Wanneer neemt de directeur uw ondernemingsraad serieus? Een checklist

U wordt nog steeds niet serieus genomen!

Veel ondernemingsraden kampen met het volgende probleem: “We hebben het gevoel dat we niet serieus worden genomen. De directeur gaat gewoon zijn gang.“ Als u dit gevoel ook wel eens heeft gehad, heeft u wellicht geprobeerd om hierover een gesprek te hebben met uw directeur, bijvoorbeeld tijdens een cursus. En misschien heeft u toen samen een aantal goede afspraken gemaakt, om het overleg voortaan beter te laten verlopen – en ervoor te zorgen dat het overleg een stuk serieuzer zou worden. Misschien heeft u daarna wel tot uw teleurstelling – en misschien zelfs verontwaardiging – gemerkt dat van al die afspraken weinig terecht is gekomen. Anders gezegd: u wordt nog steeds niet serieus genomen. Wat moet u dan doen?

 

Grofweg twee oorzaken

Als u niet serieus wordt genomen, kan dit grofweg twee verschillende oorzaken hebben. Soms ziet een directeur die hele medezeggenschap niet zitten. Dan zal hij zo min mogelijk met ‘zijn’ ondernemingsraad willen overleggen. En als hij er echt niet onderuit kan, zal hij zich in elk geval niets aantrekken van wat de OR te melden heeft. Maar het kan ook aan u liggen. Want het is mogelijk dat uw directeur best wel een voorstander is van medezeggenschap, maar dat hij gewoon geen serieus weerwerk krijgt, en hij niks kan met wat de ondernemingsraad te melden heeft. Stel nu dat het aan ú ligt, wat kunt u hier dan aan doen? Dat leest u in dit artikel.

 

Wanneer neemt u iemand serieus?

Stel: u raakt op een feestje met iemand in gesprek. Uw gesprekspartner begint over voetbal. Toevallig bent u – in tegenstelling tot de auteur van dit artikel – een liefhebber en bovendien ook nog kenner; u weet heel veel van voetbal. Hoelang duurt het voordat u doorheeft of u de ander serieus neemt als het over voetbal gaat? Eén minuut? Twee minuten? En op basis waarvan bepaalt u dat? U neemt de ander waarschijnlijk niet serieus als hij dingen zegt die simpelweg niet kloppen, of als hij vragen stelt waaruit blijkt dat hij er geen bal van afweet. U neemt de ander wél serieus als blijkt dat hij wel degelijk verstand heeft van voetbal, en dus verstand heeft van iets waar u zelf veel van weet.

Een ander voorbeeld: Stel: u bent onderhoudsmonteur. Er is een probleem met een complexe verpakkingslijn van een levensmiddelenbedrijf. Deze klus moet door twee mensen worden geklaard, en u krijgt een nieuwe collega mee. U zit samen in de auto op weg naar de klus, en u praat over de aanpak van de klus. Hoelang duurt het voordat u weet of u iets aan uw collega heeft – anders gezegd: of u hem serieus neemt? Eén minuut? Twee minuten? Als u dan vaststelt dat u niets aan hem heeft, ergert u zich. U neemt zich dan voor om er de volgende keer voor te zorgen dat u iemand meekrijgt waar u wél wat aan heeft, zodat de klus beter en sneller is geklaard. U neemt uw collega wél serieus als hij verstand van zaken heeft en iets goed kan wat u zelf ook goed kunt . En natuurlijk als u wat aan hem heeft.

 

Samenvattend neemt u iemand serieus als:

  • hij verstand heeft van een onderwerp waar u zelf ook veel van weet;
  • hij iets goed kan wat u zelf ook goed kunt (en misschien is hij zelfs beter dan u…);
  • u iets aan hem heeft, wat wil zeggen dat u – door zijn toedoen – uw doel eerder bereikt.

 

Wanneer neemt u in uw werk iemand serieus?

Hiervoor hebben we al voorbeelden gegeven van situaties waarin u in een paar minuten bepaalt of u iemand serieus neemt. Laten we hier eens wat dieper op ingaan, opnieuw aan de hand van een voorbeeld. Stel: u werkt op de commerciële afdeling van een bedrijf. Samen met een collega bent u verantwoordelijk voor een systeem dat zo veel mogelijk informatie verzamelt en bijhoudt van (mogelijke) klanten. Uw collega gaat met pensioen en u moet zijn opvolger inwerken. Wanneer neemt u uw nieuwe collega serieus, en wanneer niet?

 

Gedrag waardoor u iemand serieus neemt (de checklist voor de OR):

  • Hij luistert aandachtig als u hem uitlegt wat er moet gebeuren en waarom dat moet gebeuren.
  • Hij stelt zinnige vragen, waaruit blijkt dat hij begrijpt waar het over gaat.
  • Hij verdiept zich in de materie.
  • Hij pakt zaken zelf op.
  • Hij komt op zaken terug.
  • Als hij iets niet begrijpt, vraagt hij om uitleg.
  • Als hij een fout maakt, meldt hij dat.
  • Als u afspraken met hem maakt, houdt hij zich daaraan.\
  • Als hij zich niet aan een afspraak kan houden, meldt hij dat.
  • Hij geeft pas een oordeel als hij weet waar het over gaat.

 

Gedrag waardoor u iemand niet serieus neemt:

  • Hij heeft meteen een oordeel.
  • Hij denkt het beter te weten.
  • Hij heeft een ongeïnteresseerde houding.
  • Hij is ongemotiveerd, en eigenlijk verzet hij zich gewoon.
  • Hij klaagt voortdurend over van alles: zijn stoel, het systeem, et
  • Hij denkt alleen aan zijn eigen belang

 

Wanneer neemt de directeur uw OR serieus?

Het belangrijkste verschil tussen u en uw directeur is dat hij directeur is (en u niet). Maar serieus nemen werkt bij hem hetzelfde als bij u. En net als u, neemt hij alleen iets aan van iemand die hij serieus neemt. Dat betekent dat u alleen invloed heeft op een directeur als hij u serieus neemt (veelal op een inhoudelijke bedrage en wat ook in zijn belang is). Dan moet u zich dus serieus gedragen. Daarvoor is het bovenstaande rijtje een handig hulpmiddel. Want uw directeur zal u eerder serieus nemen als u aandachtig luistert, zinnige vragen stelt, zich in de materie verdiept, etc.

 

Bent u zelf serieus? Gebruik de checklist

Neem de bovenstaande checklist en vul hem eerlijk in. Zet een streepje/kruisje bij elke keer dat u zich niet op een serieuze manier gedraagt. U weet dan wat u aan uw houding moet verbeteren om (nóg) serieuzer te worden genomen.

Dit onderwerp eens bespreken tijdens een OR cursus en echte handvatten krijgen op welke wijze de OR kan opereren om ‘echt’ serieus genomen te worden, neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad checklist: wel of niet in een werkgroep met de directie?

Uw ondernemingsraad wordt gevraagd om met de bestuurder in een werkgroep te gaan zitten. Is dat verstandig? Bepaal het met deze checklist

Als het niet goed gaat met uw bedrijf, stelt de directie vroeg of laat vast dat een reorganisatie noodzakelijk is. Vaak krijgt u dan als ondernemingsraad het voorstel om zitting te nemen in de werkgroep die de reorganisatie gaat uitdenken. En dan wordt het spannend, want dat loopt binnen de OR bijna werkgroepaltijd uit op een felle discussie, waarbij de voor- en tegenstanders elkaar bij kans de hersens inslaan. Wat moet u dan doen om intern de rust te bewaren?

Voorstanders en tegenstanders

De voorstanders zien een uitgelezen mogelijkheid om vroegtijdig bij het beleid betrokken te raken, terwijl de tegenstanders de uitnodiging van de directie vooral zien als een poging om de OR medeplichtig te maken. De emoties kunnen dan hoog oplopen. Hoe zorgt u dat dit niet uit de hand loopt?

Verstandig om in de werkgroep zitting te nemen?

De voor- en tegenstanders zouden beiden wel eens gelijk kunnen hebben. De voorstanders hebben gelijk dat dit een prachtige kans kan zijn, maar de beren op de weg die de tegenstanders zien, kunnen er ook echt zijn. U kunt aan de hand van een eenvoudige checklist bepalen of het verstandig is om in de werkgroep zitting te nemen. Als u de zes vragen van deze checklist allemaal met ja kunt beantwoorden, is de belangrijkste horde genomen. Wel dient u eerst nog met de directie een aantal spelregels af te spreken. Als dat allemaal goed verloopt, zijn alle voorwaarden voor succes aanwezig en kan de werkgroep met frisse moed aan de slag!

De checklist bestaat uit de volgende vragen:

Zijn beide partijen bereid om hun standpunten ter discussie te stellen?

Directie en OR dienen beiden bereid te zijn om hun  standpunten  ter  discussie  te  stellen.  Als beide partijen alleen maar hun – uiteenlopende – opvattingen willen handhaven, is een werkgroep zinloos.

Bent u ervan overtuigd dat de directeur te vertrouwen is en bereid is om serieus met uw inbreng om te gaan?

U moet als ondernemingsraad de ervaring hebben dat uw directeur te vertrouwen is. Het mag best een spijkerharde vent zijn, als u er maar zeker van kunt zijn dat hij zich aan zijn woord houdt. En als hij een keer een brief niet beantwoordt, wordt hij daar echt niet onbetrouwbaar van. Verder is van belang dat u de ervaring heeft dat uw directeur echt aandacht besteedt aan de suggesties van de OR en er iets mee doet.

Is het mogelijk om afspraken te maken waarmee u voorkomt dat u in de ‘fuik’ terechtkomt?

U loopt het risico dat u niet kunt leven met het eindresultaat van de werkgroep of met de gang van zaken, maar gevangen zit omdat u hieraan immers zelf heeft meegewerkt. U zit dan in de fuik. U kunt dit dreigende gevaar voor een groot deel wegnemen door vooraf de volgende afspraken te maken:

  • Aan het eind van het traject blijft het adviesrecht gewoon van toepassing.
  • Ondernemingsraad én directie kunnen altijd uit de werkgroep stappen en terugvallen op de ‘gewone’ adviesprocedure.
  • Tijdens het functioneren van de werkgroep gaat de directie niet alvast reorganiseren. Als u deze afspraken kunt maken, is er slechts een kleine kans dat u in de geschetste fuik belandt. U kunt er in elk geval uit, als u dat wilt.

Bent u ervan overtuigd dat er bij gedwongen ontslagen goed gezorgd wordt voor de mensen die buiten de boot vallen?

Gelukkig gaat niet iedere reorganisatie ten koste van de werkgelegenheid. Vaak is het vragen om een sociaal plan dan ook niet nodig. Toch kan het zijn dat de situatie zo ernstig is dat u bijna zeker weet dat er wel gedwongen ontslagen vallen, en dat u in alle eerlijkheid moet concluderen dat dit ook echt nodig is. De eerste vraag die u dan van uw achterban krijgt, is of er een sociaal plan is. Als u dan moet bekennen dat u geen idee heeft wat er gebeurt met de mensen die eruit moeten, wordt u gelyncht door uw eigen achterban. En dat is dan nog terecht ook. Daarom: als u kunt weten dat er geen sociaal plan klaarligt, terwijl het er dik inzit dat er mensen ontslagen gaan worden, moet u geen zitting nemen in een werkgroep. Hierop zijn twee uitzonderingen mogelijk, namelijk als uw bedrijf altijd heel goede regelingen heeft getroffen óf als u een sterke vakbond achter u heeft staan.

Is het mogelijk om een aantal belangrijke spelregels af te spreken over het functioneren van de werkgroep?

Veel werkgroepjes beginnen vol enthousiasme aan hun taak, maar veranderen in no-time in leuterclubjes. Daarom moeten spelregels worden vastgelegd voor het functioneren van de werkgroep. Als dat niet lukt, moet u er niet aan beginnen. De volgende spelregels zijn erg belangrijk:

Regel 1: Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het doel is van de werkgroep.

Regel 2: Er moet een heldere inventarisatie plaatsvinden van de op te lossen problemen. Het is erg belangrijk om overeenstemming te bereiken over wat nu eigenlijk het probleem is. Want zonder probleemdefinitie is het zinloos om te praten over oplossingen.

Regel 3: Er mag geen sprake zijn van informatieverschillen, waarbij de leden van het managementteam over meer info beschikken dan de OR-leden.

Regel 4: Er moet een duidelijk vergaderschema met een heldere agenda worden opgesteld, zodat iedereen zich goed op de besprekingen kan voorbereiden.

Regel 5: Er moeten goede notulen worden ge- maakt van het werk van de werkgroep.

Regel 6: De OR-leden moeten de informatie uit de werkgroep kunnen delen met de andere leden van de ondernemingsraad, desnoods onder geheimhouding.

Gaat de ondernemingsraad zelf serieus met de werkgroep om?

De OR zal zijn eigen deelname aan de werk- groep bloedserieus moeten nemen. Het zou vreemd zijn om de directie allerlei verplichtingen op te leggen en uzelf er met een jantje-van-leiden af te maken. Voor u als ondernemingsraad gelden daarom de volgende regels:

Regel 1: Vaardig mensen af die verstand van zaken hebben, hun mening durven te geven én in staat zijn om de ideeën van de OR helder over te brengen.

Regel 2: Zorg ervoor dat u als ondernemingsraad verstand krijgt van de materie waarover het in de werkgroep gaat.

Regel 3: Leg uw probleemstellingen en mogelijke oplossingen helder en gestructureerd op tafel.

Regel 4: Deze regel heeft u eerder gezien: wees bereid om uw eigen standpunten ter discussie te stellen.

Regel 5: Ga niet onderling in discussie over de vraag of OR-leden slechts als waarnemer in de werkgroep moeten gaan zitten of dat ze namens de OR spreken. Het is namelijk praktisch niet te doen om alleen maar voor waarnemer te spelen. Ze moeten gewoon kunnen mee- praten en als u geen vertrouwen in hen heeft, moet u hen niet sturen.

Regel  6 Als  de  OR-vertegenwoordigers in de werkgroep zien aankomen dat de ondernemingsraad zich absoluut niet kan vinden in de resultaten van de werkgroep, moeten zij dit melden in de werkgroep en in de OR. Iedereen weet dan alvast dat dit tot uiting zal komen in het OR-advies. Dit hoort bij eerlijk overleg.

Regel 7: Stuur niet steeds andere mensen naar de werkgroep.

Regel 8: Laat uw vertegenwoordigers in de werkgroep regelmatig verslag uitbrengen aan de OR. U kunt dan vaststellen of de werkgroep een kant opgaat waarin u zich kunt vinden.

Het gaat ook wel eens mis

Ondanks alle goede afspraken kan het toch misgaan. Soms wordt dit veroorzaakt  door een klunzige leiding van de werkgroep. Veel vervelender is het als de directie alvast aan het uitvoeren slaat. U krijgt hierdoor terecht het gevoel dat uw directeur de OR alleen maar als excuus-truus gebruikt en dat hij alleen tegen iedereen wil kunnen zeggen dat de OR het er- mee eens is en dat de OR overal heeft bijgezeten toen de knopen werden doorgehakt. Als hij niet op uw waarschuwing reageert kunt u maar beter terugvallen op de ontsnappingsclausule die u van tevoren heeft afgesproken, namelijk dat u zich tijdens de rit kunt terugtrekken uit de werkgroep. Er volgt dan een ‘gewone’ adviesprocedure.

Ultieme kans

Als u de mogelijkheid krijgt om deel te nemen aan een werkgroep, zijn er altijd veel beren op de weg. Dit kan een reden zijn om er niet aan te beginnen. Realiseert u zich echter wel dat als u tot nu toe altijd het gevoel had dat u overal te laat bij betrokken wordt en dat er niet naar u geluisterd wordt, dat dít uw ultieme kans is om dit te doorbreken!

Meer weten

Meer weten over ‘echte’ oplossingen vanuit de praktijk? of heeft u gewoon behoefte om een aantal vragen te stellen. Twijfel niet en neem vrijblijvend contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer 030- 87 89 687.

Met vriendelijke groeten, Rick de Jong

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

Ondernemingsraad en tegenstrijdige belangen onder de achterban

De achterban bestaat niet!

belangennomaden-achterbanStel: de directie heeft een instemmings- of adviesaanvraag ingediend voor een bepaald voorgenomen besluit, dat voor sommige groepen medewerkers gunstig uitpakt en voor anderen juist ongunstig. In feite heeft uw ondernemingsraad dan niet één achterban, maar meerdere. En die hebben allemaal hun eigen belangen, die flink kunnen botsen. En dan kan het voor uw OR heel moeilijk worden om tot een advies te komen waarmee iedereen kan leven!

 

Tegenstrijdige belangen

Als u te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, moet u die belangen tegen elkaar afwegen; u moet keuzes maken. Dat klinkt vrij eenvoudig, maar dat is het niet! Want ook voor de OR-leden geldt dat de plannen voor de één ongunstiger uitpakken dan voor de ander. Dat kan binnen de ondernemingsraad leiden tot emotionele discussies; zelfs zodanig dat u niet meer toekomt aan het behartigen van de belangen van uw achterban. Toch zult u alle verschillende belangen bespreekbaar moeten maken om iets voor uw achterban te kunnen betekenen. In dit artikel geven we aan welke valkuilen u hierbij moet vermijden en hóe u dit kunt doen, zodat u wél wat kunt betekenen voor uw achterban.

 

Wat is de achterban?

Wat is dat nu eigenlijk: ‘de achterban’? Taalkundig is de achterban enkelvoud: er is er dus blijkbaar maar één. Maar als een voorgestelde maatregel heel verschillend kan uitpakken voor de verschillende groepen werknemers, is er blijkbaar toch meer dan één achterban. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] De achterban bestaat niet. Het zijn belangennomaden. [/dt_quote] Op de vraag: “Wat is de achterban?” zijn dus meerdere antwoorden mogelijk. Laten we de vraag eens heel persoonlijk stellen, aan u als individueel OR-lid: “Wie vormen uw achterban?” Bij welk deel van ‘de’ totale achterban voelt u zich het meest betrokken? Zijn dit de collega’s van uw afdeling? Wilt u wat extra’s doen voor ouderen? En wat nu als uw OR een lastige beslissing moet nemen; kiest u dan – als het om werk gaat – voor fulltimers of voor parttimers? Kiest u voor productiemensen of voor administratieve krachten? Met andere woorden de achterban bestaat niet. Deze zijn continu onderhevig aan de belangen. Het zijn belangennomaden.

 

Uw eigen achterban

U ziet: er zijn nogal wat achterbannen. En waarschijnlijk bent u in eerste instantie geneigd om vooral de collega’s van uw eigen afdeling als uw belangrijkste achterban te beschouwen. Maar ook dan is het mogelijk dat u keuzes moet maken, bijvoorbeeld als uw eigen afdeling ingekrompen gaat worden. Dan staat u weer voor dezelfde keuzes als hiervoor beschreven. Kortom: uw achterban kan per onderwerp verschillend zijn.

 

Belangennomaden

De achterban bestaat niet. U heeft al gelezen dat de achterban per onderwerp kan verschillen. Stel: er ligt een voorgenomen besluit om de administratie te reorganiseren. U bent voornemens te achterhalen wat de achterban vindt van het voorgenomen besluit.  U vraagt aan de sales of productie wat zij vinden van het voorgenomen besluit. Misschien moeten we u waarschuwen want meestal heeft een andere achterban weinig met het voorgenomen besluit als het hunzelf niet treft. Het zijn eigenlijk belangennomaden. Daar waar het belang is ontstaat de achterban.

 

Als uw OR te maken krijgt met tegenstrijdige belangen, zijn er drie gevaarlijke valkuilen.

 

Valkuil 1: niet mogen praten over eigen belangen

De eerste is om af te spreken dat OR-leden niet mogen hameren op hun eigen belangen. Dat lijkt een wijze afspraak, maar dat is het niet. Want u moet juist wél aandacht besteden aan het eigenbelang van de OR-leden zelf. Waarom? Omdat ieder OR-lid bij het lezen van een instemmingsaanvraag zich toch als eerste afvraagt: “Wat betekent dit voor mij? En wat betekent dit voor de collega’s op mijn afdeling?” Als de belangen van de OR-leden verschillen, weet u zeker dat dit ook het geval is bij ‘de’ achterban.

Door onderling eerlijk te zijn over de onderlinge verschillen, krijgt u grotendeels een goed beeld van de verschillen onder uw achterban. En dan heeft u al een belangrijke stap gemaakt bij het inventariseren van de belangen van uw achterban.

 

Valkuil 2: overdrijven

Het valt niet altijd mee om helemaal eerlijk te zijn. De verleiding is groot om van een reorganisatie op uw afdeling te roepen dat deze onmogelijk is, in de hoop daarmee uw eigen belangen te verdedigen.

Stel: de omzet in uw onderneming is met 50% afgenomen.

[dt_quote type=”pullquote” layout=”left” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] “Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. [/dt_quote]

De directie stelt voor om op een bepaalde afdeling vier van de tien medewerkers te ontslaan. “Schande!” roept het OR-lid dat op die afdeling werkt. “Het is waanzin om te zeggen dat er tien mensen uitkunnen, dat zijn er hooguit vier! Als er tien mensen uitgaan, kunnen we geen product meer op tijd leveren!” Toch weet hij soms diep in zijn hart heus wel dat er negen of tien mensen gemist kunnen worden. Maar omdat dit zijn eigen collega’s – en mogelijk hemzelf – direct raakt, roept hij dat dit onzin is.

Kortom: mensen zijn soms geneigd om – tegen beter weten in – te overdrijven om hun eigen achterban te helpen ‘overleven’.

 

Valkuil 3: de strijd om de achterban

De derde valkuil is het voeren van een discussie op basis van de vraag: “Wie heeft de grootste achterban?”  Sommige OR-leden zijn handig genoeg om net te doen of het niet gaat om hun eigen- of afdelingsbelang. Zij brengen hun eigen meningen naar voren als het standpunt van ‘dé achterban’. Als zo’n OR-lid kan profiteren van een wijziging van de arbeidsvoorwaarden, zal hij zeggen: “Met zulke arbeidsvoorwaarden kunnen we allemaal méér gaan verdienen. Ik hoor alleen maar positieve geluiden!” Een ander OR-lid, voor wie de wijziging slecht uitpakt, zal daarentegen zeggen: “Sommige mensen worden er misschien beter van, maar de meesten schieten er niks mee op. Op termijn levert het alleen de  onderneming  geld  op.”  Zo wordt een eerlijke discussie en een eerlijke afweging op basis van feiten onmogelijk, en daar heeft uw achterban niets aan.

 

Negatieve gevolgen

Als u in deze valkuilen trapt, komt u niet tot een eerlijke inventarisatie van alle belangen. Bovendien kunnen de consequenties voor de OR als team verstrekkend zijn. Zo kan er binnen de ondernemingsraad verdeeldheid en wantrouwen ontstaan. Dat kan zo ver gaan dat mensen alleen voor hun eigen belang gaan en mensen elkaar in de overlegvergadering openlijk tegenspreken. Het moge duidelijk zijn dat daarmee de kans op een goede behartiging van de achterbanbelangen verkeken is.

 

Hoe moet het dan wel?

Waarschijnlijk heeft u ooit afgesproken om altijd open en eerlijk tegen elkaar te zijn. Doe dat dan ook! Ga als volgt te werk:

Spreek af dat u de persoonlijke belangen van alle OR-leden gaat inventariseren, als vertrekpunt voor de inventarisatie van de belangen van de achterban.

  1. Inventariseer eerst welke voorstellen de directie precies doet, en schrijf deze op.
  2. Daarna zegt iedereen eerlijk welke ‘achterban’ hem het meest na aan het hart Daarbij mag niemand hem in de rede vallen of met hem in discussie gaan.
  3. Laat vervolgens iedereen, liefst op een zakelijke manier, aangeven welke gevolgen de voorstellen hebben voor zijn achterban en of dit acceptabel is of niet.
  4. Schrijf de meningen per achterban op een groot vel papier.
  5. Ga na of één of meer achterbannen niet zijn genoemd (bijvoorbeeld omdat een bepaalde afdeling niet in de OR is vertegenwoordigd) en schrijf op wat de maatregelen voor hen betekenen.

 

Oplossingen

Voordat u de belangen kunt gaan afwegen en over oplossingen kunt gaan nadenken, zult u eerst moeten bekijken of alles wat door iedereen gezegd is, ook echt klopt. Heeft niemand overdreven (valkuil 2)? Zijn er geen fouten gemaakt bij het maken van inschattingen? Als deze beoordeling erg ingewikkeld wordt en de belangen groot zijn, kan het verstandig zijn om hierbij een deskundige in te schakelen. Wellicht kan hij ook alternatieven aandragen. Daarna – als de inventarisatie compleet is én is vastgesteld wat de feiten zijn – kunt u gaan nadenken over afwegingen, oplossingen en alternatieven.

 

Kruip in de huid van de ander

Een goede manier om als OR na te denken over de afwegingen, oplossingen, alternatieven en wat er geregeld moet worden voor de achterban, is om in te denken dat het uzelf betreft. Kruip eens in de huid van de ander! Stel uzelf daarna de vraag: Wat zijn mijn zorgen en wat zou ik graag geregeld willen zien. In de praktijk blijkt dit een goede manier te zijn om een goede inventarisatie te krijgen.

In ieder geval weet u bij deze aanpak vrijwel zeker dat u alle belangen kent en ook voor alle belangen een oplossing kunt gaan zoeken, zonder dat één of meer achterbannen worden vergeten of ondergesneeuwd raken.

 

Meer weten?

Wilt u meer zichtbaar worden bij uw achterban? Of wilt u weten hoe u kunt om te gaan met de achterban? En hoe u echt in contact kunt komen met uw achterban? Neem dan eens vrijblijvend contact met ons op. Wij hebben werkbare methodes rechtstreeks uit de praktijk. Bel ons! 030 87 89 687 of info@rdja.nl

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Ondernemingsraad, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast!

Zó voorkomt de ondernemingsraad dat uw bestuurder onder afspraken uitkomt.

deal 1Wat doet de bestuurder eigenlijk met afspraken binnen het advies?

In een informeel gesprek werd aan een bestuurder gevraagd wat hij nu eigenlijk deed met een advies van zijn ondernemingsraad. Zijn openhartige antwoord luidde als volgt: “Als ik geluk heb, hebben we heldere afspraken gemaakt. Ik scheur de pagina met die afspraken uit het advies en die bewaar ik; de rest gooi ik in een la. Verder staan er in de meeste adviezen toch alleen maar ellenlange vergaderverslagen, vage aanbevelingen en verwijten. Daar kan ik niks mee. Ik wil gewoon zakelijke afspraken maken, en dan snel aan de slag.” Dat is duidelijke taal en het geeft precies weer waarop uw OR zich moet richten: het maken van heldere afspraken.

In de praktijk lukt het vaak niet om goede afspraken te maken met de bestuurder. In dit artikel geven we aan hoe dit komt én hoe u afspraken kunt maken waar u wél wat aan heeft en waaraan u uw bestuurder kunt houden.

Vage afspraken: bestuurder

Een bestuurder stuurt nogal eens opzettelijk aan op vage afspraken, omdat een vage afspraak hem maximale handelingsvrijheid geeft. Een bestuurder die belang heeft bij een vage afspraak, kan dit in het overleg met de OR eerst proberen te bereiken door vage toezeggingen te doen, zoals:

  • “Voor de meeste mensen verandert er niets.”
  • “We zullen zeer zorgvuldig naar in-dividuele gevallen kijken.”
  • “Niemand gaat erop achteruit.”

Als de ondernemingsraad hiermee geen genoegen neemt en toch afspraken wil maken, kan de bestuurder proberen om het maken van afspraken belachelijk te maken, met teksten als:

  • “Jullie moeten niet op de stoel van de bestuurder willen zitten.”
  • “Je moet niet alles tot achter de komma willen regelen.”
  • “Jullie vertrouwen mij toch wel!”
  • “Jullie moeten je niet zo formeel opstellen.”

Als de ondernemingsraad dan nog steeds afspraken wil maken, zal de bestuurder die vaak zo vaag mogelijk houden:

  • “De bestuurder streeft ernaar om…”
  • “De bestuurder neemt mee dat…”
  • “De bestuurder gaat in principe akkoord met…”

Vage afspraken: ondernemingsraad

Ook ondernemingsraden maken zich vaak schuldig aan het maken van vage afspraken, zij het niet opzettelijk. Dit heeft onder meer de volgende oorzaken:

  • Veel mensen dus ook OR-leden denken al gauw een toezegging te horen, ook als deze nogal vaag is. Ieder mens wordt immers graag verlost van zijn ongerustheden.
  • Als een toezegging mondeling wordt gedaan, krijg je al gauw het idee dat je wantrouwen en pietluttigheid uitstraalt als je aandringt op een schriftelijke vastlegging van deze toezegging.
  • Er is moed voor nodig om aan te dringen op concrete afspraken als duidelijk is dat de bestuurder die eigenlijk niet wil. Veel OR- leden durven die confrontatie niet aan.

Voor het maken van goede afspraken is vereist dat de ondernemingsraad meedenkt over de voorstellen van de bestuurder. Bij een reorganisatie kan dit aanvoelen als ‘meedenken over snijden in eigen vlees’. Maar als u niet wilt dat er verkeerd en gevaarlijk wordt gesneden, is meedenken noodzakelijk.

Het lukt alleen om heldere afspraken te maken als een ondernemingsraad precies weet wat hij met een bepaalde afspraak wil bereiken en hoe deze moet worden geformuleerd.

Voorwaarden voor concrete afspraken

Om wél concrete afspraken te maken, waaraan u uw bestuurder vervolgens kunt houden, moet u aan de volgende voorwaarden voldoen:

Het moet zin hebben om afspraken te maken

Het heeft alleen zin om afspraken te maken als u het in hoofdlijnen eens bent met een plan van de bestuurder. U maakt dan afspraken om een plan beter (lees: acceptabeler) te maken. Als u het op hoofdlijnen hartgrondig oneens bent met een bepaald plan, hebben afspraken weinig zin.

Zorg ervoor dat u precies weet wat u met een bepaalde afspraak wilt bereiken

U kunt om diverse redenen afspraken maken, bijvoorbeeld omdat u wilt dat bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld vóórdat er mensen uit kunnen. Hierbij kunt u denken aan het vlekkeloos werken van nieuwe software vóór de inkrimping van de afdeling die hiermee moet gaan werken, of aan voldoen- de training voor de betrokken medewerkers.

Soms wilt u met een afspraak iets tegenhouden, bijvoorbeeld dat u wilt voorkomen dat op de afdeling personeelszaken te veel mensen moeten vertrekken, terwijl die afdeling juist bezig is om de personeels-dossiers op orde te krijgen. Ook kunt u afspraken willen maken over de evaluatie van een bepaalde maatregel, bijvoorbeeld door middel van een werknemerstevredenheids-onderzoek.

Zorg ervoor dat u weet waar het over gaat

Als u afspraken wilt maken  om  uw  doelen te realiseren, zult u heel goed moeten weten wat u van de voorliggende plannen vindt. Wat vindt u goed aan de voorstellen, wat vindt u onvoldoende uitgewerkt en wat vindt u riskant voor de mensen en de onderneming? Uw afspraken moeten daarop aansluiten. Bij ingrijpende zaken moet u hiervoor veel huiswerk doen. Dan kan het nuttig zijn om een ervaren deskundige te raadplegen.

Zorg ervoor dat de afspraken meetbaar en te evalueren zijn

U kunt iemand uitsluitend aan een afspraak houden als deze meetbaar is. Een afspraak als ‘de bestuurder komt met een scholings-plan’ is goed bedoeld, maar slecht meetbaar. Want wanneer komt dat plan? En welke elementen wil de OR in zo’n scholingsplan terugzien? Ook de afspraak dat de reorganisatie geëvalueerd zal worden en dat de bestuurder de resultaten zal terugkoppelen naar de OR, is niet goed meetbaar. Want wanneer vindt deze evaluatie plaats, en aan de hand van welke criteria? Hierover moeten van tevoren goede afspraken worden gemaakt.

Bespreek de door u voorgestane afspraken met de bestuurder vóórdat u advies uitbrengt

Maak afspraken vóórdat u advies uitbrengt. Vertel uw bestuurder waarom u deze afspraken wilt maken; geef onderbouwd aan welke zorgen u heeft. Probeert eerst om in een klein gezelschap de haalbaarheid van goede afspraken te peilen, voordat u hierover een overlegvergadering houdt. Dat bespaart iedereen gezichtsverlies. Uw bestuurder zal willen weten of hij, als u het eens wordt over de afspraken, ook een advies krijgt waarmee hij verder kan. Antwoord dan dat het in uw bedoeling ligt om een advies uit brengen waar hij uitvoer mag geven aan het besluit, maar dat dit afhangt van de mate waarin het lukt om goede afspraken te maken. De bestuurder zal vermoedelijk van zijn kant stellen dat hij alleen bereid is om afspraken te maken als die tot een positief advies leiden. Daarom moet u vóórdat u advies uitbrengt, laten weten of u de gemaakte afspraken voldoende vindt om een positief advies uit te brengen.

Uw afspraken moeten slechts voor één uitleg vatbaar zijn

Controleer of de afspraken helder en slechts voor één uitleg vatbaar zijn. Ga voor alle zekerheid met uw bestuurder in gesprek over hoe zij in verschillende situaties met een gemaakte afspraak zou omgaan en kijk of dat overeenkomt met uw bedoelingen. Leg de afspraken schriftelijk vast en laat ze goedkeuren door uw bestuurder.

Tevreden over de afspraken? dan pas adviseren

Als de gemaakte afspraken bevredigend zijn, kunt u groen licht geven voor de plannen van de bestuurder. Neem de afspraken letterlijk op in uw advies. Houd het advies zo kort mogelijk, maar vermeld hierin wel dat u dit (positieve) advies uitbrengt omdat u de gemaakte afspraken bevredigend vindt.

Ook leren om de juiste concrete afspraken te maken als OR.

Neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken onder telefoonnummer 030 87 89 687.

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

X