Ondernemingsraad heeft wél adviesrecht bij doorstart na faillissement

Het gaat al een tijdje niet goed met uw organisatie. Er is steeds minder te doen, leveranciers mopperen over betalingen en schorten leveringen op. De directie wordt steeds nerveuzer en vergadert wel erg vaak met de bank en de accountant. De geruchtenmolen komt op gang. De directie suggereert dat u een adviesaanvraag over een overname tegemoet kunt zien. Dan komt uw grootste angst uit: uw onderneming gaat failliet.

Bij een faillissement zijn er twee scenario’s mogelijk. In de klassieke variant vraagt de directie eerst surseance van betaling aan. De rechtbank benoemt een curator. Deze bestudeert de zaak een aantal dagen en ziet in de meeste gevallen geen andere optie dan het aanvragen van een faillissement. Het bedrijf kan daarna ophouden te bestaan maar vaak worden delen van de organisatie verkocht, een zogenoemde doorstart.

In het andere scenario bereidt de directie samen met de rechtbank en een zogenoemde ‘stille’ curator het faillissement voor. Er is een koper die bereid is de onderneming voort te zetten maar zonder alle schulden. De aanvraag van de surseance, het uitspreken van het faillissement en de verkoop vinden binnen enkele uren plaats, een zogenoemde pre-pack.

 

Advies

Wat het scenario ook is, een faillissementsprocedure begint met het aanvragen van surseance van betaling. Dat is ongeveer het meest ingrijpende besluit dat een directie kan nemen, want doorgaans volgt op die surseance ook het faillissement. Toch is het aanvragen van surseance van betaling geen adviesplichtig besluit. Daarover is uitgebreid geprocedeerd, maar de Hoge Raad heeft uiteindelijk bepaald (IJsselwerf; JAR 2001/128) dat het aanvragen van surseance niet onder het adviesrecht van de OR (artikel 25 Wet op de ondernemingsraden) valt. Daarmee kunt u ervan uitgaan dat daarmee ook het aanvragen van een faillissement niet adviesplichtig is. Bovendien heeft de Ondernemingskamer (OK) ook nog eens vastgesteld dat ook de verkoop door de curator na het faillissement niet adviesplichtig is (ECLI:NL:GHAMS:2016:2020).

 

Hoopvol

Deze uitspraken zijn opvallend. Een faillissement is immers ongeveer het ergste wat een werknemer en OR kan overkomen: gedwongen ontslag, geen opzegtermijn, geen sociaal plan en als werknemers na een doorstart aangenomen worden, kan de nieuwe werkgever de arbeidsvoorwaarden eenzijdig vaststellen. De kans is groot dat uw achterban in een situatie als deze hoopvol naar uw OR kijkt maar wat kunt u doen? Er zijn twee recente uitspraken van de Hoge Raad die de positie van zowel werknemers als de OR versterken. Het eerste vonnis gaat over de rechten van de werknemers bij een pre-pack. Het tweede vonnis gaat over het adviesrecht van de OR bij een doorstart.

 

Positie

Stel, de directie vertelt u dat ze er alles aan heeft gedaan om een faillissement te voorkomen door een doorstart voor te bereiden.U schrikt. Het lijkt er namelijk op dat u en uw collega’s zo goed als rechteloos zijn. De nieuwe werkgever zal bepalen wie hij aanneemt en onder welke arbeidsvoorwaarden. Oudere werknemers en werknemers met een ziekteverleden vallen buiten de boot, net als kritische werknemers. Werknemers die mogen blijven, krijgen aanzienlijk slechtere arbeidsvoorwaarden: lager salaris, minder vrije dagen en slechtere vergoedingen. Het enige alternatief is een WW-uitkering. Een recente uitspraak van de rechter heeft bepaald dat de Wet overgang van onderneming van toepassing is op een doorstart waarbij er nog geen sprake is van een faillissement: een pre-pack (ECLI:EU:C:2017:489). Die wet bepaalt dat de nieuwe werkgever bij de doorstart alle werknemers moet meenemen. Hij mag dus geen selectie meer maken en moet werknemers die hij wil ontslaan een transitievergoeding betalen. De positie van werknemers is daarmee in een situatie als deze dus beter beschermd.

 

Smal

De tweede recente uitspraak is van de Hoge Raad en heeft een eerder vonnis van de Ondernemingskamer vernietigd (ECLI:NL:HR:2017:982). De Hoge Raad heeft hierbij bepaalt dat de curator zowel bij een pre-pack als bij een gewoon faillissement advies moet vragen aan de OR over de verkoop van de organisatie in het kader van een doorstart. De doorstart is dus adviesplichtig. Daarmee is de positie van de OR aanzienlijk versterkt. Ondanks dat uw OR adviesrecht heeft in zo’n situatie, zijn de onderhandelmarges smal. Er zal sprake zijn van grote tijdsdruk en een alternatieve overnemende partij is er vaak niet. De opschortingstermijn van een maand is hier niet van toepassing als de bestuurder uw ORadvies niet meeneemt in zijn definitieve besluit. Deze situatie kan echter ook in uw voordeel werken. De overnemende partij krijgt uw failliete organisatie immers feitelijk in de schoot geworpen: hij betaalt er niet veel voor en maakt geenkosten voor een sociaal plan. Bovendien heeft ook de overnemende partij haast.

 

Praktijk

Geldt de Wet overgang van onderneming, dan mogen de kopers geen selectie meer maken in het personeelsbestand. De  koop is daardoor een stuk minder aantrekkelijk. De koper wil daarom mogelijk in de aanloop van de pre-pack alsnog onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden of de selectieprocedure bij het aannemen van werknemers voor de doorstart. U zult dit willen aangrijpen om de belangen van uw achterban zo goed mogelijk te vertegenwoordigen. Helaas is dat niet mogelijk, want juridisch houdt uw inmenging geen stand. De Wet overgang van onderneming is niet het domein van uw OR.

 

Gestroomlijnd

Ga altijd zo snel mogelijk in gesprek metde curator. Die is nu formeel de bestuurder. Hij moet uw ondernemingsraad informeren over de gang van zaken en om advies vragen. Dring bij hem aan op een goede voorlichting van de werknemers gedurende het gehele proces, zodat er geen onrust ontstaat. Is er sprake van een doorstart, bespreek dan de adviesprocedure. Uw OR heeft namelijk maar een paar dagen om het advies te formuleren. Het is dus van belang – zowel voor de OR als voor de curator – dat het proces gestroomlijnd mogelijk verloopt. Hebben meerdere kandidaten interesse in uw organisatie, vraag de curator dan om de namen van deze kandidaten. Analyseer die partijen, met name op de gevolgen voor de werkgelegenheid en bespreek deze gevolgen met de curator. Ook voor de curator is werkgelegenheid namelijk een belangrijk criterium voor zijn besluit. Probeer afspraken te maken met (een vertegenwoordiger van) de kopende partij. De bestuurder verkoopt en heeft na de overname niets meer te vertellen. Daarom is het belangrijk dat uw ondernemingsraad de voorwaarden bespreekt met de nieuwe eigenaar van uw organisatie. Houd er rekening mee dat dit soort verkoopprocessen vaak onvoorspelbaar verlopen en bijna altijd meer tijd kosten dan verwacht. Laat u niet onder (tijds)druk zetten, zorg dat uw ondernemingsraad de belangen van uw achterban goed behartigt.

Dit artikel wordt u aangeboden door:

 

Peter Meijer, OR-adviseur, e-mail: pm@petermeijer.nl, tel: 06 53 32 35 36 en

Rick de Jong, OR-adviseur, e-mail: rick@rdja.nl, tel: 06 51 03 41 07

Nieuwjaarswens 2018 ‘Durf’ & ‘Lef’

2017 is voorbijgevlogen

Het jaar 2017 is voor ons voorbijgevlogen en nu is het de tijd van het jaar om terug en vooruit te blikken. Terugkijkend naar onze organisatie, kan ik daar alleen maar zeer tevreden, positief en trots over zijn. Het afgelopen jaar voerden we nog meer mooie advies- en instemmingsopdrachten uit en hebben we veel nieuwe trainingen mogen toevoegen.

 

Groei

Dit jaar stond in het teken van groei. Groei van het aantal nieuwe opdrachtgevers. Groei van het aantal adviesopdrachten. Groei van het aantal mooie resultaten die we samen met de ondernemingsraden hebben bereikt. Groei van ons netwerk; we hebben intussen een organisatiepsycholoog en een opleidingsdeskundige mogen verwelkomen binnen ons team.

 

Ons goede doel: Stichting Dag Zonder Zorgen

Ook ons initiatief en tevens ons goede doel, Stichting Dag Zonder Zorgen, groeit. In het afgelopen jaar mochten we een geweldige Dag Zonder Zorgen organiseren en ook hebben we als stichting ‘Sinterklaas On Tour’ kunnen realiseren. In 2018 zullen 180 gezinsleden met een ‘kleine portemonnee’ kunnen genieten van een onvergetelijke Dag Zonder Zorgen. Ik ben zeer trots op het team en op alle sponsors die dit mogelijk maken.

 

Een werkgevers-regeerakkoord

Maar er is ook bezorgdheid. Met klimmende ongerustheid hebben we de totstandkoming van het regeerakkoord gevolgd, dat in toenemende mate gevoed lijkt vanuit een ‘werkgeverslobby’, met minimale ruimte voor invloed van werknemers. De voorstellen vanuit de werkgevers neigen mijns inziens naar een steeds grotere disbalans van de onderlinge solidariteit en een groeiende ongelijkheid. Met name het dicterende karakter stuit ons tegen de borst; er lijkt nog maar weinig ruimte voor een ‘gezonde’ discussie om ervoor te zorgen dat allerlei belangen van diverse belanghebbenden worden meegenomen in een te nemen besluit. Het creëren van maximale ruimte voor deze gezonde discussie, het opkomen voor belangen en over deze belangen onderhandelen; dát is juist waar we als RdJ Training & ORganisatie Advies voor staan.

 

Moderne medezeggenschap

Ook kijken we met lichte bezorgdheid naar de ‘moderne medezeggenschap’ die in de OR-branche steeds meer terreinwinst lijkt te boeken. En dan gaat het ons niet om de discussie over ‘moderne medezeggenschap’ en om de kansen die hier liggen, maar voornamelijk om de wijze waarop deze ‘moderne medezeggenschap’ in toenemende mate wordt ingevoerd. Het lijkt er namelijk sterk op dat de medezeggenschap steeds minder invloed krijgt op het ‘principebesluit’ en zich steeds meer lijkt te concentreren op enkel de uitvoering van het besluit. Dit gaat gepaard met kleinere ondernemingsraden en het ‘besparen’ op OR-uren, zonder dat er een gezonde discussie ontstaat over het principe van de voorgenomen besluiten. Het lijkt er steeds meer op dat ondernemingsraden alleen nog worden ingezet om ‘draagvlak’ te creëren voor de uitvoering van een besluit, zonder een goede en gezonde discussie over het nut en de noodzaak van dat besluit. Om die discussie dan toch te voeren, vergt veelal ‘durf’ en ‘lef’ van de ondernemingsraad, naast kennis van zaken en snappen hoe de hazen lopen.

 

Wens voor 2018

Mijn wens is dat ondernemingsraden komend jaar meer ‘durf’ en ‘lef’ weten te vinden en zich inhoudelijk méér verdiepen, om een gezonde discussie aan te gaan over het nut en de noodzaak van de besluiten die binnen de onderneming worden genomen. Een discussie die zich niet alleen dient te beperken tussen ‘voor’ of ‘tegen’ zijn, maar een discussie waarbij een sterke inhoudelijke mening van de OR wordt verwerkt in een sterk advies, dat tot échte resultaten leidt.

Daarbij moeten we niet vergeten dat bestuurders grote invloed hebben op de samenwerking met de ondernemingsraad en de wijze waarop zij de OR kunnen betrekken bij de besluitvorming. Vroegtijdige betrokkenheid gaat gepaard met ‘durf’ en ‘lef’ van zowel de bestuurder als de OR. Laat dit mijn wens zijn voor 2018. Dan weet ik zeker dat de ondernemingsraad zijn toegevoegde waarde meer dan verzilvert in het jaar 2018.

 

Bedankt voor het geven van uw vertrouwen

Wij willen u nogmaals bedanken voor de mooie, spannende en soms ook lastige voorgenomen besluiten waarbij we gezamenlijk zijn opgetrokken. Maar vooral willen wij u bedanken voor het geven van uw vertrouwen. Het vertrouwen om, samen met u, op te komen voor de belangen van uw collega’s, waarbij we het organisatiebelang niet uit het oog zijn verloren. In veel gevallen was daar durf en lef voor nodig. We hebben veel respect voor alle ondernemingsraden die ervoor gáán. Dit was (en is) soms zeker niet makkelijk, maar het uiteindelijke resultaat mag er zijn.

 

2018 het jaar van ‘Durf’ en ‘Lef’

Rick de Jong

Namens het team van RdJ Training & ORganisatie Advies wensen wij iedereen een ontzettend invloedrijk 2018 toe met een goede dosis ‘Durf’ en ‘Lef’. Wij hopen iedereen in 2018 weer te mogen verwelkomen en dat we wederom met veel trots, inzet en onze expertise ondernemingsraden kunnen helpen bij het uitvoeren van hun medezeggenschapstaken.

 

Met vriendelijke nieuwjaarsgroet,

 

Rick de Jong

 

 

Ondernemingsraad, zó werkt u succesvol met commissies! Een stappenplan.

[vc_row][vc_column][vc_column_text]OR commissiesUw ondernemingsraad werkt met commissies. Zó zorgt u voor een effectieve werkwijze!

Een stappenplan voor het instellen van commissies en het benoemen van commissieleden zodat er echt werk wordt verzet.

Stel: de OR-verkiezingen zijn achter de rug en tijdens de eerste vergadering van de nieuwe ondernemingsraad heeft u het dagelijks bestuur gekozen. Nu moet u alleen nog bepalen wie er zitting nemen in de commissies die ooit zijn ingesteld. Vaak gebeurt het benoemen van de commissieleden op basis van het ‘wie-zijn-hand- opsteekt-is-de-klos-principe’. Dat kan, maar als u écht iets aan uw commissies wilt hebben, is een andere aanpak nodig.

Veel ondernemingsraden werken met één of meer commissies, dus de kans is groot dat dit ook geldt voor úw OR. Hoe zorgt u er dan voor dat u echt iets aan die commissies heeft? Hoe zorgt u ervoor dat de commissieleden precies weten wat er van hen wordt verwacht? En heel belangrijk: hoe voorkomt u dat de commissies zinloos werk doen doordat hun werk telkens nog eens door de gehele ondernemingsraad opnieuw wordt gedaan? Hoe zorgt u ervoor dat commissieleden niet gefrustreerd raken en dat de OR niet teleurgesteld raakt in zijn commissies? In dit artikel krijgt u antwoord op al deze belangrijke vragen.

 

Ad-hoc of een vaste commissie?

Een ad-hoc commissie kunt het beste samenstellen op basis van de benodigde kwaliteiten en kennis die nodig zijn om een tijdelijke opdracht te volbrengen. Dit kan bijvoorbeeld een adviesaanvraag zijn maar ook een initiatiefvoorstel vanuit de ondernemingsraad. Veelal kunt u ook andere collega’s betrekken die geen lid zijn van de OR.

De vaste commissies gaan veelal over een overkoepelend thema. De meeste voorkomende thema zijn financiën, VG(W)M, Sociale en PR. Binnen deze thema komen terugkerende onderwerpen terug zoals ziekteverzuim, de begroting, RI&E, nieuwsbrieven et cetera. Dit geeft de commissieleden de mogelijkheid om zich te verdiepen in een specifiek onderwerp zodat zij specialisten worden in het desbetreffende onderwerp. En als u instellingsbesluit heeft voor de commissie dan heeft u recht op drie dagen scholing per jaar. Maak gebruik van dit scholingsrecht en zorg ervoor dat u een serieuze gesprekspartner kan worden voor de organisatie, HR en bestuurder.

 

Waarom bestaan commissies?

Commissies bestaan om het werk van de ondernemingsraad te vergemakkelijken, in de eerste plaats doordat het dan niet nodig is om álle onderwerpen met de gehele ondernemingsraad te bespreken. Dat scheelt immers tijd. Bovendien is een kleiner[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]Vermijdt het ‘wie-zijn-hand- opsteekt-is-de-klos-principe’[/dt_quote]gezelschap vaak veel effectiever. Daarnaast kunnen commissies vaak dieper in een bepaald onderwerp duiken dan de gehele OR en dat kan de grondigheid van het OR-werk verbeteren. Verder kunnen commissies agendapunten voorbereiden, zodat de OR-vergadering veel sneller en effectiever verloopt.

 

Afspraken maken

Het benoemen van commissies gebeurt vaak zonder veel discussie. Vingers opsteken, belangstelling inventariseren, een beetje schuiven, en commissieleden benoemen. Klaar! Maar om als ondernemingsraad écht iets te hebben aan het werk van de commissies, moet u vóór het benoemen van commissies eerst over de volgende punten heldere afspraken maken, bij voorkeur schriftelijk:

  • Met welke onderwerpen gaan de diverse commissies zich bezighouden?
  • Welk mandaat krijgen de commissies?
  • Hoe rapporteren de commissies?
  • Welke faciliteiten krijgen de commissies?
  • Wie coördineert het commissiewerk?

Als u hierover duidelijke afspraken heeft gemaakt, weet ieder OR-lid wat er van hem wordt verwacht als hij in een commissie gaat zitten. Pas dan kunnen mensen echt gemotiveerd kiezen voor een plek in een bepaalde commissie, of juist besluiten om hiervan af te zien. Hierna gaan we op al deze punten dieper in.

 

1. Stel vast met welke onderwerpen elke commissie zich moet bezighouden

Eerst moet u met elkaar vaststellen waarmee de diverse commissies zich gaan bezighouden. Iedereen heeft zo’n zijn eigen gedachten over welke onderwerpen in welke commissies behandelt dient te worden. Voordat de leden een keuze maken qua commissie, is het dus erg handig dat ze weten waar ze voor kiezen.

De beste werkwijze is dan de volgende: hang vellen papier aan de muur met bovenaan elk vel de naam van de commissie. Laat vervolgens ieder OR-lid per commissie zijn onderwerpen op die vellen schrijven. Dit kan met steekwoorden gebeuren, bijvoorbeeld als volgt:Stappenplan

  • financiële commissie: Begrotingen, maandverslagen, orderportefeuille, bezettingsgraad;
  • arbo/VGWM-commissie: risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E);
  • sociale commissie: ziekteverzuim, medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO); inhuur van mensen, scholing;
  • communicatie of PR-commissie: achterban, nieuwsbrief, jaarverslag.

U heeft dan per commissie een lijst van mogelijke onderwerpen. Vervolgens laat u met de commissies prioriteiten stellen. Aan het eind van de discussie heeft u per commissie een rijtje onderwerpen vastgesteld. Leg vast welke dit zijn.

 

2. Stel het mandaat van elke commissie vast

Naast de werkzaamheden moet ook worden vastgelegd welk mandaat een commissie heeft. Daarbij moet antwoord worden gegeven op vragen als:

  • Mag de commissie met iedereen binnen de onderneming praten?
  • Mag de commissie namens de OR onderhandelen?
  • Mag de commissie namens de OR besluiten nemen?
  • Mag de commissie zelfstandig  met  de achterban overleggen?

Leg vast dat de bevoegdheden van een commissie niet voor eeuwig worden vastgesteld, maar dat deze door de OR – eventueel op initiatief van de commissie – kunnen worden gewijzigd als de situatie hierom vraagt.

Het mandaat geeft de mate van zelfstandigheid van een commissie aan. Het kan goed zijn dat u – als u in een commissie zit – liever niet de verantwoordelijkheid draagt voor arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen. Het kan ook zijn dat u het helemaal niet leuk vindt om telkens terug te moeten naar de OR voor een punt dat u zelf wel denkt te kunnen oplossen. Het is goed om vóórdat u in een commissie zitting neemt te weten of het verleende mandaat u wel bevalt.

 

3. Maak afspraken over de wijze van rapporteren door de commissies

Veel commissies hebben een hekel aan het opstellen van schriftelijke rapportages; dit is nu eenmaal geen leuk klusje. Maar het moet wel gebeuren, want veel interne spanningen in ondernemingsraden komen voort uit mondelinge rapportages vanuit commissies. Dit komt vooral doordat deze veel verwarring kunnen zaaien: is het nu wel of niet zogezegd? Of is het gewoon verkeerd begrepen? Zeiden de commissieleden nu hetzelfde of niet? Daarom is het opstellen van een kort schriftelijk verslag noodzakelijk.

 

4. Bespreek de faciliteiten van de commissies

Hoewel de wet bepaalt op welke faciliteiten OR-commissies recht hebben, is het raadzaam om deze kort te bespreken. Geef per commissie concreet aan welke faciliteiten zij hebben, waarbij u onder meer kunt denken aan:

  • vergaderruimte;
  • vergadertijd;
  • vrijstellingen;
  • scholing;
  • ondersteuning door de (ambtelijk) secretaris.

Spreek verder af dat de commissies vrij zijn om hun vergaderingen en overige activiteiten te plannen wanneer zij dat zelf willen, mits zij hierbij rekening houden met de OR- vergaderingen en de overlegvergaderingen (met de bestuurder). Stem de geplande data wel even af met de afdeling personeelszaken.

 

5. Wie coördineert de commissies?

Als de ondernemingsraad zijn taken goed vervult en ook de commissies aan het werk zijn, ontstaat vanzelf de behoefte aan coördinatie. Meestal gebeurt dit door de voorzitter, soms met ondersteuning van een (ambtelijk) secretaris. Hierbij kunnen spanningen aan het licht komen. Zo kan de voorzitter van mening zijn dat de commissies te weinig doen, of soms juist te veel. De commissies kunnen de OR-voorzitter te dictatoriaal vinden of juist te weinig betrokken. Door hierover heldere afspraken te maken en deze schriftelijk vast te leggen, kunt u dergelijke spanningen zo veel mogelijk vermijden.

 

6. Commissieleden benoemen

Pas nadat alle afspraken zijn gemaakt, is het tijd om de commissieleden te benoemen. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat álle commissiezetels vacant zijn, want na de verkiezingen zijn alle commissies ‘leeg’ gemaakt. Dit betekent dat niemand aanspraak[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]’Had je dat niet eerder kunnen zeggen!’[/dt_quote]kan maken op een plaats in een specifieke commissie. Vervolgens mogen alle OR-leden hun voorkeuren gemotiveerd kenbaar maken. Daarna is het aan de OR-leden om de commissieleden te kiezen. Een goede combinatie van ervaring en vers bloed is hierbij ideaal. Maak hierover goede afspraken, bijvoorbeeld door af te spreken dat een commissie minimaal één nieuw OR- of commissielid moet bevatten.

 

7. Maak een opdracht voor de commissie als OR

Je hebt als commissie zaken uitgezocht, je bent trots op het (tussen)resultaat en je presenteert deze aan de OR. Als je klaar bent met presenteren krijgt u van de resterende OR-leden allerlei vragen waarvan u zich afvraagt of de leden dit niet eerder hadden kunnen zeggen. Vragen als:

  • Heb jullie hiernaar gekeken?
  • Hebben jullie met die gesproken?

Bepaal daarom alvorens de commissie aan de slag gaat met elkaar de werkzaamheden en het resultaat (de opdracht) van een commissie en leg deze schriftelijk vast in de vorm van een zo helder mogelijke opdracht van de gehele OR aan de commissie. De commissie is zelf verantwoordelijk voor de uitvoer en de aanpak met in achtneming van de eerdere gemaakte kaders.

 

Regelmatig evalueren

Het kan verstandig zijn om regelmatig te evalueren wat elke commissie heeft gedaan. In het begin kan dit bijvoorbeeld om de drie maanden gebeuren; als men eenmaal gewend is, kunt u volstaan met één keer per half jaar. Hierbij moet u met elkaar de volgende vragen beantwoorden:

  • Zijn de afspraken goed vastgelegd?
  • Is volgens de afspraken gehandeld?
  • Heeft de OR duidelijke opdrachten gegeven aan de commissies?
  • Is het werk van de OR daadwerkelijk verlicht door het commissiewerk?
  • Is de OR tevreden over de wijze van rapporteren door de commissies?
  • Is de OR tevreden over de diepgang van de rapportages van de commissies?
  • Zijn de commissies tevreden over wat de OR met hun aanbevelingen heeft gedaan?
  • Hebben we per onderwerp bereikt wat we wilden bereiken?
  • Hoeveel tijden hebben de commissies nodig gehad?
  • Hadden de commissies de beschikking over voldoende faciliteiten?
  • Zijn er onderwerpen die we moeten afvoeren omdat het zinloos werk is?
  • Moeten we onderwerpen toevoegen aan de takenlijst van één of meer commissies?
  • Wat moeten we beter doen?

 

Hulp nodig bij het echt laten werken van de OR-commissies

Wilt u echt effect gebruik maken van de OR-commissies dan kunt u ons altijd bellen. U kunt ons benaderen onder telefoonnummer+31 30 87 89 687 [ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][dt_button link=”https://rdja.nl/contact/” animation=”fadeIn” size=”medium” icon=”fa fa-chevron-circle-right”] Neem contact met ons op voor het echt laten werken van OR commissies[/dt_button][ultimate_spacer height=”40″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][/vc_column][/vc_row]

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

OR aanpak van informeel overleg met de bestuurder!

De directeur wil ‘informeel overleggen’ met de ondernemingsraad. Herken het handelen van de bestuurder en de valkuilen voor de OR!

Veel OR-en voeren naast formeel overleg met hun bestuurder ook nog informeel overleg. Meestal loopt dit prima, maar informeel overleg kan ook voor problemen zorgen, vooral als u dit wordt opgedrongen door een directeur die alleen maar zijn zin wil doordrijven bij een belangrijke adviesaanvraag. Wat u dan moet doen? Ervoor zorgen dat u zélf de regels vaststelt!

Stel: uw ondernemingsraad is druk bezig een belangrijke adviesaanvraag te behandelen. Dan belt de bestuurder de voorzitter van de OR. Of u even tijd voor hem heeft. Nieuwsgierig – en ook wel een beetje gevleid – belandt u op zijn kamer. Het informeel overleg is begonnen…

 

De rol van de directeur

Stel: u bent zelf directeur. U heeft samen met het management team (MT) een plan voor een reorganisatie bedacht.[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]Wat zou u doen als directeur?[/dt_quote] U heeft de goedkeuring van de Raad van Commissarissen (RVC) al op zak. MT en RVC gaan nu rustig toekijken hoe u uw plan erdoor krijgt bij de ondernemingsraad. Maar de OR kan dwars gaan liggen, zeer kritisch zijn en het personeel mobiliseren. Dat zou niet goed zijn voor uw plan én voor uw reputatie. Dus wat doet u? U probeert het hele proces onder controle te krijgen.

 

De smaakmakers

U wilt weten waar de weerstanden van de OR liggen én wie de smaakmakers binnen de OR zijn. Vervolgens probeert u de smaakmakers te overtuigen door hen persoonlijk te benaderen. Zó zou u het waarschijnlijk ook doen als u directeur zou zijn. U bent echter geen directeur, maar OR-lid, met andere verantwoordelijkheden. En als OR-lid moet u zich realiseren dat er – naast de vele directeuren die het goed doen – altijd wel bestuurders zijn die het spel minder prettig spelen.

 

Het minder prettige spel

Het minder prettige spel ziet er nog weleens als volgt uit. De bestuurder probeert maatjes te worden met de smaakmakers binnen de OR. Hij spreekt u persoonlijk aan en lijkt u in vertrouwen te nemen. Hij toont waardering en begrip voor uw inzet en aanpak. Vervolgens dringt hij aan op een spoedig en positief advies, want de goede werknemers dreigen weg te lopen en de klanten ook.

 

‘Geheime Ontwikkelingen?’

Als hij die toezegging niet onmiddellijk krijgt omdat u hem duidelijk maakt dat u het advies zorgvuldig wilt voorbereiden, zijn er ‘ontwikkelingen’. Die zijn niet officieel – en dus geheim – en mogen niet aan de OR verteld worden. De ‘ontwikkelingen’ zijn dat de aandeelhouder erover denkt om de aangevraagde investeringen niet te doen als de OR niet snel met een advies komt. Hij wil een gemotiveerde onderneming, zonder gezeur.

 

Informele toezegging

De directeur wil van u een uiterste datum horen waarop u met uw advies komt. Als hem dat niet lukt, probeert hij nogal eens om een deel van de plannen alvast te mogen uitvoeren. Hij kan vragen: “Mogen we de sleutelfiguren in de nieuwe organisatie alvast benoemen?”[dt_quote type=”pullquote” layout=”right” font_size=”h4″ size=”3″ /dt_quote]Informeel overleg hoort erbij[/dt_quote] Hij probeert dan informeel een toezegging van u te krijgen. Als u hem niet tegenspreekt, blijkt hij dit later gemakkelijk als een toezegging op te vatten. Toestemming voor het uitvoeren van een detail vat hij veel breder op. Als hij onder voorwaarden toestemming heeft gekregen, zal hij de voorwaarden vergeten. Ook werkt hij met vage beloftes.

 

Moeilijke situatie

Voor de voorzitter of het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad is dit een moeilijke situatie. U voelt zich best wel gevleid dat de directie speciaal met u wil praten. Het is niet alleen maar onzin waar de directie mee komt. U krijgt het vervelende gevoel dat u tussen directie en OR in komt te staan. Toch wilt u het beste voor de mensen.

 

Hummmm…

Als u echter geen barst van de dreigementen van uw directeur gelooft, kunt u hem dat niet makkelijk in zijn gezicht zeggen. Het is ook lastig om keihard te stellen dat u geen toestemming voor onderdelen van de reorganisatie wilt geven omdat u daarmee de positie van de ondernemingsraad verzwakt. Tot slot is het ook lastig om ter plekke alle consequenties te overzien van wat er gezegd en gevraagd wordt.

 

Onvermijdelinformeel overlegijk

Informeel overleg is – zeker in spannende situaties onder tijdsdruk – vrijwel onvermijdelijk. Er moeten dingen geregeld worden, er moet extra informatie komen én u kunt niet voor elk detail een voltallige overlegvergadering bijeenroepen. U moet als OR ook het een en ander aan het dagelijks bestuur kunnen overlaten. Sommige OR-leden zullen zeggen: “Als de directeur wat te melden heeft, komt hij dat maar aan de hele OR vertellen.” Hiermee houdt u echter niet tegen dat de directie het dagelijks bestuur bij zich roept. U kunt een gesprek met uw directeur nu eenmaal niet weigeren. Als u geen informeel overleg wilt, gebeurt dit uiteindelijk tóch als de directie het wil. Wat u wél kunt doen, is duidelijke regels stellen. Doe dat dan ook.

 

Bepaal de regels

Bepaal vooraf welke spelregels u wilt hanteren: Wie gaat het doen?” en “Wat is het mandaat?” Meestal gebeurt het informeel overleg door de voorzitter en de secretaris. Het is altijd beter om sámen te gaan. U hoort soms verschillende dingen; dan kunt u elkaar corrigeren. En het risico dat u dingen in de mond krijgt gelegd, is bij twee personen veel minder groot dan wanneer u alleen zou gaan.

Geef als OR geen mandaat om voor bepaalde zaken toestemming te geven. Niet voor het uitvoeren van delen van de reorganisatie, maar ook niet voor de mededeling dat er voldoende informatie is. Accepteer niet dat ‘geheimen’ informeel aan het dagelijks bestuur worden meegedeeld.

 

Regels mededelen

Deel in een overlegvergadering duidelijk aan de directeur mee wat de regels zijn. Maak hem duidelijk dat het de ondernemingsraad als geheel is die de besluiten neemt en dat u elk besluit schriftelijk zult mededelen om misverstanden te voorkomen. Maak hem ook duidelijk dat dit inhoudt dat het dagelijks bestuur geen toezeggingen kan doen. Zorg ervoor dat datgene wat u meedeelt ook wordt vastgelegd in de notulen of in een brief. Bij een dergelijke aanpak wordt het risico op onaangename verrassingen vrijwel nihil.

 

 

[vc_row type=”vc_default” css=”.vc_custom_1477645016173{margin-bottom: 20px !important;border-left-width: 5px !important;background-color: #f6f6f6 !important;border-left-color: #1386a7 !important;border-left-style: solid !important;}”][vc_column][ultimate_heading main_heading=”Wilt u niets missen?” heading_tag=”h3″ alignment=”left” main_heading_margin=”margin-top:5px;”]Ontvang gratis als eerste onze blogs en praktische tips.[/ultimate_heading][ultimate_spacer height=”10″ height_on_tabs=”15″ height_on_tabs_portrait=”15″ height_on_mob_landscape=”15″ height_on_mob=”15″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image image=”16959″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text][newsletter_signup_form id=2][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]

 

 

RdJ Training & Organisatie Advies organiseert een uniek klantevent met Daniel Shapiro

Op één van de laatste zonnige zaterdagavonden was ons team met dertig klanten aanwezig bij seminar van FP&P en Maven Publishing met als hoofdgast Daniel Shapiro. Zijn laatste boek ‘Negotiating the Nonnegotiable’ is zojuist verschenen in het Nederlands en vertaald als Duurzaam onderhandelen. Hierin legt Shapiro (45) uit hoe je je moet opstellen in complexe psychologische conflicten.

 

Wij vinden het belangrijk om onze klanten een platform te bieden waarbij zij ervaringen kunnen uitwisselen op een bijzondere locatie met een inspirerende spreker. In een uitverkochte zaal waar 200 personen aanwezig waren, was een gedeelte van de zaal voor ons gereserveerd.

 

Shapiro ging in op de valkuilen van onderhandelen bij emotioneel beladen conflicten en tips hoe je die kunt vermijden. Shapiro staat bekend om zijn bevlogen lezingen waar hij zijn publiek actief bij betrekt. Door zijn jarenlange ervaring putte hij uit een schat aan voorbeelden en anekdotes variërend van de WAR-room tot aan onderhandelingen aan de keukentafel met partner en kinderen. Het publiek werd aan het denken gezet over onder andere: Hoe kunnen we het beste de Brexit aanpakken? Moeten we wel onderhandelen over vrede? Wat is eigenlijk de beste manier om een conflict met je baas te beëindigen? En hoe voorkom je dat je iedere avond weer ruzie met je partner hebt over de afwas? Op ludieke wijze werd iedereen aan het denken gezet over de complexheid van onderhandelen.

 

Mensen gaan er vaak ten onrechte vanuit dat je een conflict kunt oplossen als ware het een wiskundig probleem. Maar conflicten gaan vooral over emoties, dat is ons wel duidelijk geworden deze avond. Om uit een conflict te komen moeten we die emoties beteugelen en neutraliseren. En dat gaat veel verder dan het op een rijtje zetten van argumenten. Het gaat zelfs verder dan het in kaart brengen van de wederzijdse emoties. Je kunt emotionele conflicten alleen maar oplossen door heel goed naar jezelf kijken.

 

Na afloop leidde Robert Jan Steinmetz, onderhandelexpert van Frits Philips jr. & Partners het panelgesprek op basis van praktische handvatten waarbij Shapiro’s inzichten werden toegepast op basis van vragen vanuit het publiek. Het panel bestond uit Alexander Rinnooy Kan, Eerste Kamerlid voor D66 en hoogleraar economie en bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam en Liesbeth van Tongeren, Kamerlid voor Groenlinks.

 

klantevent 2017 Daniel ShapiroNa afloop van de lezing was ik verheugd dat Shapiro mee wilde werken aan onze groepsfoto voor het klantevent. Als dank voor ieder zijn aanwezigheid overhandigde ik het boek ‘Duurzaam Onderhandelen’ en een extra luisterboek ‘Onderstroom’ of ‘De vijfde revolutie’. Het boek werd persoonlijk gesigneerd door Daniel Shapiro. Eén van de belangrijke lessen van Shapiro is dat je in een onderhandelingssituatie verbinding legt op basis van oprechte interesse in de ander. Shapiro nam voor iedereen ruim de tijd om een persoonlijk aantekening te schrijven in het boek.

 

Het was een geslaagd klantevent wat ons team in korte tijd heeft neergezet. Wilt u ons volgende klantevent niet missen? Hou dan onze website in de gaten en schrijf u in op onze nieuwsbrief!

 

Ik kijk uit naar een verdere intensieve samenwerking met Maven Publishing om met de volgende klantevents weer bij een aantal interessante lezingen aanwezig te zijn.

 

Met vriendelijke groeten en tot ons volgende klantenevent,

RdJ

Rick de Jong

 

Boek ‘Duurzaam Onderhandelen’ bestellen

Duurzaam onderhandelen

Via onderstaande link kunt u het boek bestellen bij Maven Publishing.

https://www.mavenpublishing.nl/boeken/duurzaamonderhandelen/

Daniel Shapiro is oprichter en directeur van het Harvard Negotiation Program, universitair hoofddocent aan Harvard Medical School én door het World Economic Forum uitgeroepen tot Young Global Leader. Hij is in Nederland voor de lancering van zijn boek Duurzaam onderhandelen.

Maven Publishing is gespecialiseerd in het toegankelijk maken van wetenschappelijke kennis over menselijk gedrag. Elk jaar worden de meest interessante nieuwe inzichten en onderwerpen op dit gebied geselecteerd. Maven Pubishing geeft boeken en e-boeken uit en organiseert Mavenementen.

X