Vertrouwt u mij niet? vraagt de bestuurder. Ojee! wat nu als ondernemingsraad

blind-leap-of-faith-900-1Vertrouwt u mij niet?

Stel: de directie wil een fikse reorganisatie doorvoeren. Als OR vraagt u om een goede uitwerking van de plannen, maar u wordt afgescheept met vage antwoorden in de trant van: ‘Het komt allemaal goed.’ U begint zich zorgen te maken, want bij de vorige reorganisatie werd ook gezegd dat het goed zou komen en toen ging er veel mis. Daarom wilt u nu een heldere onderbouwing van het gekozen beleid, plus een heldere aanpak van de uitvoering. Dus vraagt u door en dient u schriftelijk vragen in, waarna de directeur vrij plotseling vraagt: ‘Heeft u er soms geen vertrouwen in? of vertrouwt u mij niet?’ Dan heeft u een probleem: moet u het vertrouwen geven of onthouden? Geen van beide opties is aantrekkelijk, dus u voelt zich onder druk gezet. Wat nu?

 

Serieuze vraag of truc!

Soms is het vragen naar vertrouwen een serieuze vraag. Uw directeur wil dan in alle ernst weten wat er aan schort. Maar veel bestuurders vragen bij wijze van truc om uw vertrouwen. Zij trachten u dan de mond te snoeren door erop te speculeren dat u niet durft te zeggen dat u geen vertrouwen in de plannen heeft.

 

De truc

U heeft voor uzelf al vastgesteld dat u weinig vertrouwen heeft in een goede uitvoering van de reorganisatie. Het liefst zou u dat gewoon eerlijk naar voren brengen. Maar als u antwoordt dat u er weinig vertrouwen in heeft, kunt u al uittekenen wat er gaat gebeuren. Want u weet dat u de sfeer dan akelig op scherp zet. Het is bovendien nogal onbeschoft om te zeggen dat u iemand niet vertrouwt. Verdere concessies van de directeur kunt u dan wel vergeten. De directeur zal uw weigering bovendien opvatten als een oorlogsverklaring.

 

Gemompeld vertrouwen

Het gevolg is dat u toch maar besluit om de lieve vrede te bewaren en iets mompelt in de trant van: ‘Zo hebben we het niet bedoeld, natuurlijk hebben we er vertrouwen in.’ Uw achterliggende gedachte hierbij is, dat u dan misschien toch nog iets loskrijgt, in plaats van helemaal met lege handen achter te blijven.[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h3″ size=”3″ /dt_quote ] ‘Zo gaan we niet met elkaar om.’ [/dt_quote] Maar zodra u excuses heeft gemaakt en heeft gemompeld dat u er toch wel vertrouwen in heeft, worden uw verdere vragen afgewimpeld. U heeft er toch vertrouwen in? Waarom dan nog op zoek naar allerlei details, punten en komma’s? Kortom, deel één van de truc werkt!

 

 

Gespeelde woede

Als u het wél aandurft om te zeggen dat u weinig vertrouwen in de plannen van de directeur heeft, zet hij deel twee van de truc in: hij wordt boos, en niet zuinig ook. Hij zal zich woedend gedragen, alsof u geen vertrouwen in zijn persoon meer heeft in plaats van in zijn plannen. Hij zal zeggen dat u zijn integriteit in twijfel trekt. Een beroemde directeurszin in zulke situaties is: ‘Zo gaan we niet met elkaar om.’ Als hij blíjft razen, zal hij ook nog zeggen dat de OR overal iets achter zoekt, dat op die basis niet samengewerkt kan worden én dat u uw ‘beschuldiging’ moet intrekken. Kortom, de sfeer wordt bijzonder onaangenaam.

 

Rode kop

Natuurlijk heeft u de directeur nergens van beschuldigd, maar u staat wel zwaar onder druk om te zeggen dat u het niet zo bedoeld heeft. Een flinke jongen die dán nog overeind blijft! Meestal leidt dit ertoe dat u er niet meer uitkomt en alsnog met een rode kop mompelt dat dit de bedoeling niet was en dat er geen sprake is van wantrouwen. En dan heeft de directeur zijn zin: u heeft uw vertrouwen uitgesproken en bij elke volgende vraag krijgt u dit voor de voeten geworpen. In feite is u het zwijgen opgelegd. U kunt echter iets tegen deze truc doen. We zullen in vijf stappen beschrijven hoe u dit moet aanpakken.

 

OR, voorkom het uitspreken van vertrouwen in 5 stappen

Stap 1 Laat u niet verleiden

Om te beginnen moet u zich nooit laten verleiden om te zeggen of u de directeur wel of niet vertrouwt. Want beide antwoorden zullen worden gebruikt om u de mond te snoeren.

 

Stap 2 Mag ik vrijuit spreken?

Stel de bestuurder de vraag: ‘Mag ik vrijuit spreken?’ De directeur zal u dat altijd toestaan. Hij kan het immers niet maken om te antwoorden: ‘Nee, ik wil niet dat u vrijuit tegen me spreekt.’ U kunt vervolgens rustig uw mening geven, want de directeur weet dat hij zich belachelijk maakt als hij u in de rede valt.

 

Stap 3 Persoonlijke en emotionele lading

Geef uw mening als volgt. Leg de directeur uit dat u veel moeite heeft met begrip ‘vertrouwen’. Zeg dat dit begrip voor u enerzijds een persoonlijke en emotionele lading heeft, waarmee u in een vergadering niet zo goed uit de voeten kunt. Leg uit dat de ondernemingsraad alle vertrouwen heeft in de persoon van de directeur. U zou hem uw laatste centen toevertrouwen en zelfs uw kinderen bij hem laten logeren. Dat is dus het probleem niet. Leg vervolgens uit dat vertrouwen anderzijds ook een politieke lading heeft. Denk hierbij aan de Tweede Kamer, die het vertrouwen opzegt als een minister heeft gelogen. Ook dát is hier niet aan de orde. Het gaat om iets heel anders.

 

Stap 4 Taak van de ondernemingsraad

Maak duidelijk wat uw taak is als ondernemingsraad. De OR heeft een toetsende en adviserende taak, en om die taak goed te kunnen vervullen, heeft u informatie nodig. U zult moeten weten waarom de reorganisatie wordt ingezet, en hoe hij wordt uitgevoerd. Pas als u dat weet, kunt u het voorgenomen besluit beoordelen en van een advies voorzien. Leg uit dat u zodoende wel genoodzaakt bent om een aantal vragen te stellen. Zeg ook dat u de adviesaanvraag niet anders kunt aanpakken, omdat de ondernemingsraad anders geen knip voor de neus waard zou zijn. Vraag om begrip voor de adviserende taak van de OR en meldt dat u het liefst zakelijk overlegt, zonder emoties.

Het kan zijn dat u uw vragen te ongestructureerd, te emotioneel of te wantrouwig heeft gesteld. Bied daarom aan om nog eens naar uw vragen te kijken en probeer deze – indien mogelijk – beter te rubriceren. Probeer ook aan te geven waarom u de vragen stelt. Maar pas op: ga niet ter plekke op de vragen in, want dan komt u in de verkeerde wedstrijd terecht. Maak de directeur duidelijk dat u er onderling nog eens goed naar gaat kijken en besluit met te zeggen dat u hem zo snel mogelijk bericht.

 

Stap 5 Het gaat om een zakelijke deal

Als u op deze manier reageert, wordt het voor de directeur moeilijker om kwaad te worden en om de vertrouwenskaart uit te blijven spelen. Vaak leidt dit ertoe dat de discussie ook echt op een zakelijke wijze kan worden voortgezet. En daar gaat het immers om!

 

Serieus genomen worden als OR

Het vergt misschien wat lef maar u zult merken dat het minder eng is dan u denkt. Het geeft aan dat u een gelijkwaardige gesprekspartner bent, dat u uw taak serieus neemt en dat u zakelijk naar de zaken kijkt. Prettig gedachte toch! ook als directeur.

 

Meer weten

Wilt u meer weten over hoe u zaken in de praktijk kunt aanpakken? Schroom niet en bel ons op voor een vrijblijvend gesprek 030 87 89 687.

Met vriendelijke groeten Rick de Jong

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;” margin_design_tab_text=””]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Echt invloed hebben met uw OR-advies? Onmisbare en praktische tips!

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

invloed OR advies schrijvenU wilt echt invloed met uw OR-advies en hoe bereikt u dat? Stemt u OR adviestekst af op het doel!

Als u weleens een OR-adviestekst heeft geschreven, weet u dat dit heel lastig is. Het valt al niet mee om als ondernemingsraad tot een oordeel te komen en dan moet u dit ook nog in de vorm van een schriftelijk advies gieten. De eerste stap hierbij is om een ‘basisadvies’ te schrijven (lees ook het artikel: Ondernemingsraad wilt u a.u.b. stoppen met positief adviseren..).

 

Adviestekst laten aansluiten bij het doel

Daarnaast is het heel belangrijk dat uw adviestekst aansluit bij het doel van uw advies. Wat wilt u precies bereiken? In dit artikel wordt ingegaan op de verschillende doelstellingen die u met uw advies kunt hebben, en per doelstelling treft u een aantal praktische tips voor het schrijven van uw OR-adviestekst.

 

Weet wat u wil

Zoals gezegd, is het belangrijk om vast te stellen wat u met uw advies wilt bereiken. Als u uw achterban ervan wilt overtuigen dat er echt niet meer inzat, gebruikt u andere argumenten en een andere toonzetting dan wanneer u een aantal goede afspraken met de bestuurder wilt vastleggen en als u beslist om naar de Ondernemingskamer te gaan is deze ook weer anders.

Kortom: u moet eerst uw doelstelling bepalen! Vervolgens stemt u uw argumenten en toon af op het doel van het advies.

 

Vijf situaties

Als ondernemingsraad kunt u in vijf situaties terecht komen als het gaat om adviseren.

  1. De OR is het eens met de bestuurder en u wilt de afspraken vastleggen.
  2. De OR is het eens met de bestuurder en vergt ‘verkoop’ aan de achterban.
  3. De OR is het nog niet met uw bestuurder eens, maar brengt een onderhandelingsadvies uit.
  4. De OR blijft het oneens met uw bestuurder, maar u legt zich erbij neer.
  5. De OR bereidt een beroep bij de Ondernemingskamer voor.

 

Argumenten en toon per doelstelling van uw OR advies

Hieronder treft u de situaties, het doel van het advies en de tips voor het advies.

1. De OR is het eens met de bestuurder en u wilt de afspraken vastleggen.

Doel: u wilt hem op een later moment aan de afspraken kunnen houden.

Het was al een tijdje helder, het moet gebeuren maar gelukkig vloeit er niet al te veel bloed uit. Er vinden verschuivingen plaats, iedereen behoudt zijn werk en hierover heeft duidelijke afspraken gemaakt met de bestuurder. Deze zijn uit onderhandeld, helder geformuleerd en vastgelegd. De achterban begrijpt het als geen ander en zijn tevreden over alle toezeggingen die zij hebben ontvangen.

Tips voor uw OR advies:

  • In het advies verwijst u dan naar de in het voortraject gemaakte afspraken. Die moeten dan wel op papier staan. Vaak is het handig om van de gemaakte afspraken een kort lijstje te maken en dat met uw bestuurder door te spreken.Eens of niet met bestuurder
  • Maak uw afspraken zo concreet mogelijk. Dus niet: ‘de bestuurder zal serieus omgaan met de herplaatsing van mensen’. In zo’n geval moet duidelijk zijn opgeschreven op welke manier de mensen worden herplaatst. Of dat hij toezeggingen heeft gedaan aan in het kader van een sociaal plan of een regeling inzake het vergoeden van salarisgaranties bij acceptatie van een lagere schaal functie.
  • Maak serieuze afspraken. Het is niet echt serieus als de bestuurder belooft bij een volgende reorganisatie wel advies te vragen aan de OR. Uw bestuurder zegt daarmee dat hij zich aan de wet zal houden. Dat is natuurlijk heel fijn, maar volkomen nietszeggend. Het is ook geen concessie. U kunt als OR moeilijk trots zijn op zo’n afspraak.
  • Geef een weergave van alle gemaakte afspraken tussen u en de bestuurder
  • Geef een korte weergave van uw overwegingen
  • Hou het advies kort en zakelijk

 

2. De OR is het eens met de bestuurder en vergt ‘verkoop’ aan de achterban.

Doel: u wilt uw achterban ervan overtuigen dat de voorgestelde ingreep echt noodzakelijk is en dat de sociale gevolgen voldoende worden opgevangen.

In uw hart had u liever ‘nee’ gezegd, gezien de gevolgen voor de mensen. Er kan dan wel een goed sociaal plan liggen, maar het blijft voor een werknemer verschrikkelijk om te horen dat hij wordt ontslagen. Maar wil de onderneming overleven, dan móet de voorgestelde ingreep plaatsvinden. U verwacht niet dat uw achterban enthousiast zal zijn. Misschien ziet u er zelfs wel tegenop om verantwoording af te leggen aan uw collega’s. Om uw achterban te overtuigen van de noodzaak, heeft u meerdere instrumenten tot uw beschikking. U kunt hiervoor een bijeenkomst houden, maar ook het advies gebruiken.

Tips voor uw OR advies:

  • U schrijft uw advies formeel voor de bestuurder. Maar die hoeft u niet te overtuigen; u bent het immers met hem eens. Als u uw achterban wilt overtuigen, moet u dat doen door een advies te schrijven dat uw achterban overtuigt. Verspreid uw advies dus in uw organisatie. Is het voor veel mensen een ‘rotbesluit’, geef dan duidelijk aan dat u dit betreurt. Doe dat niet in directietaal, want dat komt ‘gemaakt’ over. Gebruik ook geen andere woorden dan u normaal gesproken doet. Leg op een begrijpelijke manier uit waarom dit besluit onvermijdelijk is.
  • Leg zo mogelijk uit welke alternatieven u heeft onderzocht én besproken en leg uit waarom deze alternatieven niet haalbaar zijn.
    Bij een zwaar besluit zullen onder de achterban bezwaren en zorgen leven. Zorg dat u daar zo veel mogelijk een[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote] Gebruik geen directietaal, dat komt ‘gemaakt’ over[/dt_quote] antwoord op hebt. Ga dus in op de bezwaren en de zorgen van uw collega’s.
  • Neem alle gemaakte afspraken op in het advies.
  • Niet al uw collega’s zijn ‘dossiervreters’. Maak uw advies leesbaar en begrijpelijk, kom snel ter zake en laat een opsomming van alle stukken, vergaderdata en notulen achterwege althans vermeld deze pas aan het einde van uw advies.
  • Laat uw conceptadvies lezen aan een collega die wat verder van de OR af staat. Ga na of hij uw tekst begrijpt. Laat uw advies ook eens lezen aan uw partner of een goede vriend.

 

3. De OR is het nog niet met uw bestuurder eens, maar brengt een onderhandelingsadvies uit.

Doel 1: u wilt hem laten weten dat het u ernst is en dat u erop zult blijven aandringen dat uw suggesties worden overgenomen. U wilt echter niet ‘de deur dichtgooien’ en u wilt hem een ‘escape’ bieden.
Doel 2: u wilt anderen (zoals de rvc, rvt, aandeelhouders, wethouder, mt, etc.) ertoe aanzetten om hun invloed op de bestuurder uit te oefenen.

Tips voor uw OR advies:

  • Schrijf eerst uw basisadvies.
  • Laat de bestuurder vervolgens zien dat het menens is. Laat zien dat u bereid bent om alle mogelijkheden in te zetten om uw standpunt te verdedigen. Doe dat in zakelijke en vastbesloten termen. Geef duidelijk aan waar de schoen wringt. Gebruik argumenten die hout snijden bij een eventueel beroep bij de Ondernemingskamer.
  • Gebruik argumenten die indruk maken bij een rvt, rvc of een gemeenteraad. Benoem deze argumenten duidelijk, zodat uw bestuurder het risico ziet van sociale onrust of een procedure bij de Ondernemingskamer en bereid is om opnieuw te onderhandelen.
  • Betrek uw achterban bij uw aanpak.

 

4. De OR blijft het oneens met uw bestuurder, maar u legt zich erbij neer.

Doel: uw achterban duidelijk maken dat u er alles aan heeft gedaan, maar dat er geen middelen zijn – ook geen juridische – om hem te overtuigen.

Tips voor uw OR advies:

  • Realiseert u zich dat u advies geeft en niet eindverantwoordelijk bent. Het is uw bestuurder die de besluiten neemt en niet de OR! Als u het voorgenomen besluit toch niet kunt beïnvloeden, heeft het ook geen zin om u hier verder tegen te verzetten. Wat u gelukkig nooit kan worden afgenomen, is uw eerlijke mening. Geef die dan ook. Blijf zakelijk en hang niet het slachtoffer uit.
  • Breng uw advies uit zoals we dit in het vorige artikel hebben aangegeven onder het kopje ‘basisadvies’. Maak duidelijk wat u anders had gewild dan in de adviesaanvraag is voorgesteld. Maak duidelijk dat u betreurt dat de bestuurder uw visie niet overneemt en dat u geen mogelijkheden ziet om hem te overtuigen. Verwijs eventueel naar een juridisch advies dat aangeeft dat u ook juridisch slechte kansen heeft. Geef aan dat u met uw advies de zaak afgesloten acht.
  • Maak geen gebruik van de maand ‘wachttijd’. Als u toch al weet dat u niet gaat procederen, is het beroep op de wachttijd niets anders dan ‘directeurtje pesten’.

 

5. De OR bereidt een beroep bij de Ondernemingskamer voor.

Doel: u wilt uw bestuurder dwingen om af te zien van de uitvoering van het besluit.

Tips voor uw OR advies:

  • Meestal ziet u al geruime tijd van tevoren aankomen dat u flink gaat botsen. Het is dan verstandig om een jurist in te schakelen die al vaker een procedure bij de Ondernemingskamer is gestart én zelf heeft gepleit bij de Ondernemingskamer. Hij weet immers voor welke argumenten de Ondernemingskamer gevoelig is en voor welke niet.
  • Op het moment dat u een advies schrijft, weet u meestal nog niet of dat advies toch tot onderhandelingen[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]U mag dus niets bekend veronderstellen en u moet álles uitleggen[/dt_quote] leidt of dat het tot een procedure komt. Ga er bij het schrijven van uw advies vanuit dat het tot een procedure komt.
  • Realiseert u zich daarbij dat de Ondernemingskamer niets van uw organisatie weet. U mag dus niets bekend veronderstellen en u moet álles uitleggen, zodat een buitenstaander – in dit geval de rechter – ook begrijpt waar het over gaat. Dat is ook belangrijk omdat de Ondernemingskamer alleen reageert op de argumenten die u heeft ingebracht.
  • Geef een samenvatting van uw overwegingen om negatief te adviseren. Doe dat puntig en gebruik argumenten waarvoor de Ondernemingskamer gevoelig is (en die juridisch dus houtsnijden). Denk bijvoorbeeld aan (lees het artikel: Nut van de OK)
    o Er is te weinig, geen juiste informatie gegeven.
    o Er is geen tijd geweest om te adviseren.
    o Het voorgenomen besluit is al uitgevoerd.
    o Het voorgenomen besluit is in strijd met eerdere toezeggingen.
    o Er is onduidelijk wat de gevolgen zijn voor de medewerkers.
    o Er is onduidelijk helder wat de maatregelen zijn voor het opvangen van de gevolgen.
    o Er is geen behoorlijk sociaal plan of een andere regeling.

Als u dergelijke argumenten kunt gebruiken, zet ze dan bovenaan. Het gaat bij dergelijke procedures om grote stapels papier. De partij die zijn standpunten zo beknopt mogelijk kan uiteenzetten, heeft een voorsprong bij de Ondernemingskamer.

Van vragen naar vinden, van vinden naar advies

Zo leest u dat het advies niet zomaar iets is dat u ‘even’ in een avondje kunt vervaardigen. Begin er tijdens uw adviestraject al mee. Tijdens het adviestraject zult u merken dat uw van vragen naar vinden gaat. Dit merkt u in uw eigen ondernemingsraad en als het goed is merkt u bestuurder dit ook. Het advies is het geven van uw mening. U wilt aan de bestuurder uitleggen wat de bestuurder volgens de OR met het voorgenomen besluit moet doen. Tegelijkertijd wilt u dat er naar uw advies geluisterd wordt, u wilt invloed uitoefenen en hebben.

Als u weet wat u wilt bereiken met het advies dan helpt dit om richting te geven voor de onderhandelingen en bij het schrijven van uw advies. Het advies moet geen verrassing zijn voor uw bestuurder, zo weet hij waar u voor gaat en hoever u bereid bent om te gaan.

 

Meld u zich nu aan voor de open inschrijvingscursus ‘Overtuigend en strategische adviseren als OR’ of behandel het onderwerp tijdens uw cursus

Het adviesrecht is een van de meest wezenlijke bevoegdheden van de ondernemingsraad. U probeert immers met uw advies invloed te hebben op belangrijke besluiten van uw bestuurder. Helaas gaat in het in de praktijk niet altijd even makkelijk. Middels uw advies wilt u afspraken maken waarmee u op te komt voor de belangen van uw collega’s en bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie. Het advies(traject) is een belangrijk middel om dit te realiseren en in de praktijk is dit helaas niet altijd makkelijk. Wat is een goed advies, waar besta deze uit en hoe bereikt u dit. Hoe zou een goed OR-advies eruit moeten zien?

In de cursus ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alle in en outs van het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet?  Welke invloedsmomenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. U leert een goed advies te schrijven dat past bij uw situatie, uw OR en bij uw doelen.[/vc_column_text][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][dt_button link=”http://rdja.nl/or-cursus/open-inschrijvingscursus-overtuigend-strategisch-adviseren/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Ga voor meer info naar ‘Overtuigend en strategisch adviseren als OR’ ‘[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

 

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

Faillissement is niet altijd het einde: OR Rendement

OR Rendement

In de maand december stonden we in het welbefaamde blad: OR Rendement met ons artikel ‘Faillissement is niet altijd het einde’. Het artikel is geschreven door Peter Meijer (www.petermeijer.nl) en Rick de Jong (www.rdja.nl). De ervaringen die wij hebben met dergelijke situaties, gecombineerd met de twee recente uitspraken in dit domein zijn gevat in dit artikel. Deze twee recente uitspraken van de Hoge Raad maken dat de positie van zowel werknemers als van uw OR worden versterkt.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/wp-content/uploads/2018/01/OR-Rendement-2017-12-Een-faillissement-is-niet-altijd-het-einde-Rick-de-Jong.pdf” target_blank=”false” button_alignment=”default” animation=”fadeIn” size=”medium” style=”default” bg_color_style=”default” bg_hover_color_style=”default” text_color_style=”default” text_hover_color_style=”default” icon=”fa fa-chevron-circle-right” icon_align=”left”]Downloaden Artikel: ‘Faillissement is niet altijd het einde'[/dt_button]

 

Faillissement is niet altijd het einde

Het gaat al een tijdje niet goed met uw organisatie. Er is steeds minder te doen, leveranciers mopperen over betalingen en schorten leveringen op. De directie wordt steeds nerveuzer en vergadert wel erg vaak met de bank en de accountant. De geruchtenmolen komt op gang. De directie suggereert dat u een adviesaanvraag over een overname tegemoet kunt zien. Dan komt uw grootste angst uit: uw onderneming gaat failliet. 

 

Twee scenario’s

Bij een faillissement zijn er twee scenario’s mogelijk. In de klassieke variant vraagt de directie eerst surseance van betaling aan. De rechtbank benoemt een curator. Deze bestudeert de zaak een aantal dagen en ziet in de meeste gevallen geen andere optie dan het aanvragen van een faillissement. Het bedrijf kan daarna ophouden te bestaan maar vaak worden delen van de organisatie verkocht, een zogenoemde doorstart.

In het andere scenario bereidt de directie samen met de rechtbank en een zogenoemde ‘stille’ curator het faillissement voor. Er is een koper die bereid is de onderneming voort te zetten maar zonder alle schulden. De aanvraag van de surseance, het uitspreken van het faillissement en de verkoop vinden binnen enkele uren plaats, een zogenoemde pre-pack.

 

Advies

Wat het scenario ook is, een faillissementsprocedure begint met het aanvragen van surseance van betaling. Dat is ongeveer het meest ingrijpende besluit dat een directie kan nemen, want doorgaans volgt op die surseance ook het faillissement. Toch is het aanvragen van surseance van betaling geen adviesplichtig besluit. Daarover is uitgebreid geprocedeerd, maar de Hoge Raad heeft uiteindelijk bepaald (IJsselwerf; JAR 2001/128) dat het aanvragen van surseance niet onder het adviesrecht van de OR (artikel 25 Wet op de ondernemingsraden) valt. Daarmee kunt u ervan uitgaan dat daarmee ook het aanvragen van een faillissement niet adviesplichtig is. Bovendien heeft de Ondernemingskamer (OK) ook nog eens vastgesteld dat ook de verkoop door de curator na het faillissement niet adviesplichtig is (ECLI:NL:GHAMS:2016:2020).

 

Hoopvol

Deze uitspraken zijn opvallend. Een faillissement is immers ongeveer het ergste wat een werknemer en OR kan overkomen: gedwongen ontslag, geen opzegtermijn, geen sociaal plan en als werknemers na een doorstart aangenomen worden, kan de nieuwe werkgever de arbeidsvoorwaarden eenzijdig vaststellen. De kans is groot dat uw achterban in een situatie als deze hoopvol naar uw OR kijkt maar wat kunt u doen? Er zijn twee recente uitspraken van de Hoge Raad die de positie van zowel werknemers als de OR versterken. Het eerste vonnis gaat over de rechten van de werknemers bij een pre-pack. Het tweede vonnis gaat over het adviesrecht van de OR bij een doorstart.

 

Positie

Stel, de directie vertelt u dat ze er alles aan heeft gedaan om een faillissement te voorkomen door een doorstart voor te bereiden.U schrikt. Het lijkt er namelijk op dat u en uw collega’s zo goed als rechteloos zijn. De nieuwe werkgever zal bepalen wie hij aanneemt en onder welke arbeidsvoorwaarden. Oudere werknemers en werknemers met een ziekteverleden vallen buiten de boot, net als kritische werknemers. Werknemers die mogen blijven, krijgen aanzienlijk slechtere arbeidsvoorwaarden: lager salaris, minder vrije dagen en slechtere kapitaalvergoedingen. Het enige alternatief is een WW-uitkering. Een recente uitspraak van de rechter heeft bepaald dat de Wet overgang van onderneming van toepassing is op een doorstart waarbij er nog geen sprake is van een faillissement: een pre-pack (ECLI:EU:C:2017:489). Die wet bepaalt dat de nieuwe werkgever bij de doorstart alle werknemers moet meenemen. Hij mag dus geen selectie meer maken en moet werknemers die hij wil ontslaan een transitievergoeding betalen. De positie van werknemers is daarmee in een situatie als deze dus beter beschermd.

 

Smal

De tweede recente uitspraak is van de Hoge Raad en heeft een eerder vonnis van de Ondernemingskamer vernietigd (ECLI:NL:HR:2017:982). De Hoge Raad heeft hierbij bepaalt dat de curator zowel bij een pre-pack als bij een gewoon faillissement advies moet vragen aan de OR over de verkoop van de organisatie in het kader van een doorstart. De doorstart is dus adviesplichtig. Daarmee is de positie van de OR aanzienlijk versterkt. Ondanks dat uw OR adviesrecht heeft in zo’n situatie, zijn de onderhandelmarges smal. Er zal sprake zijn van grote tijdsdruk en een alternatieve overnemende partij is er vaak niet. De opschortingstermijn van een maand is hier niet van toepassing als de bestuurder uw ORadvies niet meeneemt in zijn definitieve besluit. Deze situatie kan echter ook in uw voordeel werken. De overnemende partij krijgt uw failliete organisatie immers feitelijk in de schoot geworpen: hij betaalt er niet veel voor en maakt geenkosten voor een sociaal plan. Bovendien heeft ook de overnemende partij haast.

 

Praktijk

Geldt de Wet overgang van onderneming, dan mogen de kopers geen selectie meer maken in het personeelsbestand. De  koop is daardoor een stuk minder aantrekkelijk. De koper wil daarom mogelijk in de aanloop van de pre-pack alsnog onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden of de selectieprocedure bij het aannemen van werknemers voor de doorstart. U zult dit willen aangrijpen om de belangen van uw achterban zo goed mogelijk te vertegenwoordigen. Helaas is dat niet mogelijk, want juridisch houdt uw inmenging geen stand. De Wet overgang van onderneming is niet het domein van uw OR.

 

Gestroomlijnd

Ga altijd zo snel mogelijk in gesprek metde curator. Die is nu formeel de bestuurder. Hij moet uw ondernemingsraad informeren over de gang van zaken en om advies vragen. Dring bij hem aan op een goede voorlichting van de werknemers gedurende het gehele proces, zodat er geen onrust ontstaat. Is er sprake van een doorstart, bespreek dan de adviesprocedure. Uw OR heeft namelijk maar een paar dagen om het advies te formuleren. Het is dus van belang – zowel voor de OR als voor de curator – dat het proces gestroomlijnd mogelijk verloopt. Hebben meerdere kandidaten interesse in uw organisatie, vraag de curator dan om de namen van deze kandidaten. Analyseer die partijen, met name op de gevolgen voor de werkgelegenheid en bespreek deze gevolgen met de curator. Ook voor de curator is werkgelegenheid namelijk een belangrijk criterium voor zijn besluit. Probeer afspraken te maken met (een vertegenwoordiger van) de kopende partij. De bestuurder verkoopt en heeft na de overname niets meer te vertellen. Daarom is het belangrijk dat uw ondernemingsraad de voorwaarden bespreekt met de nieuwe eigenaar van uw organisatie. Houd er rekening mee dat dit soort verkoopprocessen vaak onvoorspelbaar verlopen en bijna altijd meer tijd kosten dan verwacht. Laat u niet onder (tijds)druk zetten, zorg dat uw ondernemingsraad de belangen van uw achterban goed behartigt.

 

[dt_button link=”https://rdja.nl/wp-content/uploads/2018/01/OR-Rendement-2017-12-Een-faillissement-is-niet-altijd-het-einde-Rick-de-Jong.pdf” target_blank=”false” button_alignment=”default” animation=”fadeIn” size=”medium” style=”default” bg_color_style=”default” bg_hover_color_style=”default” text_color_style=”default” text_hover_color_style=”default” icon=”fa fa-chevron-circle-right” icon_align=”left”]Downloaden Artikel: ‘Faillissement is niet altijd het einde'[/dt_button]

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

De ondernemingsraad (OR) wordt geheimhouding opgelegd. Wat nu? Tips om er vanaf te komen!

geheimhouding ondernemingsraadU heeft een overlegvergadering met uw directeur. Hij kijkt zorgelijk. Hij legt u een adviesaanvraag over een reorganisatie voor. De OR wordt geheimhouding opgelegd. U mag niks zeggen tegen uw collega’s. Na een tijdje beginnen uw collega’s u te vragen: “Jullie zitten de laatste 14 dagen om de haverklap bij de directie, wat is er aan de hand?” Wat moet u dan zeggen? “Er is niks aan de hand.” Dat gelooft niemand!

“Er is wel wat aan de hand, maar we mogen er niet over praten.” Dan wordt er natuurlijk doorgevraagd. Om te vermijden dat u een rode kop krijgt probeert u het gesprek op een ander onderwerp te brengen of u moet, heel plotseling, onmiddellijk weg.

In dit artikel leest u hoe u uw collega’s weer recht in de ogen kunt kijken zonder er om heen te hoeven draaien.

 

De WOR en geheimhouding

Artikel 20 van de WOR regelt de geheimhouding. Het geheimhoudingsartikel is vooral bedoeld om ervoor te zorgen dat concurrentiegevoelige informatie niet naar buiten komt. Op basis van dit artikel kan uw directeur u geheimhouding opleggen. Dat opleggen dient aan de volgende regels te voldoen:

  • Het moet vooraf gebeuren
  • Voor welke aangelegenheid de opgelegde geheimhouding geldt
  • Welke gegevens wel en welke niet onder deze geheimhoudingvallen
  • Hoelang de geheimhouding duurt
  • Tegenover wie deze geheimhouding niet geldt

In de praktijk wordt vaak niet aan al deze eisen voldaan. Maar ook dan is de geheimhouding bindend! Ook geldt het voor informatie waarvan redelijkerwijs kan worden begrepen dat deze een vertrouwelijk karakter hebben.

 

Het nut van geheimhouding

Geheimhoudingsplicht dient de onderneming te beschermen tegen mogelijke schadelijke gevolgen voor de onderneming. Concurrentiegevoelige informatie dient geheim te blijven, dat is logisch. Het kan daarbij gaan om zaken als kostprijzen, tarieven en financiële resultaten. Maar er kunnen meer redenen voor geheimhouding zijn.

Een voorbeeld

Stel het managementteam is een reorganisatieplan aan het voorbereiden. Uw directeur wil u vroegtijdig betrekken bij zijn besluitvorming. Vroegtijdige betrokkenheid werkt in de praktijk alleen als het besprokene geheim blijft. Geheimhouding wordt dan ook bijna altijd (terecht) opgelegd.

Een ander voorbeeld

De directeur heeft een adviesaanvraag bij u ingediend. Hij wil de organisatie, de leveranciers, klanten en vakbonden nog op de hoogte stellen. Hij legt u geheimhouding op totdat alle betrokkenen op de hoogte zijn gesteld. Zeker bij een onderneming die niet al te sterk staat, is het van belang dat de buitenwereld gecontroleerd op de hoogte wordt gesteld.

 

Weloverwogen geheimhouding opleggen

De algemene opvatting is dat er goede argumenten kunnen zijn om geheimhouding op te leggen maar dat een verplichting tot geheimhouding weloverwogen door de directie gemaakt moet worden. De directie dient een toelichting te geven waarom de geheimhouding van dergelijk belang is, waarbij terughoudendheid is geboden wanneer de noodzaak niet glashelder is uit te leggen.

 

Misbruik van geheimhouding

Van misbruik van geheimhouding door directies is sprake als deze vooral wordt opgelegd om de onderhandelingspositie van de OR te ondermijnen door bijvoorbeeld het achterban overleg onmogelijk te maken of u eerst te laten adviseren onder de noemer ‘dat de [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]Geheimhouding is de uitzondering[/dt_quote] directie dan pas naar buiten kan treden’. Vaak wordt dan als reden van geheimhouding opgegeven “om onrust te voorkomen” of “om privacy redenen”. Dikwijls geldt de geheimhoudingsplicht dan tot het ogenblik dat de directie zijn definitief besluit bekend maakt. U kunt (dan) uw achterban in de tussentijd niet raadplegen of informeren, want u mag niets vertellen. Lastig pakket als ondernemingsraad, vindt u niet!

 

Het recht om uw achterban te raadplegen

Uw bent als ondernemingsraad door en uit het midden van de medewerkers gekozen. En u informeert in beginsel vrijelijk uw achterban. In artikel 17 lid 1 van de WOR wordt uw recht geregeld om uw achterban te raadplegen.

Letterlijk zegt dit artikel:

“De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen, een en ander voor zover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor de vervulling van de taak van de raad en de commissies.”

 

OR SpagaatBotsing achterban raadpleging en geheimhouding

Hoe kunt u nu uw achterban raadplegen als u geheimhouding is opgelegd? Het is continu het afwegen van het belang van de geheimhouding tegen het belang van medewerkersbetrokkenheid en draagvlak. Vast staat wel dat de ondernemer de plicht heeft om u in staat te stellen uw achterban te raadplegen. Welke concurrentiegevoelige informatie u dient te verzwijgen is in de praktijk een kwestie van onderhandelen. Hieronder geven we aan hoe u dat het beste kunt doen.

 

Hoe komt u van de geheimhouding af? Tips voor de OR.

Een gesprek met de directie

U legt uw directeur uit dat de opgelegde geheimhouding het u onmogelijk maakt om de achterban te raadplegen. Dat u daarom uw achterban niet kan vragen of zij de voorgestelde reorganisatie werkbaar achten. Ook kunt u niet kunt vragen of zij alternatieven hebben of aandachtspunten voor uw advisering. Evenmin kunt u uw standpunt over de voorgestelde reorganisatie met hen bespreken. U vraagt de directeur om de geheimhouding op te heffen.

 

Welke zaken wel en niet geheim

Vervolgens vraagt u hem welke aspecten van het voorgenomen besluit met name geheim gehouden moeten worden. Gaat het om marktaandelen, om financiële cijfers, om kostprijzen of om andere zaken. Als hij bereid is u uit te leggen welke informatie absoluut geheim moet blijven, kunt u bepalen of u daar mee kunt leven. Zo niet dan zult u aan moeten geven welke belangen er voor de OR meespelen om alsnog naar buiten te treden.

 

Afspraken maken met de directeur

Kunt u er wel mee leven dan kunt u goede afspraken maken met uw directeur.

Meestal zien zulke afspraken er als volgt uit:

  • Op een afgesproken datum zal de directie zijn plan aan de organisatie bekend maken.
  • De ondernemingsraad krijgt vervolgens twee weken de tijd om de achterban te raadplegen (bereidt u alvast voor wat u precies gaat halen bij de achterban, lees ook de volgende artikelen: De achterban bestaat niet, het zijn belangennomaden en Onmisbare tips voor steun en draagvlak van de achterban).
  • Op basis van datgene wat u heeft opgehaald bij uw achterban plant u een gesprek met de directeur. Hierin bespreekt u in welke mate de inzichten van de collega’s uw standpunt heeft bevestigd of heeft gewijzigd.
  • Aan het eind van deze weken zal de ondernemingsraad zijn advies uitbrengen.

 

Geen goede afspraken te maken!

Als het niet direct lukt om goede afspraken te maken, zult u juridische argumenten moeten gebruiken. U legt uit dat u volgens artikel 17–WOR het recht heeft om uw achterban te raadplegen en dat een beroep op geheimhouding daar geen einde aan kan maken. U verzoekt hem nogmaals de geheimhouding op te heffen. Als het gesprek ook dan niks oplevert, sluit u als volgt af; “Misschien hebben we ongelijk ten aanzien van onze juridische rechten en uw plichten. We zullen daarover voor alle zekerheid een jurist raadplegen, want we zouden niet graag een onjuist standpunt innemen. We stellen u zo snel mogelijk op de hoogte van zijn bevindingen.”

 

Besluit: gaan we door of niet

Het is niet vanzelfsprekend dat u blijft proberen om de geheimhouding op te heffen. Na een weigering van uw directeur om afspraken te maken, moet u er rekening mee houden dat hij eventuele juridische stappen uwerzijds als een ‘oorlogsverklaring’ zal opvatten. U zult dus goed moeten weten waarom u uw achterban wil raadplegen. Een raadpleging kan bijvoorbeeld heel belangrijk zijn als u hun steun nodig hebt voor uw standpunt. Ga niet door met het ‘gevecht’ over geheimhouding als het puur gaat om het halen van uw recht.

 

Brief van uw advocaat

Als u niet tot zaken kunt komen, kunt u zich het beste wenden tot een ervaren WOR-advocaat of een van onze adviseurs. Deze zal u waarschijnlijk aanbieden om namens u een brief naar de directie te sturen. In die brief vraagt hij nogmaals om opheffing van de geheimhouding.

Een brief van de advocaat aan uw directie zal meer indruk maken dan een brief die u zelf schrijft. Uw directeur zal een dergelijke brief aan zijn eigen advocaat voorleggen voor advies. Deze zal hem waarschijnlijk aanraden om tot een compromis te komen.

 

Juridische procedure

Als uw directeur ook op de brief niet reageert, staat er altijd nog een juridische procedure open. Ook hier geldt dat u deze stap alleen moet zetten als het erg belangrijk is.

 

Leg de zaken vast

Misschien overbodig maar leg de zaken goed vast zoals ze zijn verlopen. Misschien heeft u het besluit genomen om niet door te gaan inzake de geheimhouding maar u dient uiteindelijk ook nog een advies te geven. U weet maar nooit of het niet opheffen van de geheimhouding door de directeur u in het verdere adviestraject een betere onderhandelingspositie geeft. Lees ook eens: Kappen met positief of negatief adviseren en Een goed OR advies schrijven? eerst doel bepalen! en OR, leg uw afspraken nu eens duidelijk vast.

 

Wat u nog meer dient te weten over geheimhouding

 

Geheimhouding is een onderdeel van het bindingsritueel


Ik heb een geheim, wilt u het horen? Menig mens is niet opgewassen tegen deze vraag en wil het graag horen. Geheimhouding is een bindingsritueel. Samen weten we meer en alleen wij! Soms hoort u zaken tijdens de vergadering van de directeur onder de noemer geheimhouding die al geruime tijd bekend zijn binnen organisatie. Iedereen is er meer of in mindere mate van op de hoogte, zij het soms informeel en er zijn zelfs leidinggevende die er al een presentatie over geven. U kunt mogelijk meteen aangeven in de vergadering dat dit bekend is binnen de organisatie maar dat doet u ook niet altijd tijdens de vergadering zelf. Meestal krijgt u vragen als; Van wie komt het af? en waar is het dan al bekend? en u heeft geen zin om klikspaan te zijn. [dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]De hele OR informeren is een taak van de directeur[/dt_quote]

Toch is het handig om aan te geven dat dit bekend is want als er over gesproken wordt, wordt u mogelijk aangewezen als het ‘lek’. En daar heeft u al helemaal geen zin in. Het doet er niet toe van wie u het heeft. Het geeft de directeur niet de mogelijkheid om de OR in een kwaaddaglicht te zetten als hij het zelf verneemt in de wandelgangen.

Als het even mogelijk is geeft u aan wat u wel en niet verneemt binnen organisatie. Dit maakt dat u en de directeur goed weten wat algemeen bekend is.  Dit geeft de mogelijkheid om het er ‘gewoon’ over te hebben met uw collega’s.

 

Een klein clubje onder geheimhouding is niet gelijk aan het informeren van de hele OR

Soms wordt geheimhouding opgelegd aan een selectief gezelschap binnen de OR. Dit kan gaan om het Dagelijks Bestuur, of de voorzitter en secretaris, of een commissie en zelfs individuele leden van de OR. Dit kan en mag. Zorg ervoor dat u daar goede afspraken over heeft gemaakt en dat de OR hiermee heeft ingestemd. Is dat niet het geval? dan doet u er goed aan om dit te melden als ‘selectief clubje’ aan de directeur. Geef aan dat het niet de bedoeling kan zijn om de geheimhouding lang voor u te houden en dat dit een belemmering kan zijn voor het uitvoeren van uw taak als ondernemingsraad. Tevens zou het kunnen leiden tot wantrouwen binnen de OR en daar zit u echt niet op te wachten. Geef aan dat u eist dat de directeur de hele OR op de hoogte brengt.

 

De gehele OR informeren, taak van de directeur

Het is namelijk aan de directeur om de gehele OR juist, correct en volledig te informeren. De directeur mag er niet van uit gaan dat hij door het ‘selectief clubje’ op te hoogte te brengen hiermee de gehele OR op de hoogte heeft gesteld. Geef dit ook aan bij de directeur.

 

Persoonlijk tekenen voor geheimhouding. Niet doen.

Artikel 20 geeft genoeg ruimte om de geheimhouding op te leggen aan de hele ondernemingsraad. Twijfelt de OR of de informatie waarmee hij naar buiten wilt treden een schending is van de geheimhouding of vertrouwelijkheid? Neem als ondernemingsraad daar een besluit over. Met een OR-besluit als grondslag is het individueel OR lid niet aansprakelijk. Is er geen OR besluit dan kan het individueel lid hierop aangesproken worden. In sommige gevallen wordt er gevraagd om persoonlijk te tekenen voor de geheimhouding. Ook dit mag en kan. Wij adviseren u dit niet te doen. Als u persoonlijk tekent dan bent u ook persoonlijk aansprakelijk. Het is nu immers een contract tussen u en de werkgever. Niet dat u de intentie heeft om dit te overtreden maar voorkomen is beter dan genezen.

 

[vc_row][vc_column][dt_button link=”https://rdja.nl/contact/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Wij lopen hier tegen aan als OR. Bel gratis voor hulp en meer info[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row]

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

X