt u om te onderhandelen over uw voorstellen (alternatieven, mitsen en maren). U geeft letterlijk aan wat u voornemens bent te adviseren. U vraagt hem welk van uw adviezen hij voornemens is over te nemen. Noteer de toezeggingen en afspraken van uw bestuurder. Op deze wijze zet u uw voorstellen om in echte toezeggingen en afspraken. U bent nu echt aan het onderhandelen en heeft u goede afspraken gemaakt! Let wel, zorg dat die afspraken goed worden vastgelegd zodat daar later geen misverstand meer over kan bestaan.

 

Afspraken is afspraak

De afspraken vormen de basis van het af te geven uiteindelijke OR advies. De afspraken zijn nu onderdeel geworden van uw advies en krijgt op deze wijze meer gestalte. Voor de ondernemerskamer (OK) is afspraak is afspraak. (lees artikel nut van de OK voor OR.).

 

En als het allemaal niet lukt?

Als u toch niet lukt om tot afspraken te komen over uw alternatieven, mitsen en maren dan heeft u immers nog het advies. Uw advies zal ieder geval anders nu u weet wat de bestuurder wel en niet voornemens is over te nemen. Het woord positief zult u niet zo makkelijk meer gebruiken.

 

Samenvatting

  • Een OR advies is een mening
  • Er wordt u gevraagd of, en hoe u het besluit zou nemen als u de bestuurder was
  • De OR adviseert, de bestuurder beslist
  • Geef geen positief of negatief advies. Gebruik: doen, niet doen en anders doen
  • Maak voorafgaand aan het advies afspraken en leg deze helder vast
  • Afspraken zijn een wezenlijk onderdeel van uw advies
  • Afspraken vormen de basis van de toon van uw advies

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar bestaat deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.[/vc_column_text][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][dt_button link=”http://rdja.nl/or-cursus/open-inschrijvingscursus-overtuigend-strategisch-adviseren/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ga voor meer info naar ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ ‘[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Zinnige antwoorden nodig ondernemingsraad?
 Stel de juiste vragen!

[vc_row][vc_column][vc_column_text]vraag en antwoordStel: uw ondernemingsraad ontvangt een belangrijke adviesaanvraag. En die roept meer vragen op dan hij beantwoordt. Denk aan vragen als: “Worden de echte problemen wel aangepakt?”, ”Wat gaan ze precies doen?” en “Wat zijn de gevolgen voor de collega’s?” En hoe langer u erover nadenkt, hoe meer vragen er rijzen. Dan is het belangrijk dat u uw vragen zodanig stelt dat u zinnige antwoorden krijgt.

Hoe pakt u dat aan? dat leest u in dit artikel.

 

Vragen zo snel mogelijk stellen

Om te beginnen is het belangrijk dat u uw vragen zo snel mogelijk stelt. Dat vermijdt irritatie bij uw directie. U hoeft niet te wachten tot uw vragenlijst compleet is. Als u pas op het laatst met uw vragen komt, zal de directie u verwijten dat u de zaak ophoudt. En terecht!

 

Vijf stappen

Om ervoor te zorgen dat u zinvolle antwoorden krijgt, kunt u het stellen van uw vragen in vijf stappen gestructureerd aanpakken.

 

Stap 1: een rondje ‘eerste indruk’

Bij de eerste behandeling van de adviesaanvraag is het belangrijk dat de voorzitter alle leden de gelegenheid geeft om hun eerste in- druk onder woorden te brengen. Hierbij krijgt iedereen vijf minuten om zonder onderbrekingen zijn verhaal te doen. Ieder op zijn eigen manier. Het gaat om het inventariseren van ieders eerste indruk en niet om het overtuigen van elkaar.

 

Stap 2: de eerste inventarisatie

Het klinkt kinderachtig, maar het allerbeste kan iemand de gehele adviesaanvraag pagina voor pagina voorlezen. Op die manier weet u zeker dat iedereen alles gelezen heeft en dat zo veel mogelijk vragen ook echt vroegtijdig worden ingebracht. .[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Spreek regels af bij het stellen van vragen[/dt_quote] Er ontstaat op elke pagina discussie en een goede voorzitter brengt het gesprek steeds terug op de vragenlijst: “Oké, jij vindt dus dat het echte probleem niet wordt aangepakt, welke vragen heb je daarover?” Iemand anders noteert álle opkomende vragen op een flip-over en daarna op een laptop. Daarna worden de vragen uitgeprint en aan iedereen uitgereikt.

 

De regels bij het stellen van vragen

Bij het stellen van vragen gelden de volgende regels:

  • Stel alleen vragen die de adviesaanvraag en de plannen kunnen verduidelijken.
  • Kom niet met beschuldigingen.
  • Geef geen meningen; dit doet u pas nádat alle vragen zijn beantwoord.
  • Onderhandel onderling niet of een vraag wel of niet belangrijk is. Alle vragen mogen.
  • Ga niet in discussie over de juiste bewoordingen van een vraag. Dat komt later wel.

 

Stap 3: het rubriceren van de vragen

Stel vast over welke onderwerpen de adviesaanvraag gaat. Rubriceer daarna alle genoteerde vragen per onderwerp. Doe dit rubriceren met z’n allen. Deel de nieuwe lijst weer uit.

 

Stap 4: een indeling maken per onderwerp

Nadat u alle vragen gerubriceerd heeft, kunt u het beste per onderwerp een indeling maken, waarbij u altijd dezelfde volgorde aanhoudt:

  1. de probleemstelling;
  2. de (negatieve) gevolgen van het probleem;
  3. de oplossing van het probleem;
  4. de gevolgen van de oplossing voor de mensen;
  5. de manier van implementeren.

 

Volgens de opbouw van uw advies

Focus u nog niet te veel op de gevolgen voor de mensen. Als u daar andere ideeën over heeft, zult u uw argumenten toch ook ontlenen aan een andere visie op de probleemstelling en de oplossing daarvan. Dus neem die vooral mee!

Deze opbouw is belangrijk omdat u ook uw advies op deze manier opbouwt:

  • Zijn we het eens over waar we advies over moeten geven (de voorgenomen besluiten)?
  • Zijn we het eens over de problematiek?
  • Zijn we het eens over de oplossing?
  • Zijn we het eens over de gevolgen voor de medewerkers?
  • Zijn we het eens over de maatregelen die genomen worden om de gevolgen op te vangen?
  • Of zien we onderdelen anders?

 

Stap 5: de puntjes op de i

De eindredactie van de vragenlijst kunt u het beste overlaten aan de secretaris, met een ander OR-lid als klankbord. Aan hen is ook de check op de volgende punten:

  • Wordt er daadwerkelijk om informatie gevraagd?
  • Zijn de vragen zakelijk geformuleerd?
  • Staan er geen vragen twee keer in?
  • Zijn de vragen duidelijk en concreet genoeg?
  • Zijn alle vragen slechts voor één uitleg vatbaar?

 

Versturen

Als de vragenlijst klaar is, verstuurt u die naar de directie. Geef hierbij duidelijk aan dat dit een eerste, nog onvolledige, vragenlijst is én dat de antwoorden ertoe kunnen leiden dat u nieuwe vragen stelt. Vraag niet meteen om schriftelijke antwoorden, want dan is de kans groot dat u oppervlakkige antwoorden uitlokt. Als u een goede werkrelatie met uw directeur heeft, kunt u beter met hem afspreken dat hij de vragen in een overlegvergadering komt beantwoorden, waarna u zult aangeven welke vragen u alsnog op schrift wilt hebben.

 

Overlegvergadering

De meeste plannen worden uitgewerkt door het managementteam (MT), en niet door de directeur zelf. Hierdoor kent uw directeur vaak niet alle ins en outs. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] De directeur kent niet alle ins en outs [/dt_quote] In een overlegvergadering zal hij daarom vooral de nadruk leggen op de noodzaak van de reorganisatie én een snel advies van de OR. Hij zal de neiging hebben uw indringende vragen over de noodzaak van de reorganisatie af te wimpelen met “We moeten naar de toekomst kijken, niet naar het verleden.”

Als u echt diep op de materie wilt ingaan, kunt u dan ook beter voorstellen om de verantwoordelijke MT-leden en plannenmakers in de overlegvergadering uitleg te laten geven. Als uw directeur op zijn MT vertrouwt én de ondernemingsraad serieus neemt, zal hij op zo’n verzoek ingaan.

 

NIET DOEN OR

[dt_quote type=”blockquote” font_size=”medium” animation=”none” background=”plain”] Sommige ondernemingsraden maken bij het stellen van vragen gebruik van een kant-en-klare vragenlijst die ze van internet hebben geplukt. Doe dit nooit! Want deze standaard vragenlijsten gaan maar ten dele over de situatie waarin uw onderneming zich bevindt. Bovendien zal uw directeur snel doorhebben dat u zich er met een jantje-van-leiden vanaf heeft gemaakt. En dan zal hij uiteraard weinig zin hebben om van zijn kant wel veel tijd in de beantwoording van uw vragen te steken.[/dt_quote]

 

Mondeling of schriftelijk

Het komt nogal voor dat de bestuurder het liefst een mondelinge toelichting geeft en uw vragen niet schriftelijk heeft beantwoord. In beginsel is het op schrift beantwoorden van uw vragen krijgen het beste. Maar soms zijn antwoorden niet geheel in woorden te vangen en is een mondelinge toelichting noodzakelijk.

 

Alle vragen gesteld?

Geef tijdens en aan het eind vazinnig antwoordn de vergadering aan welke vragen u alsnog schriftelijk beantwoord wilt zien en dat er misschien nog meer vragen komen. Mocht u gevraagd worden wanneer u gaat adviseren, beloof dan daarop terug te komen. Geef aan dat u de antwoorden meeneemt in uw eindoordeel. Het tot u nemen van de antwoorden dient u toch in alle rust te doen. Controleer in ieder geval of u al vragen zijn gesteld en zijn beantwoord en alles correct wordt genotuleerd!

 

Antwoorden tellen juridisch mee

Als in de beantwoording toezeggingen worden gedaan of afspraken worden gemaakt, dan zijn deze juridisch geldend. Evenals toezeggingen en afspraken die in een brief aan de OR staan of tijdens de vergaderingen zijn genotuleerd.

 

Het verkrijgen van zinnige antwoorden is een kunst

Het verkrijgen van zinnige antwoorden begint met het stellen van vragen. Op basis van zinnige antwoorden kunt u iets vinden van het voorgenomen besluit. Het stellen van de juiste vragen is een belangrijk goed voor elke ondernemingsraad. In de loop der jaren hebben wij geleerd op welke wijze u het beste vragen kunt stellen om echt antwoord te krijgen. Het gaat niet alleen om de wijze waarop maar met name de inhoud van uw vragen is belangrijk om echt zinnige antwoorden te krijgen. U dient per slot van rekening te adviseren over de inhoud van het besluit.

 

Wilt u ook profiteren van onze ervaringen?

Dat mag en kan in een maatwerk cursus voor uw ondernemingsraad. Bel of mail ons om als OR nog beter te worden in het stellen van de juiste vragen, het echt verkrijgen zinnige antwoorden. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687 of info@rdja.nl[/vc_column_text][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][ultimate_spacer height=”30″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, zó pakt u een niet goed functionerende manager aan!

Uw ondernemingsraad kan invloed uitoefenen bij disfunctionerende of ongeschikte managers.

Zorg voor een goede aanpak

Misschien is het volgende u weleens overkomen: u behandelt de adviesaanvraag voor de reorganisatie van verschillende afdelingen: marketing, aftersales, boekhouding en P&O. U vindt die reorganisatie niet onlogisch, maar u bent van mening dat de marketingmanager niet goed functioneert. Hij boekt geen resultaten en is ‘honds’ tegen zijn ondergeschikten en zelfs tegen klanten. Uitgerekend hij is degene die het plan heeft gemaakt om zijn afdeling te reorganiseren, terwijl zijn afdeling er juist voor moet zorgen dat er werk binnenkomt. U vindt dat deze man moet worden vervangen, en dat zijn aanblijven slecht is voor uw onderneming. Wat te doen? In dit artikel leest u hoe u dit moet aanpakken.

 

Eerst met de man praten?In OR Out

Vaak ontstaat binnen de OR de discussie of het wel fatsoenlijk is om de marketingmanager zo hard aan te pakken. “Wij gaan toch niet over individuele gevallen?” Het antwoord daarop is dat het nu niet over een individueel geval gaat, maar over het beleid en de output van de onderneming als geheel. Ook zullen OR-leden zich afvragen of u niet eerst met deze man moet gaan praten.

Antwoord: nee. Het is niet uw taak om managers op hun fouten te wijzen. Het is echter wel zo netjes om verschillende punten van disfunctioneren al eerder te hebben aangekaart, maar dan uiteraard zonder dat de manager ontslagen is.

 

De verkeerde aanpak

[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Pas op voor verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.” [/dt_quote] U moet advies uitbrengen. Als u dit serieus aanpakt, doet u dat schriftelijk. Natuurlijk heeft u de neiging om in uw advies op te nemen dat de marketingmanager weg moet. Maar u schat in dat er dan een conflict ontstaat, met de man als middelpunt. Want wat gebeurt er als u openlijk zijn ‘hoofd’ eist? Dan treden de volgende mechanismen in werking:

  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zich loyaal op te stellen ten opzichte van een lid van zijn managementteam. Als hij dat niet doet, krijgt het vertrouwen van de andere MT-leden in hun directeur een deuk: “Als hij zijn marketingmanager zo makkelijk laat vallen, kan hij mij ook wel laten vallen.” Dit gevoel bij de andere MT-leden treedt zelfs op als ook zij van mening zijn dat de marketingmanager niet goed functioneert.
  • Uw directeur voelt zich gedwongen om zichzelf te verdedigen. In feite wordt hij er immers van beschuldigd dat hij een slapjanus is die iemand die niet functioneert de wacht niet durft aan te zeggen.
  • De marketingmanager zal heus wel een paar getrouwen hebben die voor hem willen opkomen. Meestal leidt dat tot het zwartmaken en het verdacht maken van de ondernemingsraad. Dit gebeurt met verwijten als: “De OR maakt de onderneming kapot.”

Dit zijn allemaal reacties op een harde openlijke eis van de OR dat de marketingmanager het veld ruimt. Dat schiet niet op, en bovendien zal de marketingmanager waarschijnlijk gewoon aanblijven. Wat moet u dan wel doen?

 

De juiste aanpak

De onderstaande (juiste) aanpak werkt alleen als u een redelijke directeur heeft met wie te praten valt. Gelukkig is dat meestal het geval. Uw aanpak bestaat in dat geval uit twee delen: eerst uw voorbereiding, en vervolgens het gesprek met uw directeur.

 

Uw voorbereiding

Noteer voor uzelf op welke punten de marketingmanager disfunctioneert. Schrijf op welke functie-eisen u aan een marketingmanager moet stellen, zoals:

  • het ontwikkelen en vastleggen van een marketingstrategie;
  • het maken van een begroting en een meerjarenplan;
  • het realiseren van de begroting;
  • het onderhouden van belangrijke klantencontacten;
  • het realiseren van ‘nieuwe’ omzet en nieuwe klanten;
  • het aantrekken en behouden van talent voor zijn afdeling.

Het is goed mogelijk dat u een ander lijstje heeft dat beter bij uw organisatie past. Waar het om gaat, is dat u een lijstje maakt van eisen waaraan u het functioneren van uw marketingmanager kunt afmeten. U kunt dit vergelijken met een beoordelingsgesprek. Vervolgens vult u het lijstje in met uw beoordeling. Daarna schat u in of uw directeur zich ook in de beoordelingscriteria kan vinden. Zo nodig past u uw lijstje aan.

Dan het moeilijkste: u haalt al uw woede en verontwaardiging over de vervelende omgang van de marketingmanager met mensen eruit. U mag alleen een uitzondering maken als zijn omgang met mensen aanwijsbaar slecht is voor de commerciële output. Maar dan nog moet u elke emotie eruit halen en uw bezwaren strikt zakelijk weergeven.

 

Het gesprek met uw directeur

Uw directeur wil wel luisteren, maar is allergisch voor verwijten aan zijn adres, en ook voor emotionele en zielige verhalen. Misschien vindt hij de marketingmanager ook wel een vervelende vent. Maar hij zal hem beoordelen op zijn betekenis voor het resultaat van de onderneming. Kom dus met aantoonbare feiten; deze heeft u hopelijk genoteerd op uw lijstje.

 

Eerst informeel aankaarten

Verder wil uw directeur wel luisteren, maar hij wil niet ter verantwoording worden geroepen door de hele OR. Dan wordt het te veel een wedstrijd. Klop daarom bij hem aan (meestal is dit een taak voor de voorzitter en de secretaris) en zeg dat u een probleem heeft met de marketingmanager. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] Een prestigekwestie blokkeert een oplossing. [/dt_quote] Geef aan dat u niet precies weet hoe u het moet aanpakken, en dat u graag een gesprek met hem (= uw directeur) zou willen hebben. Leg in uw gesprek niet meteen een ontslageis op tafel, maar spreek uw zorg uit ten aanzien van het functioneren van de marketingmanager. Een ontslageis is te dwingend voor uw directeur. Dan wordt het een prestigekwestie en dat blokkeert een oplossing. Hij moet de ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Leg uw conclusies mondeling op tafel, met het nodige voorbehoud. Houd de mogelijkheid open dat uw conclusies op onderdelen onjuist zijn.

 

De reactie van uw directeur

Het kan zijn dat uw directeur uw zakelijke bezwaren niet deelt. Dan zal hij de marketingmanager niet vervangen. Wel kan het zijn dat hij vindt dat de man beroerd communiceert. Dan zal hij proberen om hem daarop te corrigeren. Uw directeur zal dan tegen hem zeggen: “Piet, je bent af en toe nogal bot. Persoonlijk kan ik je directheid wel waarderen, maar ik krijg er klachten over. Doe er wat aan.” Als de marketingmanager dat doet, zult u dit merken aan zijn gedrag.

 

img_8604Hij is het met uw zakelijk bezwaren eens

Als uw directeur het met uw zakelijke bezwaren eens is, zullen die niet allemaal nieuw voor hem zijn. Hij zal de man dan wel vervangen. Maar hij moet daarbij wel zijn eigen gezicht redden, én zijn overige MT-leden niet laten schrikken. Dus zal uw directeur nooit publiekelijk toegeven dat de marketingmanager naar aanleiding van uw klacht wordt vervangen. Vaak zie je dat de marketingmanager iemand naast zich krijgt om de trein weer op de rails te krijgen.

 

Promotie

In grotere concerns krijgt de marketingmanager soms een ‘promotie’ binnen het concern. Hij wordt dan enthousiast uitgezwaaid en gaat een nieuwe uitdaging aan op de concernafdeling ‘business development’. Daarna is hij uit uw zicht. Alle gezichten gered en het probleem van het disfunctioneren opgelost.

 

Invloed en toch weinig te vieren

Gefeliciteerd! U heeft een belangrijk probleem op een perfecte manier aangekaart. Het probleem is mede dankzij u opgelost! Maar helaas: u zult nooit de credits krijgen voor de oplossing van het probleem; niemand weet hoeveel invloed u heeft gehad. U heeft veel invloed, maar weinig te vieren. Maar het ging uiteindelijk om de invloed, toch? En u mag best zelf een goede fles opentrekken – als u thuis bent.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X